Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Transkript

1 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

2 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt mellemformstyre 7 forvaltninger ansatte 850 ledere ½ på pension om 5-7 år Høj grad af decentralisering

3 Kan vi hente hjælp i Leadership Pipeline? - håndtere de strategiske udfordringer og løfte ledelseskvaliteten? : Ja, det tror vi nok? 2012: Ja, det kan vi, men hvordan? 2013: Ja, vi øver og prøver os frem

4 : Ja, det tror vi nok? Søgen efter værdi og meningskabelse hvorfor og hvordan? Måske et caseforløb i et område? Spurgte i Toplederforum (de syv forvaltningsledelser) gå selv! Konkret forandringsforløb: ny ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet LP brugt som stilads og forståelsesramme, gentænkning og tydeliggørelse af lederopgaver, lederroller og ledelsesansvar Inspirere og sætte fri: Lade de 1000 blomster blomstre. LP anvendt ved: ledertalentudvikling stillingsopslag vedr. sekretariatschef rekruttering af direktør (lederteamets funktion og sammensætning) ledelsesinfo-system for at skabe struktur og mening En eksplorerende og bottum up-tilgang til udbredelse af LP

5 Lederprofiler på daginstitutionsområdet Ansvar og fokusering Prioriteter (et uddrag) Pædagogisk leder Dagtilbudsleder Områdeleder ansvarlig for børns trivsel, ansvarlig for drift og udvikling af ansvarlig for drift og udvikling udvikling og læring daginstitutionerne i af dagtilbudsområderne i medansvarlig for drift og dagtilbudsområdet området, fritidscentre og udvikling af daginstitutionen medansvarlig for drift og tværfagligt team medansvarlig for drift og udvikling af området medansvarlig for udvikling af udvikling af dagtilbudsområdet at skabe resultater sammen de fire områder og børne- og at skabe resultater sammen med de pædagogiske ledere familieområdet med medarbejdere at skabe resultater sammen med dagtilbudslederne Sikre og fremme børns trivsel, udvikling og læring Sikre børns ret til at indgå i inkluderende fællesskaber Sikre, at børn har nære og ansvarlige voksne Sikre, at børn og deres forældre oplever helhed og sammenhæng i indsatser, fx ved overgang fra dagpleje og ved overgang til skole Planlægning, udmøntning og opfølgning i forhold til det pædagogiske arbejde med udgangspunkt i den pædagogiske læreplan Planlægning, udmøntning og opfølgning i forhold til det ledelsesmæssige arbejde i dagtilbudsområdet Ansvar for og styring af dagtilbudsområdets økonomi og administration Den pædagogiske udvikling, herunder overordnet ansvarlig for dagtilbudsområdets perspektivplan Omsætning af mål og strategier, som fastlægges i samarbejde med pædagogiske ledere og områdebestyrelse Opretholdelse af pladsgarantien i dagtilbudsområdet Planlægning, udmøntning og opfølgning i forhold til det ledelsesmæssige arbejde i området Ansvar for og styring af områdets økonomi og administration Omsætning af forvaltningens overordnede politikker, mål og strategier Strategisk arbejde (op og ned samt til siden) Opretholdelse af pladsgarantien i området

6 : Ja, det tror vi nok? Hovedlinjer i de første resultater og erfaringer Ledelse på forskellige niveauer indebærer forskellige prioriteter, arbejdsværdier og færdigheder for at fremme ledelseskvaliteten LP kan være med til at fremme sammenhængskraften i de ledelsesrettede indsatser skærpe den røde tråd LP kan være med til at fremme strategiimplementeringen Lederudvikling med afsæt i LP kan skabe organisationsudvikling LP kan skabe fælles sprog og begreber om god ledelse på alle niveauer Resultat: skarphed på kerneopgaven i ledelse, nuancer og differientiering

7 HR 2012: Ja, det kan vi, men hvordan HR-udvikl.gr. Direktørgr. PL Leadership Pipeline FL erne? Lederne Resultat: involvering mhp. strategisk kobling, kvalificering og ejerskab

8 2013: Ja, vi øver og prøver os frem Fortsat søgen efter værdi og meningskabelse hvorfor og hvordan? Supplement til Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Særlig indsats i Ældre- og Handicapforvaltningen som led i strategi- og ledelsesudvikling LUS-værksted (tværgående gr.) Kvalificere indhold og proces: Tale mere ledelse og mindre opgaveløsning Fælles bagtæppe og kriterier Eksisterende aktiviteter: lederudvikling, ledertalentudvikling, og udviklingsprocesser mv. Hjemmeside om LP: fælles viden- og erfaringsplatform. Frisættende tilgang: De 1000 blomster, fx: Diplom-ledere, eksamensopg. Studerende, Aalborg Universitet Gode idéer Resultat: et kommunikations- og aktivitetsperspektiv, centralt og decentralt

9 Det Fælles Ledelsesgrundlag og LP DFL giver seks pejlemærker for god ledelse i Aalborg Kommune Indkredser fælles værdier for god ledelse LP tilbyder et mere detaljeret ledelsesgrundlag, der i særlig grad knytter sig til det enkelte ledelsesniveau. Anvendelse af LP kan dermed være med til yderligere at sikre og understøtte den ønskede ledelseskvalitet

10 Ældre- og Handicapforvaltningens LP Ledelseskompetence Niv. 1 Niv. 2 Niv. 3 Niv. 4 Niv. 5 Faglig ledelse Innovationsledelse Lede gennem andre ressourcer Attraktiv arbejdsplads Osv. Kick off seminar for alle ledere i ÆH (ca. 200) den 28. juni 2013 Fokusgrupper nedsættes og arbejder hen over sensommeren Ledelsesudvikling og -træning, ledelsesredskaber

11 De næste syv dias er et eksempel på kommunikation om LP til lederne Leadership Pipeline En ledelsesmodel med fokus på: 1) det enkelte ledelsesniveaus færdigheder, arbejdsværdier og prioriteret 2) otte kompetencefelter, der er særlige ved offentlig ledelse 3) passager mellem lederniveauer Udkast den 23. november 2012

12 Ledelsesniveau Fokus Leadership Pipeline Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier De otte særlige kompetencefelter Passager mellem lederniveauer Topchef Funktionel chef Leder af ledere Leder af medarbejdere Topchef Funktionel chef Leder af ledere Leder af medarbejdere Passage 4 Fra funktionel chef til topchef Passage 3 Fra leder af ledere til funktionel chef Passage 2 Fra leder af medarbejd. til leder af ledere Medarbejder Medarbejder Passage 1 Fra medarbejder til leder af medarbejdere

13 Det enkelte ledelsesniveau God ledelse afhænger af, hvad der ledes. Hovedtænkningen i den offentlige leadership pipeline er illustreret i følgende model: Det betyder, at hvert ledelses- Niveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder. Den offentlige leadership pipeline giver et bud på, hvad offentlig ledelse på det enkelte ledelsesniveau kræver af: færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Kilde: Model Den offentlige leadership pipeline fra bogen Leadership Pipeline i den offentlige sektor.

14 Topchef (lederniveau 1) Færdigheder Prioriteter Arbejdsværdier Kan tage et økonomisk og langsigtet perspektiv på organisationen. Kan kommunikere visionen for organisationen. Kan lede mange forskellige funktioner. Kan sammensætte et team af højtydende og ambitiøse funktionelle chefer. Har forståelse for omverdenen og kan agere i forhold til denne. Kan nå kortsigtede finansielle mål i balance med langsigtede mål. Skabe tid til refleksion og analyse. Bruge tid sammen med de funktionelle chefer. Værdsætte og bruge organisatoriske støttefunktioner. Lære at stole på de funktionelle chefer, acceptere gode råd og feedback fra disse. Tænke strategisk på tværs af funktioner. Værdsætte og forstå, hvad den enkelte funktion bidrager med.

15 De otte særlige kompetencefelter Ifølge den offentlige leadership pipeline beskriver de otte kompetencefelter, hvad der kræves for at lykkes som offentlig leder i Danmark. De otte kompetencefelter Med begrebet kompetencefelt menes primært færdigheder, men også aspekter af arbejdsværdier og prioriteter. Det skal bemærkes, at kravene i det enkelte kompetencefelt er lidt forskellige alt efter ledelsesniveau. Eksempelvis er kravene til i kompetencefeltet politisk tæft meget mere krævende på topchefniveauet end på de øvrige niveauer. Kilde: Model De otte kompetencer i offentlig ledelse fra bogen Leadership Pipeline i den offentlige sektor.

16 Topchef (lederniveau 1) 1. Politisk tæft 2. Faglig ledelse 3. Kommunikative kompetencer 4. Skabe ledelsesrum Kan stå til rådighed ad hoc for politikere, inspirere, påvirke og rådgive. Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser. Kan læse politisk kommunikation, dagsordener og relationer. Har og bruger uformelle netværk blandt aktører på den politiske scene. Har viden om myndighedsgrundlaget. Kan håndtere modsætninger imellem det politiske og det faglige system konstruktivt. Kan rumme manglende faglig rationalitet i de politiske beslutninger. Kan fremlægge og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og pressen. Kan balancere faglige og politiske hensyn og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst. Skal kunne kommunikere med alle samt kunne oversætte værdibaserede politiske budskaber til strategiske, organisatoriske implikationer og vice versa. Kan skabe og afklare sit ledelsesrum i forhold til politikere og resten af organisationen. Kan navigere i kaos og inkonsistente styresystemer. Kan være fremme i skoene på en ydmyg måde. Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse, som ofte tager halvdelen af topchefens tid, og som ikke ved meget om organisationen. 5. Strategi arbejde 6. Procesledelse 7. Navigere på den offentlige scene 8. Være rollemodel Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt, og acceptere at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv. Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse. Sikring af helhederne i de komplekse processer, og de resultater, de skaber i den samlede organisation. Håndtere samspillet med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet. Være rollemodel for gennem ord og handling at sikre og rumme, at politikerne får æren og succes.

17 Passager mellem lederniveauer Når lederen bevæger sig opad i organisationen fra lederniveau til lederniveau, skal han/hun gennem en række passager (transitioner) som illustreret i modellen til højre. Passagerne (transitionerne) mellem hvert niveau er vanskelige, da de kræver at: gamle færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter aflæres og nye tillæres. Ledere snubler derfor ofte - nogen gange med alvorlige konsekvenser for deres karrierer. Kilde: Model Den offentlige leadership pipeline fra bogen Leadership Pipeline i den offentlige sektor.

18 Passage 1: Fra medarbejder til leder af medarbejdere Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen faglig indsats. Endvidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne mm. Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres medarbejderstilling resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt og enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det. De klassiske faldgruber i skiftet fra medarbejder til leder af medarbejdere Værdsætter ikke ledelsesarbejdet Motiveres ikke ved at lykkes igennem andre og fortsætter med det gamle arbejde Bryder sig ikke om at udføre arbejdet gennem andre: Hvis jeg vil have gjort det ordentligt, må jeg hellere selv gøre det! Kan ikke holde balancen på autoritetsbommen Jeg lader jer styre tingene selv og regner med, at I finder ud af det Jeg er en slags talsmand for medarbejderne der er i virkeligheden ingen forskel på os Hvad medarbejderne laver, er deres eget ansvar Kan ikke styre egen tid Jeg bliver konstant forstyrret af deres spørgsmål Vores møder er totalt spild af tid