Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Transkript

1 Analyse Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis 2013

2 Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis On-line ISBN Analysen er udarbejdet af Sekretariatet for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej Valby Tlf.: December 2013

3 Indhold Kapitel 1 Indledning, resumé og anbefalinger Indledning Resumé Anbefalinger Baggrund og afgrænsning Analysens struktur... 9 Kapitel 2 Et indblik i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner Varierende indkøbsvolumen i kommuner og regioner Kommuner og regioner er centralt organiseret på indkøbs- og udbudsområdet Forskelle i antallet af årsværk i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner Kapitel 3 Omfanget af oprustning og effekter Seks casestudier af god praksis på indkøbs- og udbudsområdet Kommuner og regioner opnår resultater og effekter som følge af en oprustning Kommuner og regioner har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet... 26

4 SIDE 4 KAPITEL 1 INDLEDNING, RESUMÉ OG ANBEFALINGER Kapitel 1 Indledning, resumé og anbefalinger 1.1 Indledning Det offentlige køber ind for op mod 300 mia. kr. om året. Det er derfor helt centralt, at det offentlige køber ind så effektivt, intelligent og professionelt som muligt. De offentlige ordregiveres indkøbsfunktioner spiller en afgørende rolle i at sikre dette, da det er her hovedansvaret for at prioritere, tilrettelægge og følge op på udbud og indkøb er forankret. Denne analyse viser, at det kan svare sig for offentlige ordregivere at opruste deres indkøbsfunktioner. Analysen slår for eksempel fast, at langt størstedelen af de offentlige ordregivere, der har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet over de seneste tre år, som følge heraf oplever besparelser. De offentlige indkøbsfunktioner kan således være en aktiv medspiller i forhold til at skabe økonomiske gevinster. I en situation, hvor offentlige myndigheder over en årrække har oplevet øget pres på økonomien og tilbagevendende krav om effektiviseringer, er det særlig vigtigt at fokusere på, hvordan samarbejde på tværs af myndigheder, brugen af centrale indkøbsaftaler og investeringer i offentlige indkøbsfunktioner kan bidrage til øget effektivisering og udvikling af den offentlige opgaveløsning. Der har ikke foreligget systematisk viden om, i hvilket omfang offentlige ordregivere har oprustet deres indkøbsfunktioner, og om investeringer i at ruste op på indkøbsområdet i praksis har ført til effekter i form af for eksempel kvalitetsforbedringer og økonomiske besparelser på de offentlige indkøb. Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde har derfor besluttet at gennemføre en analyse af, hvilke effekter offentlige ordregivere har opnået ved at opruste deres indkøbsfunktioner, og herunder hvordan den effektive og velfungerende indkøbsfunktion er organiseret. Rådet ønsker med analysen at give inspiration til offentlige beslutningstagere og ledere af offentlige indkøbsfunktioner, der overvejer, hvordan de skal organisere og opruste deres indkøbsfunktion med henblik på at opnå økonomiske gevinster og kvalitetsmæssige forbedringer. I forbindelse med udarbejdelsen af analysen har sekretariatet for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde i samarbejde med Epinion gennemført en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt indkøbschefer i kommuner og regioner. Endvidere har sekretariatet i samarbejde med A-2 gennemført seks casestudier blandt offentlige ordregivere. Casestudierne indgår i analysen som gode eksempler på, hvordan man kan arbejde med at ruste op på indkøbs- og udbudsområdet. 1.2 Resumé Analysens væsentligste konklusion er, at offentlige ordregivere oplever både besparelser og bedre kvalitet som følge af en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet. Samtidig viser analysen, at offentlige ordregivere kan opnå effekter ved at ruste op på forskellige måder. Offentlige ordregivere kan således gå forskellige veje og gribe til forskellige initiativer, hvis de ønsker at opruste deres indkøbsfunktioner med succes. Det peger både spørgeskemaundersøgelsen og de seks casestudier på.

5 SIDE 5 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Analysen viser, at offentlige ordregivere typisk vælger at ruste op på indkøbs- og udbudsområdet ved samtidig at igangsætte flere forskellige initiativer, der skal styrke indkøbsfunktionen. Boks 1.1 Hovedkonklusioner Spørgeskemaundersøgelsen viser, at offentlige myndigheder opnår positive effekter som følge af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet i form af blandt andet:» Besparelser» Udbud af opgaver på nye områder» Bedre intern og ekstern kontraktopfølgning» Bedre kvalitet Casestudierne viser også, at alle de offentlige ordregivere opnår besparelser, og at nogle også opnår bedre kontraktopfølgning og udbyder flere opgaver. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at kommuner og regioner samlet set har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet over de seneste tre år. Oprustningen kommer blandt andet til udtryk ved, at:» Ledelsen generelt har fået et større strategisk fokus på indkøb og udbud» Samarbejdet med andre offentlige myndigheder via indkøbsfællesskaber er øget» Antallet af medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion er steget» Der er investeret i nye it-systemer Casestudierne viser yderligere, at de offentlige ordregivere, der har medvirket, som en del af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet skaber dialog i organisationen om indkøbs- og udbudsopgaverne og går i dialog med markedet i forbindelse med udbud. Yderligere centralisering af indkøbs- og udbudsopgaverne udgør også for to kommuner en del af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet. Offentlige myndigheder går forskellige veje i ønsket om at ruste op på indkøbs- og udbudsområdet og vælger typisk at igangsætte flere forskellige initiativer samtidig, der skal understøtte oprustningen af indkøbsfunktionen. Det slår både spørgeskemaundersøgelsen og casestudierne fast. Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at både regioner og kommuner ser et behov for, at der inden for de næste tre år rustes yderligere op på indkøbs- og udbudsområdet for fremadrettet at sikre en effektiv opgaveløsning. I både kommuner og regioner er der også en forventning om, at der vil ske en yderligere oprustning de kommende tre år. Spørgeskemaundersøgelsen viser yderligere, at stort set alle kommuner og de fire regioner, der indgår i undersøgelsen, har organiseret sig med en centralt placeret indkøbs- eller udbudsfunktion. Til gengæld er der forskel på, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion i kommuner og regioner håndterer. Antallet af årsværk, der arbejder i den centrale indkøbsfunktion i kommuner og regioner, varierer. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der i nogle få kommuner er ansat mere end 11 årsværk på indkøbs- og udbudsområdet, mens der i langt størstedelen af kommunerne arbejder mellem 1 og 5 årsværk i den centrale indkøbsfunktion. Det er overvejende kommuner, der har centraliseret en stor andel af kommunens samlede årlige indkøbsvolumen, der har ansat mere end 11 årsværk. Samtidig er der dog i trefjerdedele af de kommuner, der har centraliseret en stor del af den samlede årlige indkøbsvolumen i den centrale indkøbsfunktion, kun ansat mellem 1 og 5 årsværk i indkøbsfunktionen. Analysen sætter fokus på offentlige ordregiveres indkøbsfunktioner og afdækker samlet set følgende:» Organiseringen af og størrelsen på de kommunale og regionale indkøbsfunktioner» Opnåede effekter af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet» Omfanget af og retningen for oprustningen af offentlige indkøbsfunktioner

6 SIDE 6 KAPITEL 1 INDLEDNING, RESUMÉ OG ANBEFALINGER Et indblik i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner Spørgeskemaundersøgelsen blandt de kommunale og regionale indkøbschefer viser, at de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, og stort set alle kommunerne har en central indkøbs- eller udbudsfunktion. Samtidig viser undersøgelsen, at der er forskel på, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion i kommunerne håndterer. Centraliseringen af de kommunale indkøb varierer således meget fra kommune til kommune. 30 pct. af de kommunale indkøbsfunktioner håndterer mellem pct. af kommunens samlede årlige indkøbsvolumen. Tilsvarende håndterer 30 pct. af de kommunale indkøbsfunktioner mellem 0-33 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen, mens 40 pct. af kommunerne tilkendegiver, at indkøbsfunktionen håndterer mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Undersøgelsen peger på, at der er potentiale for at centralisere indkøbs- og udbudsopgaverne i kommunerne yderligere. Der er også stor forskel på, hvor mange årsværk, der er ansat i den centralt placerede indkøbsfunktion i kommunerne. I størstedelen af kommunerne er der ansat mellem1-5 årsværk i den centrale indkøbsfunktion. En række kommunale indkøbsfunktioner har én enkelt medarbejder ansat, mens én kommune har ansat 25 medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion. Det er overvejende i kommuner, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer den største andel af den samlede indkøbsvolumen, at man er mere end 11 årsværk i indkøbsfunktionen. For regionerne tegner sig et lignende billede. Her er også forskel på centraliseringen af indkøbet på tværs af regionerne. Ligesom antallet af medarbejdere i de regionale indkøbsfunktioner varierer. I én region er man 100 medarbejdere, der arbejder i den centrale indkøbsfunktion, hvorimod der i en anden region er 20 medarbejdere. Undersøgelsen viser, at indkøbsfunktionerne i regionerne samlet set håndterer en større andel af organisationens samlede årlige indkøbsvolumen sammenlignet med de kommunale indkøbsfunktioner. Indkøb og udbud i kommunerne foregår således i højere grad decentralt i organisationen. Opnåede effekter af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet Når kommuner og regioner vælger at opruste deres indkøbsfunktion, oplever de effekter i form af besparelser og bedre kvalitet i deres indkøb og udbud. Det viser spørgeskemaundersøgelsen blandt de kommunale og regionale indkøbschefer. 95 pct. af kommunerne i undersøgelsen tilkendegiver, at man samlet set har opnået besparelser som følge af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet. Samtidig giver lidt over halvdelen af kommunerne udtryk for, at man har opnået bedre kvalitet. For regionerne gælder, at tre ud af fire regioner, der har deltaget i undersøgelen, har oplevet besparelser som følge af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet, mens alle fire regioner oplever bedre kvalitet. Det er på baggrund af undersøgelsen ikke muligt at opgøre størrelsesordenen af de opnåede besparelser. Størrelsesordenen af besparelserne er dog afdækket i de seks casestudier. Her fremgår det, at alle de seks offentlige ordregivere har opnået besparelser, og én af de deltagende kommuner har over en femårig periode opnået besparelser i omegnen af 168 mio. kr. som følge af oprustningen af indkøbsfunktionen. Både undersøgelsen blandt de kommunale og regionale indkøbschefer og de seks casestudier peger således på, at beslutningen om at opruste sin indkøbsfunktion kan være en god forretning, idet investeringen kan bidrage til økonomiske gevinster og dermed være med til at tjene sig selv hjem.

7 SIDE 7 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Derudover viser spørgeskemaundersøgelsen, at oprustning på indkøbs- og udbudsområdet fører til, at både kommuner og regioner udbyder opgaver på nye områder og oplever en bedre intern og ekstern kontraktopfølgning. De seks casestudier viser yderligere, at en række af de offentlige ordregivere oplever et tættere samarbejde om indkøbs- og udbudsopgaverne på tværs af indkøbsfunktionen og resten af organisationens enheder som følge af oprustningen af indkøbsfunktionen. Samtidig fremhæves det af interviewpersonerne i et par af casene, at oprustningen har ført til, at der er frigivet tid til at arbejde mere strategisk med og træffe langsigtede beslutninger om indkøbs- og udbudsopgaverne. Oprustning i praksis Der har i både kommuner og regioner fundet en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet sted over de seneste tre år. Alle de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, giver udtryk herfor, mens det gælder for 94 pct. af kommunerne, som har deltaget. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet både kommer til udtryk ved, at ledelsen i kommunerne og regionerne har fået et større strategisk fokus på indkøb og udbud og ved, at man i større udstrækning samarbejder med andre myndigheder via indkøbsfællesskaber. Et samarbejde om indkøbs- og udbudsopgaverne på tværs af myndigheder, og det forhold, at ordregivere trækker på centralt indgåede aftaler, kan medvirke til at sikre, at den enkelte ordregiver opnår en større aftaledækning, hvilket kan være med til at understøtte et effektivt offentligt indkøb. Over halvdelen af kommunerne tilkendegiver også, at man som en del af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet er blevet flere medarbejdere, der arbejder med området. Det samme gør sig gældende for de fire regioner, der har indgået i undersøgelsen. Undersøgelsen viser endvidere, at investering i nye it-systemer også både i kommuner og regioner er en vej, man har valgt at gå i forbindelse med oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet de seneste tre år. Som et element i oprustningen af en offentlig indkøbsfunktion fremgår det af de seks casestudier, der er gennemført, at dialog om indkøbs- og udbudsopgaverne på tværs af organisationen, herunder med de enkelte fagkontorer, har været en prioritering i en række cases. Øget dialog med markedet fremgår også af casestudierne, som en strategi flere offentlige myndigheder vælger i forbindelse med en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet. Derudover viser casestudierne, at et par af de offentlige ordregivere i forbindelse med oprustningen har arbejdet særligt med at centralisere indkøbs- og udbudsopgaverne og samle ansvaret for kontrakterne i den centrale indkøbsfunktion. Undersøgelsen viser, at kommuner og regioner samlet set har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet over de seneste tre år. Desuden viser undersøgelsen, at de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, både ser et behov for og forventer, at der over de næste tre år vil blive rustet yderligere op på indkøbs- og udbudsområdet. Det samme gør sig gældende for langt størstedelen af kommunerne. Undersøgelsen peger således på, at der i de kommende år vil ske en fortsat oprustning af de kommunale og regionale indkøbsfunktioner. 1.3 Anbefalinger På baggrund af analysens resultater ønsker Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde at komme med en række anbefalinger, der kan understøtte udviklingen og professionaliseringen af offentlige ordregiveres indkøbsfunktioner.

8 SIDE 8 KAPITEL 1 INDLEDNING, RESUMÉ OG ANBEFALINGER Boks 1.2 Anbefalinger På baggrund af analysen anbefaler Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde:» At offentlige ordregivere løbende arbejder med at effektivisere og opruste deres indkøbsfunktioner med henblik på at opnå besparelser, bedre kvalitet og bedre kontraktopfølgning» At offentlige ordregivere forholder sig strategisk til, hvor indkøbs- og udbudsopgaverne løftes mest effektivt, herunder om opgaverne skal løftes lokalt, via samarbejde med andre offentlige myndigheder eller via centralt indgåede aftaler» At offentlige ordregivere, der planlægger at opruste deres indkøbsfunktioner, overvejer, hvilke initiativer, der vil skabe den største effekt i netop deres organisation. 1.4 Baggrund og afgrænsning Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde har blandt andet til opgave at bidrage til, at den offentlige opgaveløsning sker effektivt, innovativt og på et kvalitetsmæssigt niveau, der matcher det konkrete behov. Det er her ikke væsentligt, om det er offentlige eller private leverandører, der løser opgaven. Men det er væsentligt at sikre, at potentialer for effektivitet, kvalitetsudvikling og nytænkning bliver udnyttet. Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde har derfor til opgave at understøtte konkurrencen om de offentlige opgaver og fremme samarbejdet mellem offentlige myndigheder og private virksomheder. Det skal ske ved at tilvejebringe ny viden, målrettet formidling og fremme af dialog med parterne på området. Rådet skal dermed bidrage til, at mulighederne for at skabe konkurrence og samarbejde om de offentlige opgaver styrkes og sker på et solidt videns- og erfaringsgrundlag. Erfaringer med oprustning af offentlige ordregiveres indkøbsfunktioner er udvalgt som emne for denne analyse, da de offentlige indkøbsfunktioner kan udgøre en vigtig medspiller i forhold til at fremme offentlig-privat samarbejde. Samtidig kan de offentlige indkøbsfunktioner bidrage til at sikre, at opgaveløsningen sker effektivt og på et kvalitetsmæssigt højt niveau. Derudover har omfanget af offentlige ordregiveres oprustning på indkøbs- og udbudsområdet ikke tidligere været belyst. Ligesom der ikke foreligger viden om de effekter, som offentlige myndigheder opnår ved at opruste deres indkøbsfunktioner. Denne analyse udgør Rådet for Offentlig-Privat Samarbejdes bidrag til at belyse omfanget af oprustning på indkøbs- og udbudsområdet hos offentlige ordregivere og de effekter, der kan opnås som følge af en oprustning. Rådet ønsker, at analysens resultater og de erfaringer, der beskrives i analysen, er med til at give input, som kan bidrage til at understøtte udviklingen af og styrke opgaveløsningen i indkøbsfunktionerne hos offentlige ordregivere. Analysens fokus og afgrænsning Begrebet oprustning er helt centralt i denne analyse. Ved oprustning af en indkøbsfunktion forstås det forhold, at der er sket en forandring over tid i forhold til:» Ressourcer» Prioritering» Opgavetilrettelæggelse Denne definition af begrebet oprustning ligger til grund for gennemførelsen af både den kvantitative spørgeskemaundersøgelse og de seks kvalitative casestudier, der indgår i analysen. Både spørgeskemaundersøgelsen og casestudierne er overvejende gennemført blandt kommuner og regioner, da kommunernes og regionernes indkøbsvolumen udgør en stor andel af

9 SIDE 9 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS den offentlige sektors samlede indkøbsvolumen. Derudover ligger over halvdelen af de udbudsegnede opgaver i kommunerne. Det gør det interessant at undersøge, hvorvidt kommuner og regioner arbejder med at opruste og professionalisere indkøbs- og udbudsområdet, og hvilke effekter de har opnået som følge af en oprustning. Endvidere står kommunernes og regionernes indkøbsfunktioner for indkøb af mange forskellige varetyper og udbud af en lang række forskelligartede opgaver og ydelser. Dette gør det oplagt at rette fokus mod netop de kommunale og regionale indkøbsfunktioner, da langt de fleste indkøbsfunktioner hos andre offentlige ordregivere i et vist omfang vil kunne spejle sig i en række af de indkøb og udbud, som varetages af de kommunale og regionale indkøbsfunktioner. Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført blandt de kommunale og regionale indkøbschefer, og der er opnået en svarprocent på 88 i undersøgelsen. De seks cases, som indgår i analysen, er udvalgt, da de alle er eksempler på offentlige ordregivere, der over tid har oprustet deres indkøbsfunktioner og på baggrund heraf har opnået konkrete effekter. Alle seks cases fungerer således i analysen som gode eksempler på, hvordan man som offentlig ordregiver med succes kan arbejde med at opruste sin indkøbsfunktion. I caseudvælgelsen er der yderligere taget hensyn til ønsket om ikke at reproducere materiale, som er belyst i andre undersøgelser. Casene er Ballerup Kommune, Danmarks Radio, Fredericia Kommune, Frederiksberg Kommune, Holbæk Kommune og Region Nordjylland. 1.5 Analysens struktur Analysen består udover dette indledende kapitel af to kapitler. I analysens kapitel to kortlægges størrelsen og organiseringen af indkøbsfunktionerne i kommuner og regioner. Herunder belyses antallet af medarbejdere og de kompetencer, som medarbejderne i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner besidder. Dette gøres med afsæt i en spørgeskemaundersøgelse foretaget blandt kommunale og regionale indkøbschefer. I kapitel 3 undersøges det, hvorvidt kommuner og regioner har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet over de seneste tre år, og det analyseres i forlængelse heraf, hvilke effekter der er opnået som følge af oprustningen. I dette kapitel udgør datagrundlaget spørgeskemaundersøgelsen blandt kommunale og regionale indkøbschefer samt de seks casestudier. I bilag redegøres der for en række metodiske forhold og data, som ligger til grund for den samlede analyse. 1 Bilagene præsenteres i en særskilt bilagsrapport, som findes på Rådet for Offentlig-Privat Samarbejdes hjemmeside:

10 SIDE 10 KAPITEL 2 ET INDBLIK I DE KOMMUNALE OG REGIONALE INDKØBSFUNKTIONER Kapitel 2 Et indblik i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner Kapitel 2 sætter fokus på organiseringen og størrelsen af de kommunale og regionale indkøbsfunktioner. Undersøgelsen viser, at stort set alle kommuner og de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, har en central indkøbs- eller udbudsfunktion. Samtidig er der dog stor forskel på, hvor mange medarbejdere, der er ansat i den centrale indkøbsfunktion i henholdsvis kommuner og regioner. Ligesom der er stor forskel på, hvor stor en andel af de samlede årlige indkøb, som de centralt placerede indkøbsfunktioner i kommuner og regioner håndterer. Dette kapitel er baseret på en spørgeskemaundersøgelse blandt indkøbscheferne i kommuner og regioner, der blev gennemført i september-oktober Varierende indkøbsvolumen i kommuner og regioner Samlet set købte kommunerne og regionerne ind for henholdsvis 82 mia. kr. og 56,9 mia. kr. i For regionerne gælder, at ca. 35 mia. af de i alt 56,9 mia. kr. i 2011 udgør regionernes køb af varer og tjenesteydelser 3. De kommunale og regionale indkøbschefer er i undersøgelsen blevet spurgt om, hvor stor deres organisations samlede årlige indkøbsvolumen er. Indkøbsvolumen dækker i denne sammenhæng over kommunernes og regionernes samlede indkøb hos eksterne leverandører. Det vil sige både indkøb af varer, som den ordregivende myndighed bruger til selv at producere services og ydelser samt køb af ydelser, som den ordregivende myndighed ikke selv kan levere eller ydelser, som den ordregivende myndigheder beslutter at konkurrenceudsætte. Det er stor forskel på den samlede årlige indkøbsvolumen i kommunerne. Kommunen med den største årlige indkøbsvolumen køber ind hos eksterne leverandører for omkring 9 mia. kr., mens kommunen med den mindste årlige indkøbsvolumen køber ind hos eksterne leverandører for 200 mio. kr. Ligeledes viser undersøgelsen, at én regions samlede årlige indkøbsvolumen er mere end dobbelt så stor som de øvrige regioners indkøbsvolumener Der kan skelnes mellem kommuner med henholdsvis mindre, mellem og stor indkøbsvolumen. Af figuren nedenfor fremgår det, at flest af de kommuner, der har kunnet opgive deres samlede årlige indkøbsvolumen, har en samlet årlig indkøbsvolumen på mellem mio. kr. Samtidig har 29 pct. af de deltagende kommuner en mindre årlig indkøbsvolumen svarende til under 500 mio. kr., mens 24 pct. af kommunerne køber ind for over 1 mia. kr. årligt. 2 Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, Status for offentlig konkurrence Tallene dækker over indkøb til myndighedsopgaver og offentlig egenproduktion af serviceydelser, privatproducerede offentlige serviceydelser og tilskud til især sundhedsydelser. 3 Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, Status for offentlig konkurrence 2012.

11 SIDE 11 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Figur 2.1 Indkøbsvolumen i kommunerne 50% 47% 45% 40% 35% 30% 29% 25% 24% 20% 15% 10% 5% 0% Mindre indkøbsvolumen (under 500 mio. kr. årligt) Mellem indkøbsvolumen ( mio. kr. årligt) Høj indkøbsvolumen (1 mia. kr. eller derover årligt) Anm.: 58 kommuner har kunnet opgive deres samlede årlige indkøbsvolumen, mens 29 kommuner ikke har kunnet opgive kommunens samlede årlige indkøbsvolumen. De kommuner, der ikke har kunnet opgive den samlede årlige indkøbsvolumen, er ikke medtaget i figur 2.1. Procentandelene i figuren er således udregnet med afsæt i de 58 kommuner, der har kunnet svare. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A 33 pct. af de adspurgte kommunale indkøbschefer har ikke kunnet oplyse kommunens samlede årlige indkøbsvolumen. Én af de regionale indkøbschefer har ikke kunnet oplyse regionens samlede årlige indkøbsvolumen. 23 ud af de 29 kommuner, der ikke kunne opgive kommunens samlede årlige indkøbsvolumen, har mindre end fem årsværk ansat i den centrale indkøbsfunktion. Det kan være et udtryk for, at det overvejende er de mindre indkøbsfunktioner, der umiddelbart har vanskeligt ved at opgive den samlede årlige indkøbsvolumen. 2.2 Kommuner og regioner er centralt organiseret på indkøbs- og udbudsområdet Udbuds- og indkøbsprocesser kan være vidt forskelligt organiseret i offentlige myndigheder. Mens man i nogle organisationer udelukkende har en centralt placeret enhed, der står for størstedelen af alle indkøbs- og udbudsprocesser, har andre organiseret deres indkøbs- og udbudsprocesser mere decentralt i de enkelte fagkontorer og/eller institutioner. Denne undersøgelse viser, at 98 pct. af kommunerne har en central indkøbsfunktion, og at der er potentiale for at centralisere indkøbet i kommunerne yderligere. For de fire regioner, som har deltaget i undersøgelsen, gælder det, at tre af regionerne har svaret, at man har en centralt placeret indkøbsfunktion. Én enkelt region svarer, at man ikke har en central indkøbsfunktion, men at man har en central udbudsfunktion, og at indkøb i høj grad er decentraliseret og ikke håndteres af den centrale udbudsfunktion. Her er formodentlig tale om en situation, hvor den centrale udbudsfunktion gennemfører udbud og indgår aftaler på forskellige varekategorier, og at der decentralt efterfølgende købes ind på de centralt indgåede aftaler. Samlet set har alle

12 SIDE 12 KAPITEL 2 ET INDBLIK I DE KOMMUNALE OG REGIONALE INDKØBSFUNKTIONER de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, således en central enhed, der gennemfører udbud og indgår aftaler, som afdelingerne i den enkelte region kan trække på. Udliciteringsrådets og Udbudsrådets tidligere analyser peger netop på, at større og centralt organiserede indkøbs- og udbudsfunktioner er bedre til at håndtere udbud sammenlignet med indkøbsfunktioner, der er placeret decentralt i forvaltningen 4. Til trods for, at stort set alle kommuner har en central indkøbsfunktion, er der stor forskel på, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som de enkelte indkøbsfunktioner håndterer. Af figur 2.2 nedenfor fremgår, hvor mange af de centralt placerede indkøbsfunktioner, der håndterer henholdsvis 0-33 pct., pct. og pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Tallene i figuren nedenfor kan læses som et udtryk for, hvor centraliseret indkøbet er i kommunerne. Figur 2.2 Indkøbsvolumen håndteret af den centrale indkøbsfunktion i kommunerne 0-33 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen 30% pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen 40% pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Anm.: De kommunale indkøbschefer er blevet spurgt om, hvor stor en andel af kommunens samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer. Indkøbscheferne har angivet en procentandel, og svarene er efterfølgende kategoriseret alt afhængig af, om den centrale indkøbsfunktion håndterer 0-33 pct., pct. eller pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Der er i forhold til spørgsmålet om andelen af den samlede indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer, ikke skelnet mellem den andel af den samlede indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer gennem egne aftaler eller gennem centralt indgåede rammeaftaler. Anm.: 64 kommuner har kunnet svare på, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer, mens 23 kommuner ikke har kunnet opgive, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som håndteres centralt. De kommuner, der ikke har kunnet svare, er ikke medtaget i figur 2.2. Procentandelene i figuren er således udregnet med afsæt i de 64 kommuner, der har kunnet svare. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A. 4 Udliciteringsrådet, Drivkræfter og barrierer for udlicitering i kommuner, 2005, og Udbudsrådet Analyse af barrierer for konkurrenceudsættelse i den offentlige sektor, 2010.

13 SIDE 13 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Af figur 2.2 fremgår det, at 40 pct. af kommunerne angiver, at den centrale indkøbsfunktion håndterer mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. I 30 pct. af kommunerne håndterer den centrale indkøbsfunktion mellem 0-33 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Tilsvarende håndterer 30 pct. af de centrale indkøbsfunktioner mellem pct. af den samlede indkøbsvolumen. Tallene i figuren ovenfor er et udtryk for, at der er potentiale for at centralisere kommunernes indkøb yderligere i de centrale indkøbsfunktioner. En centralisering af indkøbs- og udbudsopgaverne kan også foregå ved, at der konsekvent trækkes på centralt indgåede aftaler, når der i forbindelse med indkøbet eller udbuddet ikke er behov for at tage særlige lokale hensyn. Det kan være med til at frigive ressourcer til arbejdet i den enkelte indkøbsfunktion. Boks 2.1 Fredericia og Holbæk Kommuner opnår besparelser ved at centralisere indkøbs- og udbudsopgaverne Fredericia Kommune er et eksempel på en kommune, der har oprustet på indkøbs- og udbudsområdet ved at centralisere indkøb og udbud og samle ansvaret for kommunens kontrakter i den centralt placerede indkøbsfunktion. Det har man valgt for at opbygge et fagligt videncenter og lette arbejdet med kontraktopfølgning. Centraliseringen af indkøbs- og udbudsopgaverne har ifølge kommunen givet et detaljeret overblik over, hvilke områder der er kontraktdækket, og dermed har kommunen fået et grundlag for at analysere og prioritere udbud på nye områder. Fredericia Kommune har derudover hentet besparelser ved at centralisere indkøbsopgaverne i den centrale udbudsfunktion, og det har betydet flere udbud på områder, som hidtil ikke har været aftaledækket. Holbæk Kommune har også arbejdet med at centralisere opgaverne på udbuds- og indkøbsområdet. Det har blandt andet ført til en øget specialisering i indkøbsfunktionen. Ifølge Holbæk Kommune har centraliseringen af indkøbsopgaverne været en af hovedårsagerne til, at kommunen har kunnet hente besparelser på udbuds- og indkøbsområdet over de seneste par år. Centraliseringen af indkøbs- og udbudsopgaverne har givet indkøbsfunktionen et overblik over det samlede indkøb i kommunen, hvilket er værdifuld viden i forbindelse med strategiske overvejelser på området. Indkøbsfunktionen bruger også overblikket over det samlede indkøb som information til de enkelte enheder i kommunen og sikrer derigennem en mere optimal koordination af indkøbsarbejdet. Sammenholder man i hvilken grad indkøbet er centraliseret i kommunerne med kommunernes samlede årlige indkøbsvolumen, viser undersøgelsen, at 46 pct. af kommunerne med en stor årlig indkøbsvolumen lader den centrale indkøbsfunktion håndtere mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Samtidig er der kun 18 pct. af kommunerne med en mellemstor årlig indkøbsvolumen og 39 pct. af kommunerne med en mindre årlig indkøbsvolumen, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Der er således en større andel af kommunerne med en stor indkøbsvolumen, der har centraliseret en stor andel af deres samlede årlige indkøb. Undersøgelsen peger således på, at potentialet for at centralisere indkøbet yderligere er størst i kommuner med en mellemstor og mindre årlig indkøbsvolumen. Det skal bemærkes, at der har deltaget færrest kommuner med en stor indkøbsvolumen i undersøgelsen, mens der er flest kommuner med en mellemstor indkøbsvolumen, svarende til mellem mio. kr.

14 SIDE 14 KAPITEL 2 ET INDBLIK I DE KOMMUNALE OG REGIONALE INDKØBSFUNKTIONER Tabel 2.1 Graden af indkøbenes centralisering og den samlede årlige indkøbsvolumen i kommunerne Årlig indkøbsvolumen Kommuner med lav centralisering (0-33 pct.) Kommuner med mellem centralisering (34-66 pct.) Kommuner med høj centralisering ( pct.) Kommuner med mindre indkøbsvolumen Kommuner med mellemstor indkøbsvolumen Kommuner med stor indkøbsvolumen 39 pct. (5) 23 pct. (3) 39 pct. (5) 22 pct. (5) 59 pct. (13) 18 pct. (4) 31 pct. (4) 23 pct. (3) 46 pct. (6) Anm.: Af tabellen fremgår ikke svar fra de kommuner, der ikke har opgivet deres samlede årlige indkøbsvolumen eller de kommuner, der ikke har angivet andelen af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer. Anm.: Tallene i parentes angiver antallet af kommuner. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A. I én region håndterer den centrale indkøbsfunktion 65 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen, mens de centralt placerede indkøbsfunktioner i de øvrige regioner håndterer mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen. Det fremgår således, at de centrale indkøbsfunktioner i regionerne samlet set håndterer en større andel af den samlede årlige indkøbsvolumen sammenlignet med kommunerne. 2.3 Forskelle i antallet af årsværk i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner Undersøgelsen viser, at der er stor forskel på, hvor mange årsværk der arbejder i de centralt placerede kommunale og regionale indkøbsfunktioner 5. Det er i de kommuner, hvor centraliseringen af indkøbet er størst, at der arbejder flest årsværk på indkøbs- og udbudsområdet. Figur 2.3 nedenfor viser antallet af årsværk i de centrale indkøbsfunktioner i kommunerne. Som det fremgår, har 77 pct. af kommunerne ansat mellem 1 og 5 årsværk i den centrale indkøbsfunktion. Samtidig har kun 4 pct. af kommunerne ansat mere end 11 årsværk i den centrale indkøbsfunktion. I kommuner med færrest årsværk er der én medarbejder, der arbejder med udbud og indkøb i den centralt placerede indkøbsfunktion. 14 kommuner angiver i undersøgelsen, at der er én medarbejder i den centrale indkøbsfunktion. Samtidig oplyser kommunen med flest medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion, at man er 25 årsværk. 5 I forbindelse med opgørelsen af antallet af årsværk i den centrale indkøbsfunktion er det vigtigt at være opmærksom på, at der for en række kommuner gælder, at man har opgjort halve årsværk, og at to halve årsværk således samlet tæller som ét årsværk i undersøgelsen. Det skyldes, at man i den centrale indkøbsfunktion trækker på medarbejdere, som ikke er ansat fuldtid i den centrale indkøbsfunktion, men som løbende stiller sine kompetencer til rådighed for den centrale indkøbsfunktion.

15 SIDE 15 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Figur 2.3 Antal årsværk i den centrale indkøbsfunktion i kommunerne 80% 77% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 15% 10% 0% 1% 2% 1% 1-5 årsværk 6-10 årsværk årsværk årsværk årsværk Anm.: Kommuner, der har svaret ved ikke på spørgsmålet om, hvor mange årsværk, der er ansat i den centrale indkøbsfunktion, fremgår ikke af figuren. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A. Figur 2.4 nedenfor viser antallet af årsværk i den centrale indkøbsfunktion fordelt på kommuner med forskellig grad af centralisering af indkøbene.

16 SIDE 16 KAPITEL 2 ET INDBLIK I DE KOMMUNALE OG REGIONALE INDKØBSFUNKTIONER Figur 2.4 Indkøbets centralisering og antallet af årsværk i kommunerne Lav centralisering (0-33 pct.) 79% 21% Mellem centralisering (34-67 pct.) 84% 12% 4% Høj centralisering ( pct.) 74% 11% 5% 5% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-5 årsværk 6-10 årsværk årsværk årsværk årsværk Anm.: Kommuner, der ikke har kunnet angive andelen af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer og kommuner, der har svaret ved ikke på spørgsmålet om, hvor mange årsværk der er ansat i den centrale indkøbsfunktion, fremgår ikke af figuren. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A. Undersøgelsen viser, at det overvejende er i kommuner, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer den største andel af den samlede indkøbsvolumen, at man er mere end 11 årsværk i indkøbsfunktionen. Der arbejder således flest medarbejdere på indkøbs- og udbudsområdet i kommunerne, hvor centraliseringen af indkøbet er størst. I tre fjerdedele af de kommuner, der har centraliseret en stor andel af den samlede årlige indkøbsvolumen i den centrale indkøbsfunktion, er der dog kun 1-5 årsværk ansat i indkøbsfunktionen. Det forhold, at en stor andel af indkøbet i den enkelte kommune håndteres i den centrale indkøbsfunktion, hænger således ikke nødvendigvis sammen med, at der er mange årsværk i den centrale indkøbsfunktion. Vender man sig mod regionerne, viser spørgeskemaundersøgelsen, at der arbejder 100 årsværk i den centrale indkøbsfunktion i én region, mens der arbejder mellem 20 og 40 årsværk i de centralt placerede indkøbsfunktioner i de resterende tre regioner, der har medvirket i undersøgelsen. Dette til trods for, at regionen med 100 årsværk i den centrale indkøbsfunktion, har centraliseret en mindre andel af den samlede årlige indkøbsvolumen i den centrale indkøbsfunktion. I Region Nordjylland, der indgår i casestudierne, men som ikke indgår i spørgeskemaundersøgelsen, har man valgt at organisere en stor logistikfunktion under indkøbsfunktionen. Det betyder, at der i Region Nordjylland arbejder 110 medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion. Antallet af medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion afspejler således for Region Nordjyllands vedkommende, at indkøbsfunktionen varetager opgaver udover indkøbs- og udbudsopgaver.

17 SIDE 17 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Mange forskellige medarbejderkompetencer i de centrale indkøbsfunktioner De offentlige indkøbsfunktioner udfører en lang række forskelligartede opgaver. Mange indkøbsfunktioner har til opgave at sikre, at myndigheden indkøber varer og tjenesteydelser af den rigtige kvalitet og til en konkurrencedygtig pris, samtidig med at myndigheden tager hensyn til miljø og samfundsansvar. Derudover skal de fleste indkøbsfunktioner løbende følge med i, hvordan reglerne udvikler sig på udbudsområdet, og hvordan de markeder, man ønsker at købe ind på, udvikler sig. Endelig skal nogle indkøbsfunktioner kommunikere med resten af organisationen om indkøbs- og udbudsopgaverne. Det kan ske i forbindelse med udbud på konkrete fagområder men også for at sikre, at organisationen bruger de indgåede aftaler. De mange forskelligartede opgaver i en indkøbsfunktion stiller store krav til de kompetencer, som medarbejderne i en indkøbsfunktion skal have. I Holbæk Kommune har man erfaret, at det kan være en udfordring at rekruttere medarbejdere med de rette kompetencer til indkøbsfunktionen. Figuren nedenfor viser, hvilke kompetencer der er repræsenteret blandt medarbejderne i de kommunale indkøbsfunktioner. Svarene er fordelt på kommuner, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer forskellige andele af den samlede årlige indkøbsvolumen. Figur 2.5 Medarbejderkompetencer i den centrale indkøbsfunktion i kommunerne 100% 95% 95% 95% 90% 80% 74% 79% 88% 88% 77% 81% 89% 84% 84% 87% 79% 76% 80% 70% 68% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 53% 53% 50% 42% 32% 35% 32% 34% 26% 21% 16% 15% 17% 8% 8% 10% 11% 5% 0% 0% 0% 0% 1% Lav centralisering (0-33 pct.) Mellem centralisering (34-66 pct.) Høj centralisering ( pct.) Total Udbudsjuridiske kompetencer Sektorfagspecifikke kompetencer It-kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Andet Controllerkompetencer Kommercielle/forretningsmæssige kompetencer Projektlederkompetencer Kommunikationskompetencer Ved ikke Anm.: Svarene fra de kommuner, der ikke har kunnet angive, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer, fremgår ikke af tabellen. Disse kommuners svar er dog indeholdt i totalen. Respondenterne har haft mulighed for at afgive flere svar. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A.

18 SIDE 18 KAPITEL 2 ET INDBLIK I DE KOMMUNALE OG REGIONALE INDKØBSFUNKTIONER Som det fremgår af figuren ovenfor, svarer 87 pct. af kommunerne, at der er udbudsjuridiske kompetencer repræsenteret blandt medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion. Udbudsjuridiske kompetencer synes således at være kompetencer, som i høj grad er til stede i de kommunale indkøbsfunktioner. I langt de fleste kommuner besidder medarbejderne også projektlederkompetencer. Ligesom medarbejderne i størstedelen af kommunerne har controllerkompetencer og kommercielle/forretningsmæssige kompetencer. Der er dog en større andel af kommunerne, hvor centraliseringen af indkøbet er størst, der svarer ja til, at medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion har controller- og kommercielle/forretningsmæssige kompetencer. På samme måde er der også en større andel af kommunerne, hvor indkøbets centralisering er størst, der har kommunikationskompetencer og it-kompetencer repræsenteret blandt medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion. Kun 10 pct. af kommunerne svarer, at medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion har sektorfagspecifikke kompetencer. Det kunne for eksempel være kompetencer inden for bygge og anlæg, ældreområdet eller lignende. Det er især i de kommuner, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer mellem pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen, at man har valgt at have medarbejdere ansat med sektorfagspecifikke kompetencer. Ingen af kommunerne, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer mellem 0-33 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen, har medarbejdere med sektorfagspecifikke kompetencer i den centrale indkøbsfunktion. Som det fremgår af afsnittet ovenfor har langt størstedelen af kommunerne ansat mellem 1 og 5 medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion. Det betyder, at medarbejderne i de centrale indkøbsfunktioner i kommunerne typisk besidder flere forskellige kompetencer og også står for at håndtere flere forskellige opgaver i indkøbsfunktionen. I den forbindelse kan det være relevant for offentlige ordregivere at overveje, hvordan man bruger ressourcerne i indkøbsfunktionen mest effektivt for at opnå en stor aftaledækning og sikre størst værdi af indkøbsfunktionens arbejde. Man kan for eksempel overveje, hvornår det giver mest mening at bruge ressourcerne på at købe ind via allerede indgåede aftaler, om ressourcerne i indkøbsfunktionen skal anvendes på at samarbejde med andre myndigheder, eller om lokale hensyn taler for, at indkøbsfunktionen gennemfører udbuddene selv. I regionerne er udbudsjuridiske, controller-, projektleder- og ledelsesmæssige kompetencer repræsenteret blandt medarbejderne i de centrale indkøbsfunktioner i alle de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen. I tre ud af fire regioner har man sektorfagspecifikke, kommercielle/forretningsmæssige og it-kompetencer repræsenteret blandt medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion. To regioner har medarbejdere i den centrale indkøbsfunktion med kommunikationskompetencer. Indkøbschefer oplever behov for andre medarbejderkompetencer Over halvdelen af indkøbscheferne i kommunerne vurderer, at der er behov for andre kompetencer i den centrale indkøbsfunktion, end dem der findes i dag. Det samme gør sig gældende for to ud af de fire adspurgte regionale indkøbschefer. Det er i undersøgelsen ikke afdækket, hvad der er baggrund for, at indkøbscheferne oplever et behov for andre kompetencer blandt medarbejderne. Figur 2.6 nedenfor viser, at 20 pct. af kommunerne ser et behov for, at den centrale indkøbsfunktion får tilført controllerkompetencer. Det kan være et udtryk for, at der inden for de seneste par år generelt er kommet et øget fokus på compliance, forstået som det at købe ind på de aftaler, som den offentlige myndighed har indgået. 20 pct. af de adspurgte kommuner har således ikke controllerkompetencer repræsenteret blandt medarbejderne i den centrale indkøbsfunktion i dag. Det er udelukkende i kommuner, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer mindre end 67 pct. af den samlede årlige indkøbsvolumen, at indkøbscheferne oplever et behov for at få tilført controllerkompetencer.

19 SIDE 19 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Samtidig fremgår det af figuren, at 14 pct. af de kommunale indkøbschefer ser et behov for at få tilført medarbejdere med kommunikationskompetencer til den centrale indkøbsfunktion, mens 13 pct. af indkøbscheferne ser et behov for at få medarbejdere med udbudsjuridiske kompetencer. Det er værd at bemærke, at det udelukkende er seks pct. af kommunerne, der giver udtryk for et behov for at få tilført medarbejdere med kommercielle/forretningsmæssige kompetencer og kun én pct., der ser behov for at få tilført medarbejdere med projektlederkompetencer. Netop kompetencer inden for projektledelse og samarbejde fremhæver et par af de offentlige ordregivere, der indgår i casestudierne, som vigtige kompetencer, da disse kompetencer hos medarbejderne i indkøbsfunktionen er med til at styrke samarbejdet om udbud og indkøb på tværs af organisationen. Figur 2.6 Behov for andre medarbejderkompetencer i den centrale indkøbsfunktion i kommunerne 70% 60% 63% 50% 45% 40% 37% 38% 30% 26% 31% 20% 10% 0% 21% 21% 21% 19% 20% 16% 13% 11% 11% 8% 8% 5% 5% 4% 5% 5% 6% 6% 4% 4% 4% 5% 3% 1% Lav centralisering (0-33 pct.) Mellem centralisering (34-66 pct.) Høj centralisering ( pct.) Total 14% 9% 6% Nej Controllerkompetencer Kommercielle/forretningsmæssige kompetencer Projektlederkompetencer Kommunikationskompetencer Ved ikke Udbudsjuridiske kompetencer Sektorfagspecifikke kompetencer It-kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Andet Anm.: Svarene fra de kommuner, der ikke har kunnet angive, hvor stor en andel af den samlede årlige indkøbsvolumen, som den centrale indkøbsfunktion håndterer, fremgår ikke af tabellen. Disse kommuners svar er dog indeholdt i totalen. Respondenterne har haft mulighed for at afgive flere svar. Kilde: Spørgeskemaundersøgelse gennemført af Epinion for Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, jf. bilag 2A Af figuren ovenfor fremgår det, at en større andel af kommunerne, hvor den centrale indkøbsfunktion håndterer mindre end to tredjedele af den samlede årlige indkøbsvolumen, ser et behov for at få tilført andre medarbejderkompetencer til den centrale indkøbsfunktion end dem, der er repræsenteret i dag. Det peger på, at det er i kommuner, hvor centraliseringen af indkøbet er størst, at der er flest forskellige medarbejderkompetencer repræsenteret. For regionernes vedkommende giver én region udtryk for, at man ser et behov for at få tilført controllerkompetencer, mens én region svarer, at der er et behov for at få tilført kommunikationskompetencer til indkøbsfunktionen.

20 SIDE 20 KAPITEL 3 OMFANGET AF OPRUSTNING OG EFFEKTER Kapitel 3 Omfanget af oprustning og effekter I kapitel 3 sættes der fokus på, i hvilket omfang kommuner og regioner har oprustet deres indkøbsfunktioner, og hvilke effekter der er opnået som følge af oprustningen. Undersøgelsen viser samlet set, at de fire regioner, der har deltaget i undersøgelsen, og 96 pct. af de adspurgte kommuner oplever gevinster i form af for eksempel besparelser og bedre anvendelse af indgåede aftaler. Stort set alle kommuner og regioner, der har deltaget i undersøgelsen, giver udtryk for, at der er opnået besparelser som følge af oprustningen på indkøbs- og udbudsområdet. Undersøgelsen viser yderligere, at 94 pct. af kommunerne over en treårig periode har oprustet deres indkøbsfunktioner, mens alle de fire regioner, der indgår i undersøgelsen over de seneste tre år har rustet op på indkøbs- og udbudsområdet. Samtidig viser undersøgelsen, at de enkelte kommuner og regioner går forskellige veje i forbindelse med oprustningen af deres indkøbsfunktion. Langt størstedelen af kommunerne, der indgår i undersøgelsen, og alle de fire regioner, der har medvirket, giver udtryk for, at de ser et behov for, at der rustes yderligere op på indkøbsog udbudsområdet de næste tre år for at sikre en effektiv opgaveløsning. Og de forventer også, at der vil blive rustet yderligere op i de kommende tre år. Kapitlet er baseret på spørgeskemaundersøgelsen blandt indkøbscheferne i kommuner og regioner og på de kvalitative casestudier gennemført blandt seks offentlige ordregivere. 3.1 Seks casestudier af god praksis på indkøbs- og udbudsområdet De seks cases, der indgår i analysen, er udvalgt, fordi de alle er eksempler på offentlige ordregivere, der over tid har oprustet deres indkøbsfunktioner og på baggrund heraf opnået konkrete resultater og effekter. Alle seks cases fungerer således som gode eksempler på, hvordan man som offentlig ordregiver med succes kan arbejde med at opruste sin indkøbsfunktion. Erfaringerne fra de seks cases bliver i kapitlet brugt til at eksemplificere, hvordan man kan arbejde med at opruste en offentlig indkøbsfunktion. Udarbejdelsen af de seks casestudier tager afsæt i en forklaringsmodel, der antager, at der i forbindelse med oprustningen af en indkøbsfunktion vil ligge en motivation til grund for beslutningen om at ruste op. Motivationen for og beslutningen om at ruste op vil føre til konkrete indsatser, der kan munde ud i en række resultater og konkrete effekter. Dette er illustreret ved figuren nedenfor.

21 SIDE 21 EFFEKTER AF OPRUSTNING OG EKSEMPLER PÅ GOD PRAKSIS Figur 3.1 Forklaringsmodel Motivation Indsats Resultat Effekt Der skelnes i undersøgelsen mellem resultater og effekter, hvor effekter opgøres i forhold til økonomi og kvalitet, mens et resultat for eksempel kan være, at der som følge af en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet er opnået øget compliance. Øget compliance kan i sidste ende føre til økonomiske besparelser. På samme måde kan det resultat, at en organisation gennemfører flere udbud, også betyde, at der opnås økonomiske gevinster og/eller kvalitetsmæssige forbedringer. Det fremgår af de seks casestudier, at man ikke har valgt at gå den samme vej i forbindelse med oprustningen af indkøbsfunktionen. Det indikerer, at der er forskellige forklaringer på, hvordan der kan opnås resultater og effekter gennem en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet. Tabellen nedenfor giver et overblik over de indsatser, som er prioriteret i forbindelse med oprustningen af indkøbsfunktionen i de seks cases. Tabellen viser også de resultater og effekter, som er opnået som følge af oprustningen. De indsatser, som fremgår af tabellen nedenfor, er dog ikke et udtryk for en udtømmende liste over indsatser, som offentlige myndigheder kan prioritere i forbindelse med oprustningen af deres indkøbsfunktion. Tabel 3.1 Oversigt over indsatser og effekter i de seks casestudier Indsatser i indkøbsfunktionen Indsatser på tværs af organisationen Indsatser i samarbejde med aktører uden for organisationen Resultater Effekter Ballerup Kommune Sikre indkøbsdata via systemunderstøttelse Fastlægge og følge en Samarbejde med andre godkendt udbudsstrategi kommuner i tværkom- Besparelser på ca. 47 mio. kr. og -plan munalt indkøbsfællesskab Kompetenceud- Øge dialogen og samar- Øge dialogen med mar- vikle medarbej- bejdet internt i organisa- kedet derne i ind- tionen købsfunktionen Danmarks Radio Optimere processer og skabeloner Øge dialogen og samarbejdet internt i organisa- Mere tid til at løse flere og nye opgaver. Besparelser på 150 mio. kr. Kompetenceudvikle medarbejdere tionen