Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?"

Magnus Henningsen
8 år siden
Visninger:

1 Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master i Offentlig Ledelse (FMOL) ved Syddansk Universitet 1

Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

2 Misbrugsområdet i det store billede Et reguleret område i en ny kontekst Nye herrer, nye incitamenter Hvorvidt det er gået godt eller skidt afhænger af, hvem man spørger (regioner, kommuner, pårørende, organisationer) Kommunerne er nødtvungent og tøvende gået i gang med at tilpasse sig: 3 bølger siger noget om kommunernes omstillingsevne (potentialet) Nu skal de som en del af 3. bølge på centrale områder genopfinde sig selv og igangsætte innovationsprojekter 2

er nødtvungent og tøvende gået i gang med at tilpasse sig: 3 bølger siger noget om kommunernes omstillingsevne

3 1. bølge af omorganisering Regionerne undfanges som idé Skabes, på tegnebrædtet som struktur- og styringssystemer Fødes som organisation tænkt som virksomheder og koncern Kommunerne får tilført nye opgaver (miljø, det specialiserede sociale område) og vokser sig større gennem fusioner Men ændres ikke radikalt i deres organisations-, styrings- og ledelsestænkning (forebyggelse, sundhedspleje og rehap bliver svært at håndtere) mange modeller i spil Konstruktiv, kreativ destruktion og (re)konstruktion er mere tydelig i regionerne end i kommunerne men bestræbelsen er der -> strategisk designfit 3

ændres ikke radikalt i deres organisations-, styrings- og ledelsestænkning (forebyggelse, sundhedspleje og rehap bliver svært at håndtere) mange

4 2. bølge af omorganisering redesign for opnåelse af designfit Udvalgssanering og reorganisering Reduktion i direktioner og andre ledelseslag Strømlining af centraladministrationen Flere amtslige institutioner overtages af kommunerne Nedlæggelse og sammenlægninger af decentrale institutioner: FAM, områdeledelse, distriktsledelse, dette er ikke ældreplejen Der er nu to dominerende modeller: forvaltningsmodellen og virksomhedsmodellen Realudviklingen: konvergens i retning af koncernmodellen Det bliver stedse tydeligere for kommunerne, at svage grupper og det specialiserede sociale område er bekosteligt/har en ustyrlig økonomi 4

distriktsledelse, dette er ikke ældreplejen Der er nu to dominerende modeller: forvaltningsmodellen og virksomhedsmodellen Realudviklingen: konvergens i

5 3. bølge af omorganisering 2009/10-: håndtering af velfærdsklemmen Produktivitet Effektivitet Innovation Bedre service, færre ressourcer, færre hænder Strategi, innovation og entreprenørskab Overblik og langt sigt hvad skal dyrkes? passer det med koncernstrategien? Lederskab og langt sejt træk tid og energi Styrke den innovative kultur og igangsætte innovative processer, spotte den gode/realiserbare idé og ildsjæl Håndværket der gør det realistisk og realiserbart 5

dyrkes? passer det med koncernstrategien?

6 Mange aktører skal samarbejde om Regionerne Kommunerne at skabe mere for mindre Politik-administration, siloer, sektorer, institutioner, netværk Hidtil har kommunerne kun i begrænset omfang formået at skabe integration og koordination (eks. rehab) Men helhed er på dagsordenen både i misbrugspolitikken (kvalitetsstandarderne og i værdigrundlag) og i strukturtænkningen (koncernforestillingerne) Pårørende De sociale netværk Andre myndigheder (politi) og organisationer såsom frivillige, anonyme alkoholikere, Blå Kors etc. 6

rehab) Men helhed er på dagsordenen både i misbrugspolitikken (kvalitetsstandarderne og i værdigrundlag) og i strukturtænkningen

7 Hvad er innovation: nu skal vi rigtigt være kreative eller hvad? For os nye tanker og forestillinger om arbejdets organisering og produkter, der gøres til virkelighed som bedre praksis Ofte nye kombinationer af allerede kendt viden og kendte arbejds- og organisationsformer Ofte gennem imitation (best practice) som tilføjes egne erfaringer og idéer (next practice) Sjældent som egentlige kreative nyskabelser, men gerne dristigt og eksperimenterende (ikke forveksle kreativitet med innovation) Det kreative, kunstneriske, improviserende lukkes ind Det systematisk eksperimenterende + performance management, evaluering/feedback og forward 7

viden og kendte arbejds- og organisationsformer Ofte gennem imitation (best practice) som tilføjes egne erfaringer og idéer (next practice) Sjældent som

8 Mange drivere Mange former/drivere i en ikke-linear proces: Borgerdrevet innovation Brugerdrevet innovation Markedsdrevet innovation Forskningsdrevet (R&D) Teknologidrevet innovation Samarbejdsdrevet innovation Synergi gennem samarbejde på tværs Ser organisationer som bundter af ressourcer Viden (og evner intangible assets) som den vigtigste ressource Udnytte den viden og de ressourcer, du ikke selv råder over gennem strategiske samarbejder og netværkssamarbejder 8

samarbejde på tværs Ser organisationer som bundter af ressourcer Viden (og evner intangible assets) som den vigtigste

9 Den innovative organisation Formår til stadighed at forny sig Har en ledelse og kultur, som tilskynder til at tænke og handle nyt og anderledes Tillid og åbenhed er en forudsætning - se forskellighed som en ressource Sætte spørgsmålstegn, tænke ud af boxen, udfordre vanetænkning og plejer, evne at skifte perspektiv Det skal prioriteres som en ledelsesmæssig, strategisk satsning Visioner som både politikere og ledere kommunikerer Strategiske prioriteringer Klare rammer 9

spørgsmålstegn, tænke ud af boxen, udfordre vanetænkning og plejer, evne at skifte perspektiv Det skal prioriteres som

10 Forudsigelige barrierer Strukturelle, (arbejdsdelinger), politiske (magtens forskydning), sociale (samarbejdsmæssige), kulturelle, (O-fejl m.m.), bevidsthedsmæssige (mentale programmer som selvbekræftende profetier), tro (ikke tro) Godt nok : dont change a winning team, selvfedme Undskyldningerne: Hvis bare ikke politikerne. Hvis bare vi havde flere penge Dilemma: er risikovillighed og usikkerheden forbundet med opfindelsen og udviklingen af nye idéer til realiserbare initiativer uforenelig med traditionelle produktivitets- og effektivitetshensyn? 10

selvfedme Undskyldningerne: Hvis bare ikke politikerne.

11 Entreprenørskab, NPM, samfundsmæssig og organisatorisk innovation Nogle mener New Public Management er antitetisk til innovation Andre vil sige at NPM initiativer rummer organisatorisk innovation og management innovation Mange NPM initiativer er måske nærmere med til at skabe samfundstransformation: finansministeriets rolle i 1980 erne Det er tidligere set som critical junctures historisk, f.eks. umiddelbart efter 2. verdenskrig, og med den første og anden kommunalreform Vil den nuværende (nye) regering formå at sætte en radikalt ny moderniseringsdagsorden?

samfundstransformation: finansministeriets rolle i 1980 erne Det er tidligere set som critical junctures historisk, f.eks.

12 Kommunerne er først nu begyndt at genopfinde sig selv Men mange satser nu på radikal (velfærds) innovation (koblet med idealet om koncernledelse) Ingen kan løfte opgaven alene: tværgående samarbejde om udnyttelse af fælles viden er vejen frem Skab fremtiden ved at forestille jer den! Ville, vide, kunne, skulle og turde! 12

løfte opgaven alene: tværgående samarbejde om udnyttelse af fælles viden er

Relaterede dokumenter

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master