SOSU skoler samlet Svarprocent: 85% (494/578) Benchmarking rapport - anonymiseret

Transkript

1 MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 Svarprocent: 85% (494/5) Benchmarking rapport - anonymiseret

2 Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen, samt svarprocenter Konklusion Kort om undersøgelsens vigtigste resultater, samt anbefalinger til forbedringer Arbejdsglæde og Loyalitet Vurderinger, intern og ekste rn benchmarking, arbejdsglædesegmentering, loyalitetssegmentering, samt forbedring af Arbejdsglæde og Loyalitet. Resultater for de syv indsatsområder Omdømme, Overordnet ledelse, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesforhold, Faglig og personlig udvikling Employer Branding Tema: Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Resultater i tabelform Appendiks Rapporten er udar rbejdet af: Ennova A/S Ennova A/S. Alle rettigheder til metoder, tal fra European Employee Index og grafisk formidling forbeholdes. [2]

3 Introduktion Formål Formålet med MTU 2009 er at få en vurdering af, hvor godt medarbejderne trives på de skoler/ uddannelsesinstitutioner, der deltager i undersøgelsen. Undersøgelsesresultatet er en status på, hvor glade og tilfredse medarbejderne er på de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner. Rapporten er med til at give de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner et bedre overordnet grundlag for at identificere de indsatsområder, som skal inddrages i det løbende arbejde med at skabe forbedringer. Om undersøgelsen Denne rapport indeholder resultaterne fra MTU 2009, hvor dataindsamlingen blev gennemført i perioden april april. Rapporten fokuserer specifikt på resultaterne t for SOSU skoler, dog således at resultaterne løbende sammenholdes med de øvrige overordnede resultater for MTU I alt har 5 medarbejdere på de deltagende SOSU skoler modtaget et spørgeskema, og af disse har 494 valgt at svare. Den samlede svarprocent for alle SOSU skoler i MTU 2009 er således 85%. Anonymiteten er sikret ved, at der på intet tidspunkt bliver udleveret enkeltpersoners besvarelser eller udarbejdet rapporter, hvor enkeltpersoners svar kan beregnes. Resultater i rapporten I rapporten finder du følgende resultater, som hver især giver dig forskellige svar: Årets samlede resultat for SOSU skoler. Hvad er status? Sammenligning med andre resultater. Hvordan adskiller vi os fra gennemsnittet? Sammenligning med det generelle danske arbejdsmarked (resultater fra European Employee Index (EEI)). Modellen Medarbejdernes d Arbejdsg glæde og Loyalitet måles ud fra en overordnet model, der kaldes European Employee Index modellen. Modellen giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Arbejdsglæde. Dette sker ved, at medarbejderne gennem sine besvarelser på spørgsmålene vurderer i alt ni områder: syv indsatsområder og to resultatområder. Pilene i modellen viser, at de syv indsatsområder har indflydelse på medarbejdernes vurdering af deres samlede Arbejdsglæde og Loyalitet (resultatområderne). En forøgelse af medarbejdernes vurdering af et indsatsområde vil føre til en forøgelse i vurderingen af resultatområderne - altså en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. Fra trivsel til adfærd Arbejdsglæde er et udtryk for, hvor tilfredse og motiverede medarbejderne er i målingsøjeblikket. Tilfredshed og motivation er en tilstand, som er knyttet tæt sammen med adfærden troskab og engagement. En fokuseret indsats rettet mod de områder, der anvises i denne rapport, vil derfor kunne øge såvel medarbejdernes tilfredshed og motivation, o som deres troskab og engagement over for de deltagende d skoler/ uddannelsesinstitutioner. Indsatsområder Resultatområder Omdømme Trivsel Adfærd Overordnet ledelse Tilfredshed Troskab Nærmeste leder Arbejdsglæde Loyalitet Samarbejde Det daglige arbejde Motivation Engagement Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [3]

4 Datagrundlag - svarprocenter Antal mulige svar Antal svar Svarprocent ESB Netværket samlet Organisation 36 Organisation 35 Organisation 34 Organisation 38 Organisation 40 Organisation 39 Organisation 37 Organisation 41 Erhvervsskoler samlet Organisation 31 Organisation 22 Organisation 16 Organisation 26 Organisation 25 Organisation 20 Organisation 19 Organisation 17 Organisation 18 Organisation 21 Organisation 29 Organisation 33 Organisation 27 Organisation 28 Organisation 30 Organisation 24 Organisation 32 VUC samlet Organisation 2 Organisation 1 Organisation 6 Organisation 10 Organisation 3 Organisation 4 Organisation 14 Organisation 13 Organisation i 12 Organisation 5 Organisation 7 Organisation 8 Organisation 15 Organisation 11 Organisation % % 100% 67 92% % 67 90% % % 92 % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 62 90% % % % % % % 95 % 53 77% % % % [4]

5 Konklusion Datagrundlag Overordnede resultater Arbejdsglædesegmentering Loyalitetssegmentering Indsatsområder - resultater og prioritering De 6 SOSU skoler*, der indgår i ESB Netværkets benchmarking undersøgelse MTU 2009, opnår en samlet svarprocent på 85%. Svarprocenten er dermed 1 procentpoint højere end den samlede svarprocent for alle 39 deltagende skoler/uddannelsesinstitutioner i MTU Den høje deltagelse vidner om en stor opbakning bag undersøgelsen blandt medarbejderne på de deltagende skoler. Dette sikrer præcise resultater og et godt fundament for det videree arbejde for ESB Netværket samlet set, såvel som ledelsen på de enkelte deltagende skoler. Med et resultat for Arbejdsglæde på indeks, ligger SOSU skolerne samlet set på niveau med det generellee arbejdsmarked, i form af EEI Danmark Set i forhold til de øvrige to skoletyper, Erhvervsskolerne og VUC, ligger SOSU skolerne samlet 1 procentpoint højere. Hvad medarbejdernes Loyalitet angår, opnås et resultat på indeks, hvilket er 1 procentpoint højere end ESB Netværket samlet og det generelle arbejdsmarked. Sammenlignet med Erhvervsskolerne og VUC ligger SOSU skolerne hhv. på niveau og 2 procentpoint over. For Arbejdsglæde konstateres det, at medarbejdernes generelle tilfredshed ligger markant lavere (6 point) end deres motivation. Inddeles medarbejderne i 5 grupper ud fra deres score på Tilfredshed og Motivation, fremkommer Arbejdsglædesegmentering. Her står det klart, hele 31% af medarbejderne på SOSU skolerne udviser et tilfredshedsunderskud, mens andelen af medarbejdere med et motivationsunderskud er på 9%. Hver tiende medarbejder udviser en generel lav arbejdsglæde. Sammenlignet med det generelle arbejdsmarked ligger SOSU skolerne 4 procentpoint lavere, når det drejer sig om medarbejdere med en decideret høj arbejdsglæde. Grupperes medarbejderne i stedet på baggrund af deres score på de to begreber bag Loyalitet, dvs. Troskab og Engagement, dannes loyalitetssegmenteringen. Her opnår SOSU skolerne en meget lav andel På-vej-væk medarbejdere, altså medarbejdere, der er uengagerede og på vej til at forlade skolen. Denne andel ligger således på 5%. Tilsvarende positivt er den store andel Kernemedarbejdere (%), dvs. personer med et middel-/højt niveau af både Engagement og Troskab. Andelen af Ildsjæle, dvs. medarbejdere, som går forrest når der opstår nye udfordringer, er med 15% på niveau med Erhvervsskolerne og VUC. Det generelle arbejdsmarked og undervisningssektoren ligger 7% point højere. Fremadrettet består udfordringen derfor i at øge andelen af Ildsjæle. Dette vil kunne opnås via en forøgelse af det ellers i forvejen pæne niveau af Engagement. For de syv indsatsområder, der alle i større eller mindre grad påvirker medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet, ses, at 6 ud af 7 områder vurderes på niveau eller højere end ESB Netværket samlet. Det er kun vurderingen af Løn og ansættelsesforhold (indeks ) som ligger under benchmarket. Blandt andet gør det sig gældende, at medarbejderne udviser en høj grad af tilfredshed overfor Samarbejde (indeks ), Det daglige arbejde (indeks ) samt Nærmeste leder (indeks ). Faglig og personlig udvikling og Overordnet ledelse vurderes til hhv. indeks og 64. Ud fra strukturen i medarbejdernes besvarelser ses det, at tilfredsheden med Det daglige arbejde er det område, der betyder mest for medarbejdernes Arbejdsglæde. Da vurderingen er højere end den gennemsnitlige vurdering af de syv indsatsområder, klassificeres området som en styrke for SOSU skolerne. Den relative høje betydning (39%) understreger vigt tigheden af at tilfredsheden fremover skal vedligeholdes. Den nærmere analyse af besvarelserne viser, at der primært bør arbejdes med følgende punkter: Arbejdspres og opgavefordelingen i de enkelte afdelinger. Derudover er det værd at bemærke at tilfredsheden med skemafordelingen ligger point lavere end de valgte benchmarks. Bedømmelsen af Overordnet ledelse har en lavere betydning for medarbejdernes Arbejdsglæde. Men den lave vurdering bevirker, at området ligeledes må prioriteres. Det gælder især medarbejdernes oplevelse af, at det er de rigtige beslutninger der træffes, samt den overordnede le edelses evne til at informere medarbejderne. Noter * Randers Social- og Sundhedsskole, samt Humanica, gennemførte MTU i efteråret 2008, og indgår hverken i den samlede svarprocent eller i de samlede resultater i denne rapport. Resultaterne er udelukkende medtaget af hensyn til benchmarking. [5]

6 Arbejdsglæde Arbejdsglæde Arbejdsglæde sammensættes af Tilfredshed og Motivation. 100 Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Tilfredshed er et udtryk for, hvor tilfreds medarbejderen er med sit arbejde, og hvordan medarbejderen vurderer arbejdspladsen i forhold til en ideal situation. 40 Motivation handler om, i hvor høj grad medarbejderne føler sig 20 motiverede i deres arbejde og ser frem til at møde på arbejde. 0 Arbejdsglæde Vurdering Tilfredshed Motivation Arbejdsglæde fordelt på SOSU skoler Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Organisation 38 Organisation 36 Organisation 39 Organisation 35 Organisation 40 Organisation 34 Organisation 41 Organisation [6]

7 Loyalitet Loyalitet Loyalitet er sammensat af Troskab og Engagement. 100 Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Troskab udtrykkes gennem medarbejdernes fortsatte ønske om at være ansat i virksomheden, at de ikke leder efter andre job, og at de vil anbefale andre at søge job i virksomheden. Engagement er en vurdering af egen arbejdsindsats, herunder villighed til at bidrage ekstra, komme med forbedringsforslag og udvise begejstring. Vurdering Loyalitet Troskab Engagement Loyalitet fordelt på SOSU skoler Loyalitet Troskab Engagement Organisation Organisation Organisation 35 Organisation Organisation 40 Organisation 37 Organisation Organisation [7]

8 Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket Ekstern og intern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner i ESB-netværkets MTU 2009, samt relevante eksterne benchmarks. Som det ses, er der en klar sammenhæng mellem resultaterne for Arbejdsglæde og Loyalitet: Jo større Arbejdsglæde blandt medarbejderne, desto højere grad af Loyalitet. LOYALITET ESB Netværket samlet 2. EEI Danmark EEI Undervisning Erhvervsskoler samlet 6. VUC samlet 7. Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation ARBEJDSGLÆDE Intern benchmarking I figuren til højre ses sammenhængen mellem Arbejdsglæde og Loyalitet for hver af de tre skoletyper, der deltager i ESB-Netværkets MTU Derudover ses hvert skoleresultat inden for SOSU skoler. Endelig viser figuren resultaterne for samtlige enheder inden for SOSU skoler. LOYAL LITET ESB Netværket samlet Erhvervsskoler samlet 4. VUC samlet Skoler Enheder ARBEJDSGLÆDE [8]

9 Arbejdsglæde og Loyalitet i ESB-netværket Intern benchmarking I figuren til højre ses resultaterne for Arbejdsglæde og Loyalitet for alle skoler/ uddannelsesinstitutioner i MTU 2009, inden for hver af de tre skoletyper ESB Netværket samlet Erhvervsskoler samlet 4. VUC samlet Erhvervsskoler SOSU skoler VUC institutioner LOYALITET ARBEJDSGLÆDE Intern benchmarking I figuren til højre sammenholdes resultatet for Arbejdsglæde med antallet af svar for de deltagende skoler/ uddannelsesinstitutioner i MTU Erhvervsskoler SOSU skoler VUC institutioner ARBEJDS SGLÆDE ANTAL SVAR [9]

10 Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglædesegmentering Arbejdsglæde handler om at være motiveret i sit arbejde og tilfreds med sit job og sin arbejdsplads. Hvordan den enkelte medarbejders arbejdsglæde er sammensat har betydning for, hvor stor en del af medarbejderens potentiale virksomheder formår at udnytte. Det fulde potentiale udnyttes først, når medarbejdernes arbejdsglæde balancerer og allerbedst, når den er i top. Figuren inddeler medarbejderne i fem forskellige arbejdsglædesegmenter alt efter deres niveau af Tilfredshed og Motivation. Det er fordelagtigt at reducere andelen af medarbejdere med lav eller ubalanceret arbejdsglæde, men udfordringerne ved at hæve medarbejdernes arbejdsglæde er forskellige, alt efter hvilke af de fem segmenter de befinder sig i. På næste side kan du se fordelingen af medarbejderne inden for SOSU skoler, sammenholdt med relevante benchmarks. MOTIVATION Høj Lav TILFREDSHEDS-UNDERSKUD LAV ARBEJDS- GLÆDE Lav TILFREDSHED HØJ ARBEJDS- GLÆDE MOTIVATIONS- UNDERSKUD Høj HØJ ARBEJDSGLÆDEE Medarbejdere med høj Arbejdsglæde er dem, der billedligt talt kommer fløjtende på arbejde hver dag. De motiveres meget af det, de laver, og er over en bred front godt tilfredse med forholdene omkring deres arbejde. BALANCERET ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med en balanceret Arbejdsglæde udgør typisk den største gruppe i virksomheden. De er kendetegnet ved et niveau af Arbejdsglæde, hvor der er en fornuftig balance mellem Motivation og Tilfredshed. TILFREDSHEDSUNDERSKUD Medarbejdere der er motiverede i forhold til det job de udfører, men samtidigt utilfredse med et eller flere forhold omkring deres ansættelse, ofte løn, virksomhedens omdømme og/eller ledelsen. På sigt kan utilfredsheden føre til at de finder tilsvarende job i en anden virksomhed. MOTIVATIONSUNDERSKUD Medarbejderne i dette segment er forholdsvis tilfredse med deres job, men ikke særligt motiverede i forhold til det daglige arbejde og egen udvikling. LAV ARBEJDSGLÆDE Medarbejdere med lav Arbejdsglæde er både demotiverede og utilfredse med deres nuværende arbejdssituation. Den lave arbejdsglæde vil ofte smitte af på medarbejderens adfærd, og mange af disse medarbejdere vil være på udkig efter et andet job. [10]

11 Arbejdsglædesegmentering Segmentering af deltagende medarbejdere i MTU Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde 7% 43% 31% 9% 10% Erhvervsskoler samlet 7% 41% 33% 7% 12% VUC samlet 6% 40% 31% 11% 11% ESB Netværket samlet 7% 41% 32% 8% 12% EEI Danmark % 41% 21% 12% 14% Segmentering af deltagende medarbejdere i MTU Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde Organisation 35 10% 51% 13% 10% 15% Organisation 38 10% 50% 17% 23% Organisation 40 8% 38% 35% 15% Organisation 36 8% 45% 38% 5% 7% 43% 31% 9% 10% Organisation 39 6% 53% 23% 12% 6% Organisation 37 30% 36% 7% 22% Organisation 41 35% 43% 13% Organisation 34 47% 37% 14% [11]

12 Loyalitetssegmentering Medarbejdergrupper Figuren viser, hvordan medarbejderne kan inddeles i grupper ud fra samspillet mellem deres troskab og engagement. På næste side kan du se den konkrete sammensætning af medarbejderne indenfor SOSU skoler, sammenholdt med relevante benchmarks. ENGAGEMEN NT Høj ZAPPERE KERNEMEDARBEJDERE ILDSJÆLE Lav PÅ-VEJ-VÆK- MEDARBEJDERE SOFAMEDARBEJDERE Lav TROSKAB Høj ILDSJÆLE er villige til at yde en ekstra indsats og er stolte af at være ansat i virksomheden. Kombinationen af høj grad af troskab og engagement, gør ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. KERNEMEDARBEJDERE udgør kernen i virksomheden. Har et engagement og et troskab, der gør at arbejdet bliver gjort og at der ikke overvejes jobskifte. bkf Den store stabile bl midtergruppe, der dog har grænseflader til alle andre grupper. ZAPPERE er engagerede i deres arbejde, men har behov for at engagementet holdes intakt, da troskabet overfor virksomheden er lavt. En positiv arbejdskraft så længe de får udfordringer nok. SOFAMEDARBEJDERE forventer, på trods af, at de er uengagerede i deres arbejde, at være ansat i virksomheden i fremtiden. De er meget trofaste overfor deres job og ESB. PÅ-VEJ-VÆK-MEDARBEJDERE er sandsynligvis på vej til at forlade virksomheden, da både troskab og engagement er under middel. [12]

13 Loyalitetssegmentering Fordelingen af medarbejdergrupper i MTU Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere 15% % 16% 4% 5% Erhvervsskoler samlet 15% % 16% 3% 6% VUC samlet 14% 58% 13% 7% 8% ESB Netværket samlet 15% % 15% 4% 6% EEI Danmark % 49% 18% 3% 7% Fordelingen af medarbejdergrupper i MTU Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere Organisation 38 32% 58% 5% Organisation 35 18% % 12% 6% Organisation 34 16% 45% 22% 16% Organisation 39 15% 62% 13% 6% Organisation 36 15% 68% 12% 15% % 16% 5% Organisation 40 13% % 18% 6% Organisation 37 9% 57% 19% 12% Organisation 41 50% 39% 7% [13]

14 Hvordan forbedres medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet? Vurdering af Indsatsområder 100 Figuren viser medarbejdernes vurdering af de syv indsatsområder, som påvirker Arbejdsglæde og Loyalitet. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Omdømme Overordnet le- Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde delse Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Effekt på Arbejdsglæde I cirkeldiagrammet kan du se, hvilke områder der ved ændringer har størst effekt på medarbejdernes samlede arbejdsglæde. 25% Omdømme 9% Overordnet ledelse 8% Nærmeste leder 8% Samarbejde 39% Det daglige arbejde 2% Løn og ansættelsesforhold 10% Faglig og personlig udvikling Overordnet prioriteringskort i i Det overordnede prioriteringskort viser medarbejdernes vurdering af indsatsområderne i kombination med den effekt, en forbedring vil have for medarbejdernes Ab Arbejdsglæde. d Når I skal udvælge indsatsområder, hjælper prioriteringskortene med at vise jer, hvor der skal ske forbedringer. Prioriteringskortet er et hjælperedskab og ikke en facitliste over, hvor der skal sættes ind. VURD DERING KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Samarbejde Det daglige arbejde Omdømme Nærmeste lede er Faglig og personlig udvikling Løn og ansættelsesforhold Overordnet ledelse OBSERVER PRIORITER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj PRIORITER [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD Omdømme Det daglige arbejde KOMMUNIKER Samarbejde OBSERVER Overordnet ledelse Nærmeste leder Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [14]

15 Omdømme Gennemgang af de syv indsatsområder De syv indsatsområder er dem du aktivt kan arbejde med for at forbedre den samlede arbejdsglæde. Derfor gennemgår vi på de følgende sider indsatsområderne hver for sig. Vi viser en vurdering af hvert spørgsmål, der er stillet for at vurdere forholdet. Prioriteringsskemaet på de følgende sider er kun gældende for det enkelte forhold. For at du kan vide, hvilken placering forholdet har i det overordnede prioriteringskort kan du kigge øverst til højre på siden. Der har vi angivet, hvor du er i kortet og hvad du derfor bør gøre. Omdømme Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Omdømme indenfor SOSU skoler. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Omdømme. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Omdømme 11. Skolen/uddannelsesinstitutionen har et godt image 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/uddannelsesinstitutionen som et godt sted at være ansat De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Omdømme indenfor SOSU skoler. 100 Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet Vurderi ing Skolen/uddannelsesinstitutionen er 15. Skolen/uddannelsesinstitutionen op- 16. Skolen/uddannelsesinstitutionen op- anerkendt i lokalsamfundet for s it virke fattes som udviklingsorienteret fattes som en veldrevet virksomhed [15]

16 Omdømme Prioriteringskort for Omdømme KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Omdømme, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Omdømme blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERI ING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING 16 PRIORITER Høj PRIORITER 15. Skolen/uddannels sesinstitutionen opfattes som udviklingsorienteret 16. Skolen/uddannels sesinstitutionen opfattes som en veldrevet virksomhed VEDLIGEHOLD 11. Skolen/uddannels sesinstitutionen har et godt image KOMMUNIKER 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat OBSERVER 13. Andre opfatter skolen/uddannelsesinstitutionen som et godt sted at være ansat 14. Skolen/uddannels sesinstitutionen er anerkendt i lokalsamfundet for sit virke [16]

17 Omdømme Omdømme fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation 35 Organisation Organisation 36 Organisation 40 Organisation 37 Organisation Organisation Vurdering Omdømme fordelt på SOSU skoler Omdømme 11. Skolen/udd annelsesinst itutionen har et godt image 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/udda nnelsesinstit utionen som et godt sted at være ansat 14. Skolen/udd annelsesinst itutionen er anerkendt i lokalsamfun det for sit virke 15. Skolen/udd annelsesinst itutionen opfattes som udviklingsori enteret 16. Skolen/udd annelsesinst itutionen opfattes som en veldrevet virksomhed Organisation 38 Organisation 35 Organisation 39 Organisation 36 Organisation 40 Organisation 37 Organisation 41 Organisation [17]

18 Overordnet ledelse Overordnet ledelse Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Overordnet ledelse indenfor SOSU skoler. 100 Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Vurdering Overordnet ledelse 17. Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 18. Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne 19. Den overordnede ledelse er troværdig 20. Skolen/uddannelsesinstituti onens etik og moral Prioriteringskort for Overordnet ledelse KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet ledelse, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Overordnet ledelse blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 17. Den overordnedee ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger VEDLIGEHOLD 19. Den overordnedee ledelse er troværdig KOMMUNIKER 20. Skolen/uddannels sesinstitutionens etik og moral OBSERVER 18. Den overordnedee ledelses evne til at informere medarbejderne [18]

19 Overordnet ledelse Overordnet ledelse fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation 35 Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Vurdering Overordnet ledelse fordelt på SOSU skoler Overordnet ledelse 17. Den overordned e ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 18. Den overordned e ledelses evne til at informere medarbejde rne 19. Den overordned e ledelse er troværdig 20. Skolen/udd annelsesinst itutionens etik og moral Organisation 38 Organisation 35 Organisation 36 Organisation 39 Organisation 40 Organisation 37 Organisation 41 Organisation [19]

20 Nærmeste leder Nærmeste leder Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke 100 spørgsmål under Nærmeste leder indenfor SOSU skoler. Vurderingerne er en gennemsnitlig g vurdering af alle lederne i SOSU skoler samlet. Spørgsmålene i den øverste 40 graf danner det samlede resultat for området Nærmeste leder. 20 Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Nærmeste leder 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 24. Din nærmeste leders evner som leder 25. Din nærmeste leder er handlekraftig De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Nærmeste leder indenfor SOSU skoler. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisationens værdier og normer 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde [20]

21 Nærmeste leder Prioriteringskort for Nærmeste leder 85 KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Nærmeste leder blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERI ING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 24. Din nærmeste leders evner som leder 25. Din nærmeste leder er handlekraftig 26. Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene VEDLIGEHOLD 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisationens værdier og normer KOMMUNIKER 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog OBSERVER 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde [21]

22 Nærmeste leder Nærmeste leder fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation 35 Organisation 36 Organisation 40 Organisation Organisation Organisation Organisation Vurdering Nærmeste leder fordelt på SOSU skoler Nærmeste leder 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 24. Din nærmeste leders evne r som leder 25. Din nærmeste leder er handlekrafti g 26. Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisation ens værdier og normer 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde Organisation Oga sato Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation [22]

23 Samarbejde Samarbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Samarbejde indenfor SOSU skoler Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark 2008 Vurdering Samarbejde 35. Det faglige samarbejde med dine kolleger 36. Klimaet blandt medarbejderne 37. Det sociale samvær Prioriteringskort for Samarbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Samarbejde, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Samarbejde blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERING 84 KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD 36 PRIORITER 36. Klimaet blandt medarbejderne 37. Det sociale samvær VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] KOMMUNIKER 35. Det faglige ge samarbejde a med dine kolleger 37 OBSERVER [Ingen punkter] OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj [23]

24 Samarbejde Samarbejde fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation 40 Organisation 41 Organisation Organisation Vurdering Samarbejde fordelt på SOSU skoler Samarbejde 35. Det faglige 36. Klimaet samarbejde blandt med dine medarbejde kolleger rne 37. Det sociale samvær Organisation 38 Organisation 36 Organisation 35 Organisation 39 Organisation 40 Organisation 41 Organisation 34 Organisation [24]

25 Det daglige arbejde Det daglige arbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Det daglige arbejde indenfor SOSU skoler. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Det daglige arbejde. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Det daglige arbejde 43. Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde 44. Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen 45. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Det daglige arbejde indenfor SOSU skoler. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet Arbejdsopgaverne i min afdeling er hensigtsmæssigt fordelt 47. Vi er gode til at delee viden i min afdeling 48. Mine arbejdsopgaver giver mig passende udfordringer 49. Din personlige arbejdsplads/arbejdsstati on er hensigtsmæssigt indrettet 50. Jeg synes generelt, at skemaplanlægningen fungerer tilfredsstillende [25]

26 Det daglige arbejde Prioriteringskort for Det daglige arbejde 90 KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Det daglige arbejde blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERI ING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 46. Arbejdsopgaverne i min afdeling er hensigtsmæssigt fordelt VEDLIGEHOLD 44. Det fysiske arbejd dsmiljø på arbejdspladsen 45. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job 49. Din personlige arbejdsplads/arbejdsstation er hensigtsmæssigt indrettet KOMMUNIKER 43. Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde 47. Vi er gode til at dele viden i min afdeling 48. Mine arbejdsopga aver giver mig passende udfordringer OBSERVER 50. Jeg synes generelt, at skemaplanlægningen fungerer tilfredsstillende [26]

27 Det daglige arbejde Det daglige arbejde fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation 36 Organisation 39 Organisation 37 Organisation 40 Organisation 35 Organisation 41 Organisation Vurdering Det daglige arbejde fordelt på SOSU skoler Det daglige arbejde 43. Dine arbejdsopg aver og indholdet af dit arbejde 44. Det fysiske arbejdsmilj ø på arbejdsplad sen 45. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job 46. Arbejdsopg averne i min afdeling er hensigtsmæ ssigt fordelt 47. Vi er gode til at dele viden i min afdeling 48. Mine arbejdsopg aver giver mig passende udfordringe r 49. Din 50. Jeg synes generelt, at skemaplanl ægningen fungerer tilfredsstille nde personlige arbejdsplad s/arbejdsst ation er hensigtsmæ ssigt indrettet Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation [27]

28 Løn og ansættelsesforhold Løn og ansættelsesforhold Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Løn og ansættelsesforhold indenfor SOSU skoler. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Løn og ansættelsesforhold 54. Din løn i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 55. Dine øvrige ansættelsesforhold i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 56. Din tryghed i ansættelsen Prioriteringskort for Løn og ansættelsesforhold KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Løn og ansættelsesforhold, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Løn og ansættelsesforhold blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERING OBSERVER Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING PRIORITER Høj PRIORITER 54. Din løn i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 55. Dine øvrige ansættelsesforhold i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder VEDLIGEHOLD [Ingen punkter] KOMMUNIKER 56. Din tryghed i ansættelsen OBSERVER [Ingen punkter] [28]

29 Løn og ansættelsesforhold Løn og ansættelsesforhold fordelt på SOSU skoler Organisation 38 Organisation 35 Organisation Organisation 36 Organisation 40 Organisation Organisation Organisation Vurdering Løn og ansættelsesforhold fordelt på SOSU skoler Løn og ansættelses forhold 54. Din løn i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 55. Dine øvrige ansættelses forhold i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 56. Din tryghed i ansættelsen Organisation 38 Organisation 35 Organisation 41 Organisation 36 Organisation 40 Organisation 37 Organisation 39 Organisation [29]

30 Faglig og personlig udvikling Faglig og personlig udvikling Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Faglig og personlig udvikling indenfor SOSU skoler. Vurdering Erhvervsskoler samlet VUC samlet ESB Netværket samlet EEI Danmark Faglig og personlig udvikling 57. Dine muligheder for faglig og personlig udvikling 58. Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får 59. Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job Prioriteringskort for Faglig og personlig udvikling Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Faglig og personlig udvikling, og den effekt en forbedring vil have på den samlede vurdering af Faglig og personlig udvikling blandt medarbejderne indenfor SOSU skoler. VURDERING KOMMUNIKER 58 OBSERVER 55 Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING VEDLIGEHOLD PRIORITER Høj PRIORITER [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD 57. Dine muligheder for faglig og personlig udvikling 59. Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job KOMMUNIKER [Ingen punkter] OBSERVER 58. Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får [30]

31 Faglig og personlig udvikling Faglig og personlig udvikling fordelt på SOSU skoler Organisation Organisation 35 Organisation 36 Organisation 41 Organisation 40 Organisation Organisation 39 Organisation Vurdering Faglig og personlig udvikling fordelt på SOSU skoler Faglig og personlig udvikling 57. Dine muligheder for faglig og personlig udvikling 58. Den opmærkso mhed din faglige og personlige udvikling får 59. Mine kompetence r udvikles løbende i mit nuværende job Organisation 38 Organisation 35 Organisation 36 Organisation 41 Organisation 40 Organisation 37 Organisation 39 Organisation [31]

32 Employer Branding Employer Branding Employer Branding handler om evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere. Figuren baserer sig på medarbejdernes vurdering af virksomhedens evne til at fastholde og tiltrække kolleger. Figuren på næste side viser hvor mange procent af medarbejderne der ligger i de forskellige kategorier. SOSU skolerne er derfor ikke placeret entydigt i en kategori, men vil have en andel af medarbejdere, placeret i hver af de forskellige kategorier. Høj TILTRÆKNIN NG v La EKSTERNT EMPLOYER BRAND SVAGT EMPLOYER BRAND Lav MAINSTREAM EMPLOYER BRAND FASTHOLDELSE STÆRKT EMPLOYER BRAND INTERNT EMPLOYER BRAND STÆRKT EMPLOYER BRAND God evne til at tiltrække arbejdskraft, kombineret med evnen til at fastholde medarbejderne, giver et stærkt employer brand. MAINSTREAM EMPLOYER BRAND Medarbejderne oplever en middel evne til såvel at tiltrække som at fastholde medarbejdere. Høj EKSTERNT EMPLOYER BRAND Evnen til at tiltrække medarbejdere ligger højt, hvorimod evnen til at fastholde medarbejdere mangler. Kan være et bevist valg, hvis man som arbejdsplads hele tiden er i stand til at tiltrække og indsluse nye, kvalificerede medarbejdere. INTERNT EMPLOYER BRAND Evnen til at fastholde medarbejdere ligger højt, hvorimod evnen til at tiltrække medarbejdere mangler. Virksomheder, der er gode til fastholdelse, har mindre brug for at synliggøre og markedsføre sig selv på jobmarkedet. SVAGT EMPLOYER BRAND Begge dimensioner ligger lavt. Medarbejderen vurderer både evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere lavt. Virksomheder der typisk har en svær personale situation. [32]

33 Employer Branding Medarbejdernes vurdering af employer branding i MTU Stærkt employer brand Mainstream employer brand Eksternt employer brand Internt employer brand Svagt employer brand 33% 8% 26% 0% 32% Erhvervsskoler samlet 19% 15% 7% 5% 54% VUC samlet 25% 15% 9% 9% 43% ESB Netværket samlet 22% 14% 9% 5% 49% EEI Danmark % 16% 6% 9% 40% Medarbejdernes vurdering af employer branding i MTU Stærkt employer brand Mainstream employer brand Eksternt employer brand Internt employer brand Svagt employer brand Organisation 38 % 11% 11% 6% Organisation 36 40% 10% 24% 26% Organisation 39 34% 10% 23% 33% 33% 8% 26% 32% Organisation 40 19% 8% 36% 36% Organisation 41 10% 33% 57% [33]

34 Tabeller [1] SOSU skoler samlet Erhvervs skoler samlet VUC samlet ESB Netværk et samlet EEI Danmar k 2008 EEI Undervis ning Svarprocent 85% 84% 81% 84% RESULTATOMRÅDER Arbejdsglæde Tilfredshed 1. Hvor tilfreds er du alt i alt som medarbejder på skolen/uddannelsesinstitutionen? 2. Forestil dig det perfekte sted at være medarbejder. Hvor tæt på dette ideal er skolen/uddannelsesinstitutionen? Motivation 3. Jeg føler mig motiveret i mit arbejde 4. Jeg ser altid frem til at gå på arbejde Loyalitet Troskab 5. Jeg ønsker at være ansat på skolen/uddannelsesinstitutionen om 2 år 6. Jeg leder sjældent efter andre job 7. Jeg vil anbefale andre at søge job på skolen/uddannelsesinstitutionen Engagement 8. Jeg kommer ofte med forslag til forbedringer i relation til mit arbejde 9. Jeg er en af dem, der altid bidrager ekstra, når der skal løses nye opgaver og når der opstår problemer 10. Jeg udviser begejstring for min arbejdsplads og mine arbejdsopgaver Loyalitetssegmentering Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere Arbejdsglædesegmentering Høj arbejdsglæde Balanceret arbejdsglæde Tilfredshedsunderskud Motivationsunderskud Lav arbejdsglæde d Employer Branding Stærkt employer brand Mainstream employer brand Eksternt employer brand Internt employer brand Svagt employer brand % % 16% 4% 5% 7% 43% 31% 9% 10% 33% 8% 26% 0% 32% % % 16% 3% 6% 7% 41% 33% 7% 12% 19% 15% 7% 5% 54% % 58% 13% 7% 8% 6% 40% 31% 11% 11% 25% 15% 9% 9% 43% % % 15% 4% 6% 7% 41% 32% 8% 12% 22% 14% 9% 5% 49% 77 22% 49% 18% 3% 7% 11% 41% 21% 12% 14% 28% 16% 6% 9% 40% % 49% 18% 3% 7% 11% 41% 21% 12% 14% 28% 16% 6% 9% 40% INDSATSOMRÅDER Omdømme 11. Skolen/uddannelsesinstitutionen har et godt image 12. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 13. Andre opfatter skolen/uddannelsesinstitutionen som et godt sted at være ansat 14. Skolen/uddannelsesinstitutionen er anerkendt i lokalsamfundet for sit virke 15. Skolen/uddannelsesinstitutionen opfattes som udviklingsorienteret 16. Skolen/uddannelsesinstitutionen opfattes som en veldrevet virksomhed Overordnet ledelse 17. Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 18. Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne 19. Den overordnede ledelse er troværdig 20. Skolen/uddannelsesinstitutionens etik og moral [34]

35 Tabeller [2] Nærmeste leder 23. Din nærmeste leders faglige dygtighed 24. Din nærmeste leders evner som leder 25. Din nærmeste leder er handlekraftig 26. Din nærmeste leder følger op på jeres resultater i forhold til at nå målene 27. Din nærmeste leder giver dig mulighed for indflydelse og ansvar 28. Din nærmeste leder er et godt eksempel for organisationens værdier og normer 29. Din nærmeste leder er lydhør og indgår gerne i dialog 30. Din nærmeste leder har opstillet klare mål for det daglige arbejde Samarbejde 35. Det faglige samarbejde med dine kolleger 36. Klimaet blandt medarbejderne 37. Det sociale samvær Det daglige arbejde 43. Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde 44. Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen 45. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job 46. Arbejdsopgaverne i min afdeling er hensigtsmæssigt fordelt 47. Vi er gode til at dele viden i min afdeling 48. Mine arbejdsopgaver giver mig passende udfordringer 49. Din personlige arbejdsplads/arbejdsstation er hensigtsmæssigt indrettet 50. Jeg synes generelt, at skemaplanlægningen fungerer tilfredsstillende Løn og ansættelsesforhold 54. Din løn i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 55. Dine øvrige ansættelsesforhold i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder 56. Din tryghed i ansættelsen Faglig og personlig udvikling 57. Dine muligheder for faglig og personlig udvikling 58. Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får 59. Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job SOSU skoler samlet Erhvervs skoler samlet VUC samlet ESB Netværk et samlet EEI Danmar k 2008 EEI Undervis ning 2008 [35]

36 Appendiks om vurderinger og beregnet betydning Vurderinger I spørgeskemaet har medarbejderne besvaret spørgsmålene på en skala fra 1 til 10, hvor 1 er den laveste og 10 er den højeste vurdering. Bagefter er svarene blevet overført til en skala fra 0 til 100. Hvis en medarbejder har svaret 1 på et spørgsmål, er svaret omregnet til scoren 0. Hvis svaret er 2, omregnes det til 11, 3 til 22 og så fremdeles. Lav Høj Indeks Betydning: Hvor skal vi starte? Undersøgelsen måler ikke blot arbejdsglæden og loyaliteten, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har vha. statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem områderne og den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. Hvis der er tydelig sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, kan man udlede, at området er af stor betydning for medarbejderen. Graden af sammenhæng afgør, hvilke områder man mest effektivt kan arbejde med for at forbedre medarbejdernes arbejdsglæde: Hvis der er stor sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, vil højere vurdering af området også medføre øget arbejdsglæde. Og omven ndt: Er der lav grad af sammenhæng, vil en højere vurdering af området ikke have særlig stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Undersøgelsen viser hvilke områder, som er vigtigst for medarbejderne, og som har størst betydning for deres arbejdsglæde. OMDØMME OVERORDNET LEDELSE "Hvor skal vi starte?" NÆRMESTE LEDER SAMARBEJDE DET DAGLIGE ARBEJDE LØN OG ANSÆTTELSESFORHOLD FAGLIG OG PERSONLIG UDVIKLING [36]

37 Appendiks overordnede og specifikke prioriteringskort To typer af prioriteringskort I rapporten bruges to typer af prioriteringskort: ét overordnet prioriteringskort og en række specifikke prioriteringskort. Overordnet prioriteringskort Det overordnede prioriteringskort angiver prioriteringen af de syv områder: Omdømme, Overordnet ledelse, Nærmeste leder, Samarbejde, Det Daglige Arbejde, Løn- og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. Kortet viser, hvordan disse områder kan bestemmes som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. NB: Det skal som hovedregel være det overordnede prioriteringskort, som afgør, hvilket område man prioriterer højest i det videre udviklingsarbejde. Herefter bruger man de specifikke prioriteringskort til at finde ud af hvilke spørgsmål, som bidrager mest til ska abelsen af området. Specifikke prioriteringskort De specifikke prioriteringskort er mere detaljerede og viser prioriteringen på spørgsmålsniveau. De specifikke prioriteringskort viser således, hvordan de enkelte spørgsmål under et givent område kan kateg oriseres som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre tilfredsheden med området. Et eksempel I eksemplet nedenfor bør man primært sætte ressourcerne ind på at forbedre område 2, da det ligger i feltet for indsatsområder, mens område 1 ligger i feltet for muligheder. Hvordan kan man så konkret forbedre område 2? Her skal man se på det specifikke prioriteringskort, som knytter sig til område 2. Man vil opnå den mest effektive forbedringsindsats ved at fokusere på de spørgsmål, som på dette kort ligger i feltet for indsatsområder (markeret med en rød firkant). Overordnet prioriteringskort Specifikke prioriteringskort KOMMUNIKER VEDLIGEHOLD OMRÅDE 1 OMRÅDE 1 OMRÅD DE 2 OMRÅDE 2 OBSERVER PRIORITER [37]

38

39

40 Ennova A/S Daugbjergvej 26 DK-00 Århus C T W