Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Transkript

1 Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

2 dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem fagprofessionelle og djøfere De syv ledelsespositioner Substantiel ledelse

3 Ledelse er vigtigt! Fastsætte mål, udvikle strategi, skabe trivsel, udnytte ressourcer og kapacitet Skabe refleksionsrum Sikre at alle kender deres opgaver og ved hvilke kerneydelser, der skal leveres Medarbejderen skal kunne passe sit job Tjene det almene vel og friheden

4 Tese: ledelsesrummet ændrer karakter Flere styringsformer sameksisterer og sammenblandes: Hierarkisk ledelse Styringsbaseret ledelse Styringsfikseret ledelse Ledelsesrummets kompleksitet vokser..

5 Fra den liberale stat til konkurrencestaten Liberale stat velfærdsstat konkurrencestat (hierarkisk styring) (styringsbaseret) (styringsfiksering) stat stat stat Familie marked familie marked familie marked

6 Den danske kontekst Velfærdsstatens udbygning: den socialdemokratiske velfærdsstat Velfærdsstatens forudsætning: fuld beskæftigelse Kraftig vækst i den offentlige sektor Politisk-økonomisk krise Kritikken mod den offentlige sektor Kritikken mod velfærdsstaten En stigende legitimitetskrise

7 Hvad driver væksten i den offentlige sektor? Institutioners egendynamik Professionaliseringen og udviklingen af nye og flere professioner Rettighedsudviklingen og kampen for mere velfærd Sociale rettigheder og velfærdsydelser som middel til magt og indflydelse Borgernes pres og de stigende forventninger Samfundets stigende kompleksitet skaber flere udfordringer og flere problemer

8 Indre og ydre pres på velfærdsstaten Væksten i den offentlige sektor Udgiftsstyringen i krise Kritikken af den offentlige sektor Kritikken af velfærdsstatens vækst Ændringer i de ydre eksistensbetingelser: fra oliekriser, Bretton Woods-sammenbrud til EU s indre marked og globalisering..

9 Overgangen fra velfærdsstat til konkurrencestat Afslutningen på den Kolde Krig Kraftig økonomisk internationalisering EU s indre marked Truslen fra den globale verden Den offentlige sektor ændrer karakter (bl.a. indførelse af new public management) Fra styringsbaseret til styringsfikseret ledelse En begyndende markedsgørelse

10 Den politiske konsensus Bred opbakning til en række logikker der understøtter konkurrencestaten Globaliseringen ses som en undtagelsestilstand, der nødvendiggør ny politik herunder en konkurrencestat

11 Ledelsesrummet ændrer karakter.. - konflikten mellem professionerne og djøf erne Måleregimer Tillid og følgeskab Legitimitet værdikonflikter Alle offentlige institutioner bliver instrumenter til overlevelse (konkurrencekraft) Fra styringsbaseret til styringsfikseret ledelse

12 Strukturel værdikonflikt Velfærdsstatens grundværdier Tryghed Konkurrencestatens grundværdier Pointkapløb Fællesskab Individualisme Lighed Ulighed Velfærdsstatens præmisser, logikker og værdier Konkurrencestatens præmisser, logikker og værdier 12

13 Værdikonflikten mellem velfærdsstat og konkurrencestat De nye problemer Værdifulde løsninger Værdikonflikt mellem velfærdsstat og konkurrencestat Danmarks overlevelse: Den højspændte politiske dagsorden Det uklare ledelsesrum: De 7 ledelsespositioner Substantiel ledelse og realistisk strategiarbejde Styringsfikseret ledelse 13

14 Strukturelle modsætninger og styringsfikseret ledelse producerer ineffektive ledelsespositioner 1. Faglig ledelse: Det faglige er omdrejningspunktet for lederen 2. Administrativ ledelse: Administration og økonomi er lederens primære fokus 3. Vejrhaneledelse: Lederen lader medarbejdere og politikere afgøre, hvad der skal ske 4. Teflonledelse: Lederen tager ikke ledelsesopgaven på sig, for den anses ikke for at være vigtig 5. Stresset ledelse: Lederen tager alle typer af opgaver til sig og er ved selv at drukne i dem 6. Pseudoledelse: Lederen iscenesætter sig som en leder, der har styr på det. Men det er bestemt ikke tilfældet, selv om fine managementudtryk anvendes 7. Selvhævdende ledelse: Lederen ser sig selv som en gave til organi-sationen 14

15 Konkurrencestaten og ledelsesrummet Magten centraliseres Top-down styring Statens autoritære træk Samfundsvisionen Politisk middel/mål-tænkning Konsensus politikkens konsekvenser Objektive løsninger

16 Styringsformer i konkurrencestatens tidsalder Flere styringsformer sameksisterer og sammenblandes: - Hierarkisk ledelse - Styringsbaseret ledelse - Styringsfikseret ledelse

17 Velfærdsstat og styringsbaseret ledelse I efterkrigstiden er alle enige om at udvide velfærdsstaten, og målet er at sikre ydelser, som er baseret på fagprofessionelle kompetencer. Den styringsbaserede ledelse bygger således på en konsensus om, at ydelser og professionsfagligheder skal hænge sammen i en professionel offentlig sektor og rammesættes af lovgivning og regler.

18 Udviklingen af velfærdsstaten efter 2. verdenskrig og den dertilhørende vækst i den offentlige sektor skaber helt nye vilkår for lederne. Den universalistiske velfærdsmodel skaber behov for regler, kollektive systemer og styring, hvilket samtidig udvikler en styringsbaseret ledelsesform. Lederne skal sørge for, at systemet i den offentlige sektors logik virker.

19 Konkurrencestaten og styringsfiksering I konkurrencestaten er den styringsbaserede ledelsesform med regler, love og kollektive styringsordninger fra velfærdsstaten videreført, og derudover har staten og den offentlige sektor tilført en langt række styrings- og performanceværktøjer fra den private sektor. Problemet er, at der er en svag sammenhæng mellem indsats og resultater, fordi de fagprofessionelle medarbejdere og ledere oplever styringsfikseringen indskrænkende og demotiverende. Det vil sige, at konkurrencestatens ledelsesform i sig selv ofte virker kontraproduktiv i forhold til trivsel og effektivitet på de offentlige arbejdspladser. Mange fagprofessionelle står ganske enkelt af, når deres faglighed og identitet skal leanes, som de siger.

20 Velfærdsstaten, konkurrencestaten og den offentlige sektor Transformationen af den offentlige sektor herunder NPM Fra styringsbaseret ledelse til styringsfiksering Fra decentral forhandlingsstrategi til centralisering Evaluering, målsætning og benchmark

21 Byggesten til fortolkning af substantiel ledelse Ledelsestemaer Utidssvarende ledelse Substantiel ledelse Lighed Vi er alle lige i alle relationer. Lighedsromantik Vi er ligeværdige som mennesker men forskellige i forhold til kompetencer og roller, herunder i relationen ledelse medarbejder, fordi lederen har mere magt og indflydelse Magt Magt findes ikke, men det gør indflydelse, og det er Ledelse forudsætter magt noget, vi alle kan få på arbejdspladsen Relationen Vi tror på symmetri og balance mellem mennesker Forholdet mellem leder og medarbejder er baseret på asymmetri, der skal håndteres i samarbejde Rollen Ledere tror, at magten er givet til ham/hende som person, og han/hun derfor er noget særligt Magten er givet til lederrollen i en given periode på vegne af organisationen. Ydmyghed Samarbejdsgrundlag Forandringer og implementeringer Legitimitet Sammenfattende Medarbejderne forventes i kraft af ansættelsen at samarbejde og loyalt udføre opgaverne Medarbejderne medvirker til forandringer, når ledelsen siger det Lederen får automatisk støtte til sin rolle og magtbeføjelse i kraft af sin titel Lederskab med lav effektivitet og dårlig trivsel, jf. f.eks. praksisudgaver af den styringsfikserede ledelsesform og de syv ledelsespositioner Den relationelle kontrakt baseret på asymmetri samt mod og tillid Dialogisk dømmekraft og procesforståelse skal bruges i forandringerne Lederen skal selv opbygge sin legitimitet og skal gøre sig fortjent til medarbejdernes følgeskab, jf. ledelsesdyder i ord og handling Substantiel ledelse med høj effektivitet og trivsel 21

22 Fra den liberale stat til konkurrencestaten Liberale stat velfærdsstat konkurrencestat (hierarkisk styring) (styringsbaseret) (styringsfiksering) stat stat stat Familie marked familie marked familie marked