Notat. Besvarelse af spørgsmål stillet på udvalgsmøde d. 10. januar Indledning. Styreforms- og strukturudvalget Direktørgruppen.

Transkript

1 Notat Til: Fra: Styreforms- og strukturudvalget Direktørgruppen Aarhus Kommune Den 15. januar 2013 Borgmesterens Afdeling Besvarelse af spørgsmål stillet på udvalgsmøde d. 10. januar 2013 Borgmesterens Afdeling Rådhuset 8000 Aarhus C Indledning Det følgende besvarer de spørgsmål, som Styreforms- og strukturudvalget stillede til direktørgruppen på sit møde d. 10. januar Flg. spørgsmål adresseres: 1. Uddybende om Odense ift. kultur og teknik 2. Flere refleksioner ift. placering af hjælpefunktioner. BA eller afdelinger med driftsopgaver? 3. En uddybende beskrivelse af de eksisterende samarbejdsflader mellem social- og beskæftigelsesområdet, fx ift. Børn og familie-området, og potentialer ved evt. at flytte til MBU 4. Hvilke potentialer er der ved at lave en velfærdsafdeling ift. velfærdsteknologi (Ens løsninger, implementeringskraft) 5. Hvis udsatte Børn og Unge flyttes til MBU, hvilke opgaver kunne man I givet fald forestille sig at flytte væk fra afdelingen? 6. Hvis Børn og Familieområdet ikke flyttes til MBU, hvordan kan man så optimere ABA-tilbud? 7. Hvilke positive effekter kunne opnås, hvis årige flyttes sammen med beskæftigelsesområdet 8. Kan kulturen ændres uden også at ændre på strukturen? 9. Hvordan kan medarbejderkommunikation håndteres, hvis vi ikke får klare beslutninger her og nu, men det bliver gradvise beslutninger, fx opgaver flyttes løbende eller hvis styreformen pludselig skal ændres? Sagsnummer M0/2009/02865 Sagsbehandler Anders Leth Nielsen Telefon Direkte telefon Telefax E-post post@ba.aarhus.dk E-post direkte adln@aarhus.dk

2 10. Hvilke opgaver i den enkelte magistratsafdeling kunne man forestille sig at ændre beslutningskompetencen på, så borgerne bestemmer i stedet for byrådet? 11. Kan et ændret samspil og ændrede roller for magistraten og direktørgruppen beskrives mere uddybende, herunder hvordan det påvirker byrådet? Generelt Svar på spørgsmål 3, 4, 6 og 7 er under udarbejdelse. På grund af kompleksiteten i de stillede spørgsmål, kan direktørgruppens svar ikke være færdigt til udvalgets seminar den januar. Der stiles efter, at besvarelsen kan være færdig frem mod byrådskonferencen den marts Besvarelse Ad 1. Uddybende om Odense ift. kultur og teknik Der henvises til notat om organisering af Odense Kommune, som udvalget tidligere har modtaget. Notatet vedlægges. Ad 2. Flere refleksioner ift. placering af hjælpefunktioner Direktørgruppen vurderer, at Borgmesterens Afdeling skal have sit fokus på at udvikle rammerne for tværgående styring og samarbejde samt styrke koordineringen mellem afdelingerne. På de områder, hvor byrådet beslutter en samling af tværgående hjælpefunktioner, som understøtter driften, foreslås det, at de placeres i Borgmesterens Afdeling. Det vil i en politisk kontekst styrke vilkårene for opgavevaretagelsen. Direktørgruppen vurderer ikke, at Borgmesterens Afdeling skal have ansvaret for borgerrettede driftsopgaver. De tværgående styrings-, udviklings- og koordineringsopgaver er vigtigst for Borgmesterens Afdeling. Ad. 5. Hvis udsatte Børn og Unge flyttes til MBU, hvilke opgaver kunne man I givet fald forestille sig at flytte væk fra afdelingen? En evt. overførsel af området for udsatte børn og unge fra MSB vil medføre en forøgelse af MBU s nettobudget med i størrelsesordenen godt 0,9 mia. kr. Endvidere vil det medføre en personaleoverførsel på i størrelsesordenen heltidsstillinger. Af nedenstående tabel fremgår fordelingen af budget og personaletal for MBU i den eksisterende model. Side 2 af 7

3 Budget 2013 Brutto Netto Stillinger* (2013 pl, mio. kr.) Dagtilbud (inkl. de særlige dagtilbud og særlige klubber) 2.245, , Skoler: undervisning og SFO (inkl. specialskoler og kørsel) 2.714, , FU-området ekskl. FO-klubberne 263,7 226,8 507 FO-klubberne 14,0 14,0 Tandplejen 92,0 90,4 180 Sundhedsplejen 43,9 43,9 97 Sundhed og Trivsel (excl sundhedsplejen) 16,4 16,4 21 PPR og specialpædagogik 66,8 66,8 125 Fællesfunktioner i øvrigt 160,4 160,4 208 Privatskoler og efterskoler 220,3 220,3 I alt 5.838, , Antallet af stillinger er baseret på det forventede antal fuldtidsstillinger for R2012. Som det fremgår, vedrører langt hovedparten af MBU s budget skoler (inkl. SFO) samt dagtilbud, hvortil også PPR s virksomhed er tæt tilknyttet, og det kan ikke anbefales at ændre på den organisatoriske placering Fritids- og ungdomsskoleområdet (FU-Området) sammenknytning med MBU er blevet forøget med forslaget om ny folkeskolereform. (Det er alene en begrænset del af disse udgifter, som vedrører årige). For så vidt angår FO-klubberne så vil disse for største delens vedkommende kunne flyttes til MKB. Såfremt sundhedsområdet samles i kommunen vil det være naturligt at overveje om Tandplejen, Sundhedsplejen samt dele af den øvrige afdeling for Sundhed og Trivsel skal placeres i en sådan afdeling. Dette ville naturligvis også få indvirkning på nogle af Fællesfunktionerne opgaver hvorfor en andel skulle flyttes med over. Der vil i givet fald samlet set være tale om en reduktion på under 0,2 mia. kr. Ad. 8. Kan kulturen ændres uden også at ændre på strukturen? Det er direktørgruppens overordnede vurdering, at kulturen kan ændres uden at ændre strukturen. Se endvidere besvarelsen af spørgsmål 11. Side 3 af 7

4 Ad 9. Hvordan kan medarbejderkommunikation håndteres, hvis vi ikke får klare beslutninger her og nu, men det bliver gradvise beslutninger, fx opgaver flyttes løbende eller hvis styreformen pludselig skal ændres? Det er i høj grad en ledelsesopgave at skabe klarhed, forventningsafstemme og anerkende, at der i enhver forandringsproces løbende vil være noget, der endnu ikke er klarhed over. Det er allerede i dag et vilkår, at der løbende laves om på organiseringen i de enkelte magistratsafdelinger, hvilket afføder behov for målrettet og klar kommunikation tilpasset de konkrete forandringer, der gennemføres. Det samme gælder i forhold til sparerunder, ny/ændret lovgivning i Folketinget m.v., der også kan have betydning for medarbejdere og ledere. Der er altså tale om en tilbagevendende kommunikationsopgave i afdelingerne, som også omfatter MED-samarbejdet. Fra Styreforms- og strukturudvalget begyndte sit arbejde, har der været opmærksomhed på kommunikation til både medarbejdere og ledere om udvalgets arbejde og de evt. organisatoriske konsekvenser baseret på det overfor beskrevne udgangspunkt. Uanset hvordan de politiske drøftelser om Aarhus Kommunes fremtidige organisation og styreform falder ud, er der derfor lagt et solidt grundlag for en fortsat forandringskommunikation af allerede etablerede kanaler, ligesom både medarbejdere og ledere i dag er informerede om det grundvilkår, at udfaldet af de politiske drøftelser afventer afklaring. Hidtil er kommunikationsopgaven på det overordnede niveau løftet via medarbejderportalen og på det konkrete plan direkte i de enkelte magistratsafdelinger. Under hensyntagen til den fortsatte proces, vil det være under løbende overvejelse og opmærksomhed, hvordan den kommunikationsopgaven løftes bedst mulig, så både medarbejdere og ledere kan opleve sig velinformerede om de politiske beslutninger, der måtte tages. Opgaven skal løses i forhold til de konkrete beslutninger, der træffes af byrådet på baggrund af Styreforms- og strukturudvalgets arbejde. Side 4 af 7

5 Ad. 10. Hvilke opgaver i den enkelte magistratsafdeling kunne man forestille sig at ændre beslutningskompetencen på, så borgerne bestemmer i stedet for byrådet? Beslutningskompetencen er på en række områder enten som følge af lovgivningen eller byrådsbeslutninger placeret hos borgerne i form af bestyrelser og råd. Inden for Børn og Unge drejer det sig om skolebestyrelser, dagtilbudsbestyrelser og fritids- og ungdomsskolebestyrelser. Inden for Sundhed og Omsorg er der brugerråd på lokalcentrene. I Aarhus Kommune er der endvidere inden for socialområdet og børne- og ungeområdet selvejende og private institutioner, hvor bestyrelser er ansvarlige for tilbuddene. Såfremt byrådet måtte beslutte at delegere yderligere beslutningskompetence til borgerne, skal det være under hensyntagen til, at der på en række områder er besluttet i lovgivningen, at byrådet har den endelige beslutningskompetence. En eventuel ændring af beslutningskompetencen fra byrådet til borgerne vil skulle afdækkes nærmere, og det kunne være i en medborgerskabssammenhæng. Ad 11. Kan et ændret samspil og ændrede roller for magistraten og direktørgruppen beskrives mere uddybende, herunder hvordan det påvirker byrådet? Deloittes analyse af strukturen i Aarhus Kommune omfatter en analyse af styrings- og samarbejdskulturen. Deloittes kortlægning af samarbejdsform og -kultur viser en række udfordringer. Aarhus Kommune er således ifølge Deloitte udfordret på sin evne til at sikre koordination, helhedsfokus og effektivitet i tværgående spørgsmål. Deloitte konkluderer, at den politiske ledelse ikke har etableret hensigtsmæssige rammer for tværgående professionel ledelse. Det er således Deloittes indtryk, at der i tværgående fora startende med direktørgruppen ikke er tilstrækkelig beslutnings- og/eller indstillingskompetence. Det tværgående samarbejde er således præget af forhandling mere end samarbejde. Selvom magistratsstyret sætter andre rammer for styringen end i andre kommuner, vurderer Deloitte, at rammerne for tværgående ledelse kan og skal styrkes. Deloitte anbefaler i sit uddybende notat, at der sættes bl.a. særligt fokus på Etablering af et styrings- og ledelsesgrundlag med henblik på at skabe bedre rammer for ledelse forhold til sager, der går på tværs af magistratsafdelingerne. Dette hænger sammen med de nævnte forhold omkring direktørgruppens ansvars-, kompetence- og referenceforhold. Side 5 af 7

6 Direktørgruppen har drøftet Deloittes forslag og vil herunder beskrive mere uddybende, hvordan ændrede roller og et ændret samspil kunne se ud. Magistraten Magistratsmøderne er i dag normalt korte, og mødernes fokus ligger ofte på, om der er forbehold i forhold til indstillingerne til byrådet. Ønsket er at få en anden arbejdsmåde og tilgang, så Magistraten drøfter de tværgående sager hyppigere, tidligere og mere åbent. Dermed kan sagerne få retning og koordineres på et tidligere tidspunkt. En ændret rolle for Magistraten vil også indebære, at der politisk skal være en fælles forståelse af, hvordan samarbejdet skal forløbe. Samspillet mellem Magistrat og direktørgruppe Samspillet mellem Magistrat og direktørgruppe foreslås fastlagt i et forpligtende styrings- og ledelsesgrundlag et samarbejdskodeks. Dette samarbejdskodeks vil fastlægge konkret, hvilken kompetence der tillægges Magistraten, og hvilke der tillægges direktørerne. Et samarbejdskodeks vil dermed være retningsgivende for, hvilke typer af sager der skal samarbejdes om, og hvordan dette skal ske, fx hvis der er uoverensstemmelse mellem magistratsafdelingerne. Det foreslås, at et sådant samarbejdskodeks udarbejdes i fællesskab mellem Magistrat og direktørgruppe. Et samarbejdskodeks og spilleregler for det tværgående samarbejde, som udarbejdes i fællesskab mellem Magistraten og direktører, vil også kunne have indvirkning på samarbejdet mellem magistratsafdelingerne på de øvrige ledelses- og medarbejderniveauer. Et samarbejdskodeks vil således kunne give retning for arbejdet i de tværmagistratslige styregrupper og øvrige koordinerende fora. Ændres samarbejdskulturen fra toppen af organisationen, vil det kunne påvirke kulturen hele vejen ned gennem organisationen. Et konkret scenarie kan være, at direktørgruppen tænkes ind i en eventuelt ændret rolle for Magistraten. Hvis direktørerne fx deltager på magistratsmøderne kan det medvirke til at skabe sammenhæng og fælles koordinering af tværgående sager. Dette vil kunne give bedre oplæg til byrådet, som kan danne grundlag for politisk debat. Side 6 af 7

7 Byrådet Aarhus Byråd er kommunens øverste myndighed og står i spidsen for politikudviklingen. Hvis Magistraten og samspillet til direktørgruppen ændres som ovenfor, kan byrådets muligheder for at prioritere overordnet politikudvikling styrkes, idet der vil være sket en koordinering af tværgående sager, inden de forelægges for byrådet. Fx kan byrådet spille en større og tidligere rolle i formuleringen af de overordnede politiske mål for kommunens virke. Politiske mål bliver dermed et konkret bindeled mellem byrådet, magistraten og direktørgruppe. I praksis vil det være hensigtsmæssigt at koble et ændret samspil sammen med det nye byråd, der tiltræder 1. januar Dette giver mulighed for at lave gensidig forventningsafstemning og etablere fælles øvebaner i den kommende byrådsperiode. Side 7 af 7