Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Transkript

1 Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

2 PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring

3 Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver på kvalitet (a la Juran) Designe stabilt system Hospitalsplan Retningslinjer, vejledninger Organisering Patientforløb Instrukser Planlægge Identificere uønsket variation Akkreditering Kliniske databaser Journal audit Standarder Monitorering Tracere sikkerhedsrunder Sikre Udvikle Forbedre praksis og evt struktur Redesigne processer Implementere ny viden Databaseret ledelse Forbedringsprojekter

4 Kvalitetsafdelingen skal fortolke og reducere kompleksiteten Mere faglig mening, mindre fordi det står i vejledningen Mere fokus på resultater, mindre på planer Mere skræddersyet, mindre one size fits all Mere helhedssyn, mindre kvalitet isoleret Mere tilføre merværdi Mere til gavn for patienten

5 Kvalitetsafdelingen skal skabe overblik og se mønstre Formidle og fortolke data for direktion og afdelinger Se mønstre og tendenser og agere på dem Nærmere analyser i samarbejde med klinikerne Inddrage andre end kvalitetsfolk Anledninger til redesign Understøtte data til forbedring Udvikle formidlingen og dialog om data

6 Kvalitetsafdelingen skal inspirere, sprede og bygge kompetencer op Samle, tilføre værdi, sprede, fastholde Lytte og bidrage til løsninger Være eksperter på fagområder Netværke, koordinere og samarbejde Holde fast og komme igen Skabe relationer og dialog Samle de rette folk på tværs af organisationen F.eks. Patientforløb, netværk Inddrage patienter Opbygge kompetencer til forbedring Bruge forbedringsmetoder aktivt og konsekvent Uddanne ledere og eksperter/koordinatorer

7 Modellen for spredning

8 Dokumentationsbyrden vejledninger m.m. på Glostrup hospital

9 Mange vejledninger- men bruges de? 42 % af patienter der opfyldte MAT kriterier modtog ikke relevant klinisk respons fra personalet. (BMJ Qual Saf 2012;21:569.) Årsagerne er bl.a at det kliniske personale agerer efter lokale kulturelle regler i det kliniske miljø som ofte ikke er explicitte. Sociokulturelle faktorer har stor betydning på implementeringen af vejledninger. Workarounds - EWS - Prøve tagning Kollektiv inkompetence Modstand If new implementation science intervention don t fit existing cultural and identity, or networks of practice, that are important to healthcare professionals, resistance and workarounds will occur. ( Simon Kitto )

10 Kvaliteten skabes af og med klinikken! Hvis vi vil skabe kvalitetsudvikling må vi forstå den sociokulturelle kontext det skal virke i. Vi må lære hvordan vi bedst involverer klinikerne Dette kræver nye kompetencer hos kvalitetsfolk (og ledere)

11 Kompetencer til kvalitetsforbedring Kvalitetsforbedring (QI) er en kollektiv indsats som er afhængig af en støttende kontext Også udvikling af lederskab og andre kompetencer QI ledere har brug for brede kompetencer og viden: Ikke kun teknisk QI viden, men også Ikke tekniske færdigheder - Relationelle kompetencer/soft skills - Kollektive lærings kompetencer Forskellige kompetencer er nødvendige for at skabe forbedring i en negativ organisatorisk kontekst The Health Foundation 2014

12 Tekniske kompetencer Projekt styring PDSA ( Plan-Do-Study-Act) Statistisk Proces Control kort Proces kortlægning og flowdiagrammer Patientforløb Gennembrudsmetode Fejlkilde analyse ISBAR Og mange flere

13 Ikke-tekniske færdigheder Situationsbevidsthed Beslutningstagning Samarbejde Opgavestyring og ledelse Indsamler information Erkender og forstår sammenhænge Forudser begivenheder Anvender selvindsigt Identificerer mulighederne Vælger, kommunikerer og implementerer løsninger Sætter klare mål for interventionerne Reevaluerer beslutninger Udveksler information Vurderer kompetencer i teamet Koordinerer aktiviteter med teamet Støtter teammedlemmer Planlægger og forbereder og prioriterer Identificerer og anvender tilgængelige ressourcer Udviser autoritet og gennemslagskraft Sætter og opretholder standarder

14 8 trin til en vellykket involvering Skab konsensus om problemet og løsningen på det Inddrag alt sundhedspersonale fra starten Udvikl en vision og en strategi Kommuniker og bliv ved med at kommunikere Bemyndig ansatte til at skabe og tilpasse metoder ( indenfor givne parametre) Opbyg ansattes tekniske og ikke tekniske færdigheder Konsolider gevinster før der indføres flere ændringer Foranker nye metoder i organisationskulturen