Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Transkript

1 Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg

2 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring og evaluering... 7 Ad hoc grupper... 8 Roller i Vidensdelingsmodellen... 9 Faglige konsulenter... 9 Vidensansvarlige

3 Forord Sundhed & Omsorg er en dynamisk organisation, der hele tiden er under forandring. Det er derfor afgørende, at hele organisationen er i stand til at opsamle og dele viden. Vidensdelingsmodellen er den formelle struktur, der skal sikre en effektiv spredning og indhentning af viden i hele organisationen. Sundhed & Omsorg har en overordnet vision, at borgeren skal være længst muligt aktiv i eget liv. For at nå denne vision er der opsat spor, der skal understøtte arbejdet med visionen. To af disse, kompetente ledere og medarbejdere samt viden og evidens, understøtter vidensdeling. Sundhed & Omsorg har fokus på vidensdeling og vidensopsamling i organisationen. Det er vigtig at sikre en høj ensartet kvalitet i hele organisationen. Vidensdelingsmodellen er med til at understøtte dette. I denne folder præsenteres Sundhed & Omsorgs Vidensdelingsmodel. I Vidensdelingsmodellen kan du læse mere om det teoretiske udgangspunkt, organisering og roller i vidensdelingsmodellen. Arne Nikolajsen Direktør Sundhed & Omsorg,

4 Teoretisk udgangspunkt Vidensdelingsmodellen i Sundhed og Omsorg tager udgangspunkt i den lærende organisation dvs. en organisation, som er god til at: Eksperimentere med nye tanker og metoder Lære af egen erfaring og historie Lære af andres erfaringer og best practice Sprede viden hurtigt og effektivt i hele organisationen af kendte informationsgange Have en fælles vision i hele organisationen om at skabe noget godt Vidensdelingsmodellen er en løbende proces til forbedringer, hvor der til stadighed arbejdes med udvikling og kvalitetssikring samt, hvor viden, erfaring og informationer deles med andre. Viden betragtes som et organisatorisk aktiv. Kvalitetscirklen Det er en formaliseret struktur for vidensdeling, der gør det muligt at opfange nye opgaver og krav samt at gennemføre nye tiltag på baggrund af disse. Denne struktur kaldes kvalitetscirklen: 4

5 Figur 1: Kvalitetscirkelen 1. Emne/tiltag/ problematik tages med i gruppen og drøftes/prioriteres 6. Justering, indarbejdelse af evt. ny viden 2. Værdier/kvalitet som ønskes sikret/styrket drøftes (vidensdeling/vidensop samling) 5. Vurdering/ effekt 3. Udarbejdelse af materiale/vejledninger/ standarter (fastholdelse af viden i organisationen) 4. Implementering/ handling Ledelsen og medarbejderne har en gensidig forpligtelse til at dele viden, det vil sige, at vidensdelingen sker såvel top down som bottom up. Det er vigtigt, at begge former for vidensdeling finder sted i en organisation. Dette sikrer, at organisationen løbende udvikles og optimeres. Formål Det overordnede formål med de permanente grupper (se næste side) er at sikre, at der sker en erfaringsudveksling, vidensdeling, videns opsamling samt aflæring af viden på tværs i Sundhed & Omsorg inden for de enkelte områder/ afdelinger og fag. I forhold til indsatsen skal de permanente grupper sikre, at der udøves en kompetent og ensartet faglig indsats i henhold til gældende lovgivning og serviceniveau i Esbjerg Kommune. Samtidig skal de permanente grupper sikre en udvikling af deres respektive områder. Vidensdeling i Sundhed & Omsorg er en løbende proces, der understøtter innovation og udvikling i 5

6 organisationen. Vidensdeling skal være en naturlig del af hverdagen, og de permanente grupper skal være åbne for innovation og nytænkning. Det skal være tilladt at bryde mønstre for at sikre, at organisationen løbende udvikler sig. Deling af viden og evaluering indtænkes som en naturlig del af den daglige opgaveløsning. Der stilles spørgsmål til sædvaner og skabes dokumentation, som kan danne baggrund for udvikling. Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg I Sundhed & Omsorg er der fire permanente grupper: permanent terapeutfaglig gruppe (PTA) permanent sygeplejefaglig gruppe (PSA) permanent uddannelsesfaglig gruppe (PUG) permanent arbejdsmiljøfaglig gruppe (PAM) I hver permanent gruppe er der en repræsentant fra relevante områder og afdelinger. Figur 2: Organisering af vidensdelingsmodellen 6

7 Hver af de permanente grupper har en centralt ansat faglig konsulent, der er ansvarlig for den permanente gruppe. I de fire permanente grupper er der en faglig ansvarlig fra hvert distrikt/afdeling. Ved behov har den faglig ansvarlige mulighed for at indkalde praktikere til de permanente grupper. For at sikre samarbejdet mellem de permanente grupper deltager alle konsulenterne i et fagligt koordineringsmøde hver 14. dag af kort varighed samt et længere møde hver anden måned. Møderne skal også sikre, at de permanente grupper samarbejder på tværs. For at sikre en sammenhæng mellem de permanente grupper og ledelsen i Sundhed & Omsorg skal konsulenterne minimum en gang årligt i dialog med ledergruppen. For at præsentere retning og arbejde for ledelsesteamet skal årshjul, målsætninger og årsrapporter præsenteres for ledelsesgruppen. Herved får ledergruppen mulighed for at påvirke retningen i de permanente gruppers arbejde og sikre kvaliteten i deres arbejde. Kvalitetssikring og evaluering De permanente grupper skal udarbejde årshjul, målsætninger og årsrapporter for at arbejde systematisk med kvalitetssikring. Et årshjul viser, hvilke emner og problemstillinger, der arbejdes med i de enkelte måneder. Det giver et overblik over arbejdsbyrden og hvor der er mulighed for at afsætte tid til andre opgaver. Endvidere giver årshjulet et billede af, hvilke områder eller strategiske spor, der prioriteres og arbejdes med. Det kan fx være kvalitet, effektivisering eller økonomi. Disse områder bør vælges hvert år for på forhånd at udstikke en retning for arbejdet. Samtidig skal der udarbejdes målsætninger for de enkelte grupper. Disse er med til at styre fokus i vidensdelingen og samtidig sikre, at fokus holdes hele året. Ved at anvende disse redskaber sikres en systematisk vidensdeling. Der bør ligeledes udarbejdes en årsrapport, der præsenterer og evaluerer årets resultater. Kvalitetssikring skal også give de faglige konsulenter mulighed for at få et indblik i de andre konsulenters arbejde. For at sikre at vidensdelingen i Sundhed & Omsorg fungerer, skal der løbende foretages en evaluering af Vidensdelingsmodellen. Bl.a. skal der årligt ske en drøftelse af, hvorvidt de nedsatte permanente grupper 7

8 stadig er relevante. For at sikre kvaliteten er det vigtigt at evaluere selve vidensdelingsprocessen, men også effekten af vidensdelingen. Der skal både indarbejdes en tværgående evaluering og en selvevaluering i den enkelte gruppe. Det bør ligeledes evalueres, om viden kommer ud til medarbejderne, og dette sker ved at skabe en dialog med medarbejderne herom. Yderligere bør de permanente grupper løbende gøre status over grupperne og behovet for de enkelte grupper, således at modellen hele tiden er opdateret og svarer til organisationens behov. For at støtte de permanente gruppers arbejde og gøre deres arbejde mere synlig i hele organisationen og på tværs af de permanente grupper undersøges behovet for at etablere et virtuelt redskab for de permanente grupper. Et virtuelt redskab skal være med til at sikre, at viden spredes ud i de yderste led. Virtuelle grupper kan også øge mulighederne for vidensdeling på tværs. Ad hoc grupper De fire permanente grupper har mulighed for at oprette ad hoc grupper for at arbejde med specifikke problemstillinger. For at have den nødvendige indsigt er der mulighed for at inddrage praktikere og etablere midlertidige undergrupper. Det kan være praktikere med speciel viden indenfor området eller problematikken. Det kan sikre en praksis nær og anvendelig løsning på problematikken. Det er vigtigt, at konsulenterne har fokus på at sikre fremdrift i oprettede grupper. Behovet for de oprettede grupper skal vurderes løbende, og når opgaverne er løst skal fokus være på at afslutte grupperne. På den måde sikres kvaliteten i gruppernes arbejde. Ad hoc grupperne kan være af mere varig karakter fx forflytning og træning under PTA. Samtidig kan der være behov for at oprette ad hoc grupper på tværs af de permanente grupper fx for problemstillinger som tryksår og inkontinens. For at arbejde med disse problemstillinger kræver det f.eks. et samarbejde mellem PTA og PSA. Oplæg til nedsættelse af ad hoc grupper forelægges ledergruppen. 8

9 Roller i Vidensdelingsmodellen De faglige konsulenter og vidensansvarlige er afgørende for at vidensdelingsmodellen formår at indsamle og sprede viden. Der er derfor udarbejdet detaljerede beskrivelser af deres opgaver, og hvilke krav der stilles til dem. Det er afgørende, at de vidensansvarlige har et godt samarbejde med de øvrige mellemledere og praktikere i afdelingen for at sikre, at vidensdelingen sker både bottom up og top down. Områdets leder er ansvarlig for at skabe rum til, at den vidensansvarlige har mulighed for at løse opgaven. Områdets ledere skal etablere en struktur, som sikrer vidensdeling og kvalitetssikring på de faglige områder i afdelingen og vurdere ressourcetrækket. Vidensdeling prioriteres højt. I det følgende afsnit kan du læse mere om roller og arbejdsopgaver for de faglige konsulenter og vidensansvarlige. Faglige konsulenter Hver af de permanente grupper består af en centralt ansat faglig konsulent og udpegede vidensansvarlige ledere fra hvert område. Den faglige konsulent er formand for gruppen. Herunder er den faglige konsulent ansvarlig for mødeledelse og fremdrift i gruppen. Det betyder bl.a., at der træffes beslutninger på baggrund af drøftelser i gruppen. Den faglige ansvarlig er ligeledes ansvarlig for kvalitetssikringen i gruppen. Den faglige konsulent skal være opdateret og på forkant med udviklingen indenfor ansvarsområdet samt være i stand til at dele denne viden med organisationen. Vidensdelingen sker i samarbejde med de vidensansvarlige ledere fra de enkelte områder. En faglig konsulent skal have viden på ekspertniveau, dvs. sikre at den nyeste evidensbaserede viden på området findes i organisationen. Den faglige konsulent skal kunne omsætte, formidle og igangsætte implementering af den evidensbaserede viden. Den faglige konsulent skal kunne styre arbejds- og udviklingssituationer, der er komplekse, uforudsigelige og forudsætter nye løsningsmodeller. Den faglige konsulent har mulighed for at oprette ad hoc grupper samt inddrage praktikere i de permanente gruppers arbejde ved behov. 9

10 Den faglige konsulent er mødeleder, og der udarbejdes referat fra møderne. Referaterne skal være tydelige, behandlingen af en given problemstilling/udviklingstiltag skal fremstå klart, således læserne bliver orienterede om en sags kompleksitet og hvor langt sagen er og hvorfor den i givet fald er forsinket. Der tilstræbes konsensus i gruppen. Kan dette ikke opnås, tager den faglige konsulent beslutning, således at der sker fremdrift i gruppen. Vidensansvarlige Det er hovedsageligt mellemledere, der repræsenterer områderne som vidensansvarlige. Den vidensansvarlige har faglig ledelse ind over de øvrige mellemlederes teams/afdelinger, og er ansvarlig for, at der sker monofaglig udvikling. De vidensansvarlige repræsenterer hver deres område. De har til opgave at formidle viden og erfaringer fra den permanente gruppe til eget område, ledelse og medarbejdere, samt opsamle viden fra eget område og videregive denne til den permanente gruppe, der står for at implementere denne viden i hele organisationen. Den vidensansvarlige har fagligt ansvar også for øvrige afdelinger og for at sikre, at der sker en monofaglig udvikling i afdelingerne i deres område. At have faglig ledelse betyder, at den ansvarlige forholder sig til faglige problemstillinger, kvalitetssikring samt faglig udvikling og implementering af tiltag fra de permanente grupper og generelt. Det foretrækkes, at den vidensansvarlige er uddannet indenfor området, idet det sikrer et fagligt højt niveau. Det vil dog ikke altid være muligt at opfylde, specielt i små områder. Det er samtidig vigtigt, at repræsentanten har kompetencer til at organisere vidensdeling og afprøvning af ny viden i et helt område. Den vidensansvarlige skal også have en økonomisk indsigt for at kunne vurdere, hvor mange ressourcer opgaverne kræver, samt om beslutningen ligger hos den vidensansvarlige, eller om dennes leder skal adviseres. Vidensansvarlige forpligter sig til at søge praktisk viden og indsigt i relevante områder. 10