DIN PERSONALEPOLITIK VEJEN TIL EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS

Transkript

1 DIN PERSONALEPOLITIK VEJEN TIL EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS PERSONALESTYRELSEN FINANSMINISTERIET

2

3 > DIN PERSONALEPOLITIK VEJEN TIL EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS Personalestyrelsens personalepolitik beskriver, hvilke holdninger der udstikker rammerne for livet i Personalestyrelsen, og hvilke forventninger der er til medarbejdernes og ledernes adfærd. Personalepolitikken understøtter Personalestyrelsens værdier og vision, så vi efterlever vores strategi og når vores mål. Personalepolitikken er, sammen med en række konkrete aktiviteter, løftestang til, at medarbejderne og lederne synes, de arbejder på den mest attraktive arbejdsplads i staten. For at understøtte målsætningen om at være en attraktiv arbejdsplads er personalepolitikken: > En politik som afspejler medarbejdernes og ledernes ønsker og visioner. > En politik som konkret fortæller medarbejdere og ledere, hvad der kan forventes af dem, og hvad de kan forvente af Personalestyrelsen som arbejdsplads. > En politik der er tidssvarende og dynamisk. > En politik der er en del af vores hverdag. HVORDAN BLEV PERSONALEPOLITIKKEN TIL? Personalepolitikken er skabt gennem en længerevarende proces i arbejdsgrupper og på personalekonferencen i foråret Her formulerede medarbejderne og lederne personalepolitiske udfordringer og mål for Personalestyrelsen. I 2004 blev personalepolitikken justeret i samarbejde med SU, så den afspejler de aktuelle udfordringer og mål, som Personalestyrelsen står overfor. Politikken falder i tre dele: > Vision statens mest attraktive arbejdsplads > Fire indsatsområder > Personalepolitikken på arbejde 1. VISION STATENS MEST ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS Første del beskriver visionen om Personalestyrelsen som statens mest attraktive arbejdsplads. Medarbejderne og lederne har i samarbejde beskrevet, hvad der i vores egne øjne forstås ved en attraktiv arbejdsplads. Det kommer til udtryk i fire indsatsområder. 2. FIRE INDSATSOMRÅDER - HOLDNING, HANDLING OG AKTIVITETER Anden del beskriver fire centrale personalepolitiske indsatsområder, som er afgørende for at visionen nås: > Ledelse > Kompetenceudvikling > En helhedsorienteret arbejdsplads > Information & Dialog Hvert indsatsområde er inddelt i: > Holdninger Hvad er de centrale holdninger i Personalestyrelsen? > Handlinger Hvilken adfærd skal medarbejderne og lederne i Personalestyrelsen udvise? > Aktiviteter Hvilke aktiviteter sætter Personalestyrelsen i gang? 3. PERSONALEPOLITIKKEN PÅ ARBEJDE Tredje del beskriver, hvordan vi sikrer, at politikken gør en forskel. Det er gennem det konkrete arbejde i hverdagen, at Personalestyrelsen bliver en stadig mere attraktiv arbejdsplads. Derfor er personalepolitikken suppleret med to konkrete redskaber, der hvert år sikrer en systematisk og målrettet opfølgning på personalepolitikken. > Et simpelt evalueringsværktøj Det personalepolitiske målebånd > En opfølgningsmodel Det personalepolitiske kredsløb 3

4 VI HAR DEN AMBITION, AT PERSONALESTYRELSEN SKAL VÆRE DEN MEST ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I STATEN. ET MEGET AMBITIØST MÅL, MEN SAMTIDIG ET MÅL DER ER VÆRD AT STRÆBE EFTER, NÅR VI SKAL VÆRE EN TROVÆRDIG DAGSORDENSSÆTTER PÅ DET PERSONALEPOLITISKE FELT I STATEN.

5 1 VISION STATENS MEST ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS PERSONALESTYRELSEN SOM ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS Nedenfor beskrives, hvad medarbejderne og lederne i Personalestyrelsen forstår ved en attraktiv arbejdsplads. Medarbejderne og lederne har defineret fire indsatsområder som vigtige for at nå visionen om at være statens mest attraktive arbejdsplads. A. LEDELSE: Personalestyrelsen er kendetegnet ved strategisk helhedstænkning og en løbende prioritering af opgaver. Delegering og dialog anvendes med medarbejderudvikling og optimal opgaveløsning for øje. Gensidig tillid og ansvar er nøgleord for os. God ledelse sikres gennem målrettet lederudvikling. Derfor lægger vi vægt på at: B. KOMPETENCEUDVIKLING: Personalestyrelsen er en arbejdsplads, hvor løbende udvikling og læring medvirker til, at både Personalestyrelsen og den enkelte når de ønskede mål og resultater. Derfor lægger vi vægt på at: > Lederne arbejder efter fælles strategiske mål og fremmer kendskabet hertil blandt medarbejdere og brugere. > Lederne har løbende fokus på resultater og påtager sig beslutningsansvar, så opgaver prioriteres i henhold til strategi, resultatkontrakt, ressourcer og den aktuelle situation. > Udvikling af medarbejdernes kompetencer er afgørende for en god opgaveløsning. > God ledelse understøttes af handlingsplaner for ledelsesudvikling for både ledergruppen og den enkelte leder. C. EN HELHEDSORIENTERET ARBEJDSPLADS: Medarbejdere og ledere oplever, at der i Personalestyrelsen er fokus på trivsel og arbejdsglæde og balance mellem arbejds- og privatliv. Derfor lægger vi vægt på at: > Udvikling af hver enkelt medarbejders faglige og personlige kompetencer prioriteres højt for at kvalificere opgaveløsningen. > Den enkelte medarbejders talent udvikles gennem alsidige karrieremuligheder i og udenfor Personalestyrelsen. > Leder og medarbejder i fællesskab gør brug af den brede palet af metoder til udvikling. D. INFORMATION & DIALOG: Information og dialog blandt medarbejdere og ledere foregår ud fra en pligt til at dele og søge information samt til at kommunikere i en god tone med åbenhed og respekt for nye ideer. Derfor lægger vi vægt på at: > Vi har en arbejdskultur, hvor vi satser på en god balance mellem privatliv og arbejdsliv og resultatorienterede medarbejdere. > Personalestyrelsen fungerer som en helhed medarbejdere og ledelse fokuserer på såvel egne som kontorets og Personalestyrelsens opgaver. > Det er sjovt at være medarbejder og leder i Personalestyrelsen. > Vi værner om hinandens fysiske og psykiske trivsel på arbejdet trivsel er en forudsætning for tilfredshed og engagement. > Åbenhed og udveksling af viden mellem medarbejder og leder, mellem medarbejderne og på tværs af kontorer styrker samarbejdet og kvaliteten af de opgaver vi løser. > Alle gør en indsats for at få den relevante information den kommer ikke af sig selv. > Kommunikationen blandt medarbejdere og ledere sker i en god tone, med åbenhed, respekt og imødekommenhed over for nye tanker og ideer. > Medarbejdere og ledere dagligt bidrager til, at Personalestyrelsen er en dagsordenssættende og effektiv serviceorganisation. 5

6

7 2 FIRE INDSATSOMRÅDER HOLDNING, HANDLING OG AKTIVITETER > For at styrke vores egen oplevelse af Personalestyrelsen som en attraktiv arbejdsplads skal medarbejdere og ledere i samarbejde yde en målrettet indsats. Indsatsen sker på fire områder: A: LEDELSE B: KOMPETENCEUDVIKLING C: EN HELHEDSORIENTERET ARBEJDSPLADS D: INFORMATION & DIALOG

8 A INDSATSOMRÅDE LEDELSE Ledelse i Personalestyrelsen er kendetegnet ved strategisk helhedstænkning og en løbende prioritering af opgaver. Delegering og dialog anvendes med medarbejderudvikling og optimal opgaveløsning for øje. Gensidig tillid og ansvar er nøgleord for os. God ledelse sikres gennem målrettet lederudvikling. HOLDNING HUSK STRATEGIEN OG HELHEDEN Lederne arbejder efter fælles strategiske mål og fremmer kendskabet hertil blandt medarbejdere og brugere. PRIORITÉR I TID OG OPGAVER Lederne har løbende fokus på resultater og påtager sig beslutningsansvar, så opgaver prioriteres i henhold til strategi, resultatkontrakt, ressourcer og den aktuelle situation. MEDARBEJDERUDVIKLING VIA DELEGERING OG DIALOG Udvikling af medarbejdernes kompetencer er afgørende for en god opgaveløsning. HANDLING > Formidler lederen en forståelse af sammenhængen mellem Personalestyrelsens strategiske mål og opgaver. > Bidrager lederen til koordinering af opgaver på tværs i huset og understøtter samarbejdet på tværs af kontorerne. > Fremmer lederen helhedsforståelsen i forhold til husets opgaver. > Inddrager lederen medarbejderen i planlægningen af Personalestyrelsens opgaver. > Kommunikerer lederen Personalestyrelsens strategi til brugerne. > Træffer lederen beslutninger og prioriterer i overensstemmelse med den mest effektive opgaveløsning. > Prioriterer og justerer lederen løbende kontorets arbejdsopgaver. > Afstemmer leder og medarbejder forventningerne til rollefordeling, ambitionsniveau og mål for opgaven. > Prioriterer lederen tilgængelighed og nærvær over for medarbejderne højt. > Udviser lederen tillid til, at opgaven løses, og skaber rammerne for, at beslutningerne træffes så tæt på medarbejderen som muligt. > Er leder og medarbejder i løbende dialog om opgaveløsningen og præmisserne herfor. > Tilstræber lederen, at medarbejderen deltager i drøftelser om hendes/hans opgaver hos direktøren og på chefmøder. > Giver lederen løbende konstruktiv tilbagemelding på medarbejderens indsats og opgaveløsning. 8

9 AKTIVITETER MÅLRETTET LEDELSESUDVIKLING DET GØR VI: God ledelse i Personalestyrelsen understøttes af handlingsplaner for ledelsesudvikling for både ledergruppen og den enkelte leder. > Giver medarbejderen løbende lederen konstruktiv feedback - bl.a. ved MUS og ledelsesevalueringen. > Bidrager lederne til hinandens udvikling ved at give konstruktiv feedback. > Udvikler ledergruppen sig fortsat som team. > Skaber ledergruppen rammerne for udvikling af ledertalenter. > Chefseminar to gange årligt. > Temamøde hver måned. > Frokostmøde hver anden fredag. > Chefmøde hver uge. > LUS og herunder individuel lederudvikling. > Ledelsesevaluering og herunder opfølgningsaktiviteter. > Udvikling af ledertalenter gennem projektledelse. > Kontordrøftelser om resultatkrav og arbejdsplaner mellem lederen og kontorets medarbejdere. PEJLEMÆRKER til det personalepolitiske målebånd: > Jeg oplever, at ledergruppen prioriterer i overensstemmelse med Personalestyrelsens strategi > Jeg oplever, at der er fokus på løbende udvikling af Personalestyrelsens ledelse. > Jeg oplever Personalestyrelsen som en arbejdsplads, hvor der sker en fornuftig delegering af opgaver og ansvar til medarbejderne. 9

10 B INDSATSOMRÅDE KOMPETENCEUDVIKLING Personalestyrelsen er en arbejdsplads, hvor løbende udvikling og læring medvirker til, at både Personalestyrelsen og den enkelte når de ønskede mål og resultater. HOLDNING DIN KOMPETENCE PERSONALESTYRELSENS KOMPETENCE Udviklingen af hver enkelt medarbejders faglige og personlige kompetencer prioriteres højt for at kvalificere opgaveløsningen. STYRK TALENTET Den enkelte medarbejders talent udvikles gennem alsidige karrieremuligheder i og udenfor Personalestyrelsen. HANDLING > Er ansvaret for kompetenceudviklingen delt på tre niveauer. Der kræves en indsats fra dig selv og din leder, dit kontor og fra Personalestyrelsen. > Er kompetenceudvikling en proces, der både udfordrer de faglige og personlige kompetencer. > Har enhver medarbejder uanset alder og anciennitet mulighed for og er indstillet på at lære og opsøger aktivt muligheder for læring. > Er der tid og rum til kompetenceudvikling. Det sker bl.a. ved, at arbejdet som udgangspunkt organiseres, så der er to personer på alle større opgaver. > Er leder og medarbejder i arbejdstilrettelæggelsen opmærksomme på, at nye opgaver også kan give nye læringsmuligheder. > Sikrer leder og medarbejder i fællesskab den nødvendige oplæring og kompetenceudvikling ved overtagelse af nye opgaver. > Følger lederen og medarbejderen op på, om den aftalte udvikling nås og hvordan den anvendes og gør nytte. Det skal som minimum drøftes under den årlige MUS. > Prøver medarbejderen sit potentiale af i forskellige opgaver og opbygger forskellige kompetencer bl.a. gennem jobudvikling. > Er karriereudvikling en naturlig del af et ansættelsesforløb i Personalestyrelsen. >> 10

11 AKTIVITETER BRUG PALETTEN DET GØR VI: Leder og medarbejder gør i fællesskab brug af den brede palet af metoder til udvikling. Sker udviklingen af medarbejderen i en kombination af forskellige metoder: > Tværgående projekter. > Teams f.eks. forhandlingsteams, følgegrupper ved særlige opgaver og task-forces. > Formidling og oplæring af andre f.eks. som mentor, superbruger samt intern og ekstern underviser. > Delegering af ansvar og beslutningskompetence. > Evaluering af arbejdsopgaver. > Eksterne og interne kurser og konferencer. > Videreuddannelsesforløb. > Den brede opgaveportefølje. > Coaching og feed-back. > Sparring med leder og kolleger. > Rotation/mobilitet. > Nye opgaver. > Implementering og videreudvikling af kompetencestrategien. Der defineres nye indsatsområder og udbydes løbende aktiviteter. > Der udbydes særlige udviklingsforløb gennem Kompetencefonden. > MUS afholdes én gang årligt. Medarbejder og leder formulerer i fællesskab en udviklingsplan. > Som forberedelse til MUS er der mulighed for med værktøjerne Karrieremuligheder i Personalestyrelsen og Karriererejsen at blive bevidst om forskellige udviklingsmuligheder i og udenfor Personalestyrelsen. >> > Interne kurser. > Fællesfaglige arrangementer med udvalgte temaer. > Oplysning om aktuelle kurser, konferencer og ny litteratur gennem kompetencehjørnet. > Udvikling af faglige læringsmiljøer i kontorerne som en del af det daglige arbejde. PEJLEMÆRKER til det personalepolitiske målebånd: > Jeg oplever, at jeg har mulighed for udvikling og læring i forhold til mine aktuelle og fremtidige arbejdsopgaver. > Jeg oplever, at der anvendes en bred vifte af værktøjer i Personalestyrelsens kompetenceudvikling. 11

12 C INDSATSOMRÅDE EN HELHEDSORIENTERET ARBEJDSPLADS Medarbejdere og ledere oplever, at der i Personalestyrelsen er fokus på trivsel, arbejdsglæde og balance mellem arbejds- og privatliv. HOLDNING DEN TOSIDEDE FLEKSIBILITET Vi har en arbejdskultur, hvor vi satser på en god balance mellem privatliv og arbejdsliv og resultatorienterede medarbejdere. ÅBN DØREN TIL HELHEDEN Personalestyrelsen fungerer som en helhed medarbejdere og ledelse fokuserer på såvel egne som kontorets og Personalestyrelsens opgaver. GLÆD DIG TIL MANDAG Det er sjovt at være leder og medarbejder i Personalestyrelsen. HANDLING > Bidrager medarbejdere og ledere fleksibelt til at nå Personalestyrelsens mål. > Har lederen i arbejdstilrettelæggelsen forståelse for, at forskellige familieforhold og livsfaser kan medføre, at medarbejderen har særlige behov. > Er husets arbejdsplaner baseret på dialog og evaluering mellem leder og medarbejder dynamiske, realistiske og ambitiøse. > Gives væsentlig information og møder holdes inden for almindelig arbejdstid. > Er der mulighed for at arbejde hjemme, når det får dagen til at hænge bedre sammen for den enkelte og når det er hensigtsmæssigt i forhold til opgaven. > Har ledere og medarbejdere i Personalestyrelsen et fælles ansvar for husets samlede opgaveløsning. > Holder ledere og medarbejdere sig orienteret om hele Personalestyrelsens udvikling og virke. > Tager organiseringen af arbejdet afsæt i den konkrete opgave. Medarbejderen er fleksibel i forhold til at stille viden til rådighed og løse opgaver et andet sted i huset eller gennem deltagelse i tværgående projekter. > Er der plads til at glæde sig over et godt resultat, en god idé og fejre en succes. > Understøttes den fælles arbejdsglæde fortsat af sociale og faglige arrangementer. 12

13 AKTIVITETER DET KAN MEGET VELVÆRE DET GØR VI: Vi værner om hinandens fysiske og psykiske trivsel på arbejdet trivsel er en forudsætning for tilfredshed og engagement. > Er vores arbejdsplads kendetegnet ved respekt for forskellighed og mangfoldighed. > Tager ledelsen ansvar for det fysiske arbejdsmiljø mens vi alle tager ansvar for det psykiske arbejdsmiljø. > Prioriterer ledelsen at løse arbejdsmiljømæssige problemer af såvel fysisk som psykisk karakter. > Fleksibel arbejdstid. > Mulighed for hjemmearbejde. > Arbejdspladsvurdering (APV) hvert andet år. > Mulighed for besøg af sikkerhedsrepræsentant og ergoterapeut. > Evaluering af det personalepolitiske klima ved udrulningen af det personalepolitiske målebånd en gang årligt. > Årlig personalekonference. > Kontorseminarer. > Gratis og anonym professionel hjælp via DMC til psykologisk rådgivning. > Massageordning. > Sommerfest. > Julefrokost. PEJLEMÆRKER til det personalepolitiske målebånd: > Jeg oplever en fleksibel arbejdstilrettelæggelse, der giver plads til en passende balance mellem privatliv og arbejdsliv. > Jeg oplever, at Personalestyrelsen er en arbejdsplads med et velfungerende samarbejde på tværs af kontorerne. > Jeg oplever, at jeg har en passende arbejdsmængde. 13

14 D INDSATSOMRÅDE INFORMATION & DIALOG Information og dialog mellem ledere og medarbejdere foregår ud fra en pligt til at dele og søge information samt til at kommunikere i en god tone med åbenhed og respekt for nye ideer. HOLDNING DEL DIN VIDEN Åbenhed og udveksling af viden mellem medarbejder og leder, mellem medarbejderne og på tværs af kontorer styrker samarbejdet, og kvaliteten af de opgaver vi løser. SØG OG DU SKAL VINDE Alle gør en indsats for at få den relevante information den kommer ikke af sig selv. KOMMUNIKER I EN GOD TONE Kommunikationen blandt medarbejdere og ledere sker i en god tone med åbenhed, respekt og imødekommenhed over for nye tanker og ideer. HANDLING > Sikrer medarbejdere og ledere, at de relevante personer reelt får relevant information om opgaver, projekter, politiske udmeldinger mv. > Tager medarbejderne også et ansvar for, at der foregår en koordinering i forhold til beslægtede opgaver. > Sikrer ledere og medarbejdere at informationen er sorteret, systematiseret og let tilgængelig samt rettidigt ajourført. > Informerer lederen øvrige chefer og medarbejdere om, hvad der sker i eget kontor og i huset. Væsentlige beslutninger fra chefmøder mv. uddybes. > Søger den enkelte viden, information og inspiration i husets eksisterende informationskanaler, på intranettet og i resten af koncernen. > Holder den enkelte sig orienteret om Personalestyrelsens generelle virke. > Søger den enkelte viden gennem dialog med kolleger og ledere, så beslutninger træffes på det bedst mulige grundlag. > Tager den enkelte ansvaret for at skabe en god omgangstone i det daglige arbejde. > Tager al dialog afsæt i åbenhed, respekt og imødekommenhed for den enkeltes synspunkter og holdninger. > Giver ledere og medarbejdere hinanden konstruktiv feedback i dagligdagen. 14

15 AKTIVITETER TÆNK PÅ OMVERDENEN DET GØR VI: Medarbejdere og ledere bidrager dagligt til, at Personalestyrelsen er en dagsordenssættende og effektiv serviceorganisation. > Overvejer medarbejdere og ledere relevante medier og mulighederne for at formidle Personalestyrelsens holdninger og initiativer udadtil. > Tænker vi kommunikation og brugerinvolvering ind i alle vore produkter ud af huset. > Anvender medarbejdere og ledere aktivt sprogpolitikken som et redskab til at sikre den sproglige kvalitet. > Løbende udvikling af intranettet herunder HR-portalen med let tilgængelig og systematiseret information. > Løbende udvikling af en dynamisk og informativ hjemmeside. > Løsning af opgaver i tværgående projektgrupper. >> > Månedlige husmøder. > Ugentlige kontormøder. > Introduktionsforløb for nye medarbejdere. > ERFA-gruppe for Scan-Jour. > Netværk for kontorsekretærer. > PST-bladet. > PAV, journal, ESDH, X-drev. > Formidling gennem chefmødereferater, SU referater, resultatkontrakter, virksomhedsregnskab, arbejdsplaner m.m. PEJLEMÆRKER til det personalepolitiske målebånd: > Jeg oplever, at kanalerne til at søge og dele information er effektive. > Jeg oplever, at kommunikationen sker med åbenhed og respekt for nye ideer. 15

16

17 3 DET PERSONALEPOLITISKE MÅLEBÅND LØBENDE OPFØLGNING Vi sikrer, at personalepolitikken er den rette vej til at skabe en attraktiv arbejdsplads ved blandt andet at evaluere den én gang årligt. Vi evaluerer, hvordan det går med at efterleve de holdninger og handlinger, som personalepolitikken indeholder. Evalueringen er en simpel måling, der viser, i hvor høj grad målsætningen er opfyldt for hvert enkelt målepunkt, og om der kan være behov for at sætte ind på særlige områder. Det er Personalestyrelsens klare mål, at der sker en løbende forbedring af hver af de 10 målepunkter og på målebåndet som helhed. Den eksakte målsætning for det følgende års måling fastsættes efter hver måling. SIMPEL MÅLING OG STATUSDRØFTELSE I SU PKK gennemfører målingen ved, at alle medarbejdere og ledere besvarer 10 enkle spørgsmål. Besvarelserne samles i et kort statuspapir, der danner baggrund for en statusdrøftelse i hvert kontor og i SU. Drøftelserne tager afsæt i målingen og evaluerer samtidig det personalepolitiske arbejde som helhed. Nedenfor findes de 10 målepunkter, der tilsammen udgør det personalepolitiske målebånd: PEJLEMÆRKER A. LEDELSE: > Jeg oplever, at ledergruppen prioriterer i overensstemmelse med Personalestyrelsens strategi. > Jeg oplever, at der er fokus på løbende udvikling af Personalestyrelsens ledelse. > Jeg oplever Personalestyrelsen som en arbejdsplads, hvor der sker en fornuftig delegering af opgaver og ansvar til medarbejderne. C. EN HELHEDSORIENTERET ARBEJDSPLADS: > Jeg oplever en fleksibel arbejdstilrettelæggelse, der giver plads til en passende balance mellem privatliv og arbejdsliv. > Jeg oplever, at Personalestyrelsen er en arbejdsplads med et velfungerende samarbejde på tværs af kontorer. > Jeg oplever, at jeg har en passende arbejdsmængde. B. KOMPETENCEUDVIKLING: D. INFORMATION & DIALOG: > Jeg oplever, at jeg har mulighed for udvikling og læring i forhold til mine aktuelle og fremtidige arbejdsopgaver. > Jeg oplever, at der anvendes en bred vifte af værktøjer i Personalestyrelsens kompetenceudvikling. > Jeg oplever, at kanalerne til at søge og dele information er effektive. > Jeg oplever, at kommunikationen sker med åbenhed og respekt for nye ideer. 17

18 DET PERSONALEPOLITISKE KREDSLØB SÅDAN ARBEJDER VI MED PERSONALEPOLITIKKEN I PERSONALESTYRELSEN HVERT ÅR Hvor langt er vi nået? November - Januar Vi ruller det personalepolitiske målebånd ud status på kontorniveau og for hele huset. Tema til debat! Juni - November Direktøren tager et personalepolitisk tema op på chefseminaret. Personalepolitikken drøftes i de enkelte kontorer, bl.a. i forbindelse med MUS. Hvordan oplever medarbejdere og ledere, at personalepolitikken virker i dagligdagen? Hvordan sikrer vi, at vi får en stadig mere attraktiv arbejdsplads? Vi sætter ind! Januar - April Drøftelse af handlingsplan i SU, chefgruppen, kontorerne og på husmøde. - præsentation af nye aktiviteter. Politikken i spil! April - Juni Direktøren tager et personalepolitisk tema op på chefseminaret. Personalekonference drøftelse af et særligt personalepolitisk tema. 18

19 Din personalepolitik - vejen til en attraktiv arbejdplads August 2004 Udgiver: Personalestyrelsen Copyright: Personalestyrelsen Henvendelse om publikationen kan ske til: Personalestyrelsen Personale- og kundekontoret Frederiksholms Kanal København K Tlf: Trykt publikation: Design og layout: Umloud Untd Tryk: Trykkeriet Friheden ApS Oplag: 1000 ISBN: Elektronisk publikation: Design og layout: Umloud Untd ISBN: Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside:

20 DIN PERSONALEPOLITIK VEJEN TIL EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS Personalestyrelsen vil være statens mest attraktive arbejdsplads. Et vigtigt skridt på vejen til at realisere denne vision er vores personalepolitik. Personalepolitikken er resultatet af et bredt forankret arbejde, hvor Personalestyrelsens medarbejdere og ledere har engageret sig i processen og bidraget konstruktivt undervejs. Personalepolitikken fokuserer på de fire indsatsområder Ledelse, Kompetenceudvikling, En helhedsorienteret arbejdsplads og Information & Dialog, der i Personalestyrelsen ses som afgørende for at skabe en attraktiv arbejdsplads. For hvert indsatsområde beskrives: > De holdninger, der skal eksistere blandt medarbejdere og ledere i Personalestyrelsen > De handlinger, der kan gøre en forskel i hverdagen > De aktiviteter, vi har iværksat eller vil iværksætte for at nå vores personalepolitiske mål Arbejdet slutter ikke med formuleringen af en personalepolitik. To centrale elementer i politikken skal sikre, at den er levende og gør en forskel: > Det personalepolitiske målebånd rulles ud én gang om året og måler medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads på 10 vigtige spørgsmål. > Det personalepolitiske kredsløb beskriver, hvordan Personalestyrelsen og de enkelte kontorer løbende integrerer personalepolitikken i det daglige arbejde. Go læselyst! PERSONALESTYRELSEN FINANSMINISTERIET