Kompetenceundersøgelsen 2004

Transkript

1 Kompetenceundersøgelsen 2004

2 Indhold 1 Indledning & resumé 2 2 Status over kompetenceudvikling i staten Generel kompetenceudvikling Kompetenceudviklingsaktiviteter Barrierer for kompetenceudvikling Drivkræfter bag kompetenceudvikling Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Indholdet i medarbejderudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtalens betydning Effekter Systematisk og strategisk kompetenceudvikling i statens sektorer 36 3 Sektoranalyse Introduktion Departementerne Told og Skat DSB/BaneDanmark Politiet Forsvaret Kriminalforsorgen Andre styrelser/direktorater Universiteter/Forskning Undervisning (AMU, Erhvervsskoler, CVU) Universiteter, Forskning og Undervisning Kulturinstitutioner Folkekirken Retsvæsen 76 Bilag: Undersøgelsens metode og gennemførelse 79

3 1. Indledning & resumé Kompetenceundersøgelsen 2004 præsenterer resultaterne af en undersøgelse om kompetenceudvikling blandt ansatte i staten. Undersøgelsen bygger på en omfattende spørgeskemaundersøgelse blandt 1250 ansatte i staten. På baggrund af undersøgelsen tegnes et billede af, hvordan det står til med kompetenceudviklingen på de statslige arbejdspladser. Der er i bilaget til undersøgelsen gjort nærmere rede for, hvordan undersøgelsen er gennemført. Kompetenceundersøgelsen 2004 er iværksat af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK), mens TNS Gallup har stået for udførelsen og afrapporteringen af undersøgelsen. Undersøgelsen indeholder også gentagelser af spørgsmål fra en lignende undersøgelse gennemført af SCKK i 2001, så det er muligt i nogle tilfælde at se på udviklingen på kompetenceområdet fra 2001 og til i dag. I kapitel 3 sættes fokus på de enkelte sektorer og udvalgte besvarelser, som sammenholdes med undersøgelsen fra 2001 samt staten som helhed med henblik på en perspektivering af resultaterne. Fokus i undersøgelsen Undersøgelsen omhandler brugen af kompetenceudvikling i statslige institutioner. Med kompetenceudvikling forstås i lighed med undersøgelsen fra 2001 evnen til og muligheden for at kombinere og anvende sine faglige kvalifikationer og personlige egenskaber og holdninger til at løse og udvikle arbejdsopgaverne i samspil med andre og i relation til de organisatoriske rammer og mål. Det fremgår af denne definition, at der ved kompetenceudvikling ikke kun forstås formaliserede udviklingsaktiviteter (kurser m.m.) men også udviklingsaktiviteter i det daglige arbejde (netværk, feedback m.m.). Undersøgelsen fokuserer på tre områder, som analyseres nærmere i første kapitel. Det drejer sig om: 1. Generel kompetenceudvikling (dvs. deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter, eventuelle barrierer for og holdninger til kompetenceudvikling) 2. Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) (dvs. deltagelse i, indhold af og opfølgning på MUS) 3. Effekter af kompetenceudvikling (i det daglige arbejde). De to første områder giver et billede af, hvordan forudsætningerne for kompetenceudvikling er, samt hvorledes medarbejdere og ledere i staten oplever arbejdet med kompetenceudvikling på den enkelte institution. Det tredje område (effekter af kompetenceudvikling) fokuserer på medarbejderes og lederes opfattelse af, hvorvidt kompetenceudviklingsaktiviteterne har ført til et mere tilfredsstillende arbejde og om man rent faktisk er blevet bedre i stand til at udføre sit arbejde. Sådan læses figurerne i undersøgelsen Figurerne er centrale for formidlingen af undersøgelsens resultater. Figurerne viser resultaterne fordelt på bl.a. medarbejdere og ledere, faggrupper og sektorer, samt bruges til at sammenligne med tallene fra 2001-undersøgelsen, hvor dette er muligt. Sammenligninger til 2001-undersøgelsen fremgår af figurer med en grå ramme. Flere af spørgsmålene i undersøgelsen har følgende svarskala: I høj grad, I nogen grad, I mindre grad, Slet ikke. 2

4 I figurerne er denne skala omdannet til en gennemsnitsscore med følgende værdier: I høj grad 3 I nogen grad 2 I mindre grad 1 Slet ikke 0 F.eks. kan de adspurgte i gennemsnit have svaret I nogen grad hvilket giver en score på 2. Den højeste værdi et gennemsnit kan have er således 3 og den laveste 0. En middelbesvarelse har værdien 1,5. Alle gennemsnitsværdier over 1,5 kan derfor siges at være overvejende positive. Der kan ikke siges noget om, hvornår en gennemsnitsværdi er tilfredsstillende eller ej. Dette afhænger af de konkrete målsætninger m.v., som knytter sig til det enkelte spørgsmål. Undersøgelsens indhold Der er i analysen lagt vægt på at belyse de sammenhænge, som har været mest signifikante. Generelt fremhæves altså kun analytiske sammenhænge, hvor der har været et datamæssigt grundlag og hvor de har syntes interessante eller bemærkelsesværdige. Analysens primære fokus er lagt på forskellen mellem sektorer i staten samt mellem faggrupper. I første kapitel fokuseres på, hvorvidt der arbejdes systematisk og strategisk med kompetenceudvikling på de statslige arbejdspladser. Baggrunden for dette fokus er bl.a. Fællesoverenskomstresultatet i 1999 (OK99), hvor Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) indgik Aftale om systematisk og strategisk kompetenceudvikling i Statens Institutioner. Denne aftale lægger op til, at der skal ske en løbende udvikling af de statsansattes kompetencer og kvalifikationer både gennem det daglige arbejde og gennem efter- og videreuddannelse. Med systematisk kompetenceudvikling menes, at der er faste koncepter for en løbende udvikling af den enkelte medarbejder. Dette indebærer bl.a., at der stilles krav til indholdet af en medarbejderudviklingssamtale (MUS) herunder at der sker en kortlægning af medarbejdernes kompetencer, og at det samtidig sikres, at der følges op på de fastsatte udviklingsmål. Med strategisk kompetenceudvikling menes, at der er en tæt sammenhæng mellem kompetenceudviklingsaktiviteterne og institutionens overordnede mål. Dette indebærer bl.a., at ledelsen bakker op om kompetenceudviklingsaktiviteterne og i det daglige arbejde sikrer en sammenhæng mellem de daglige opgaver og de fremtidige mål. Undersøgelsen viser, at der er en klar sammenhæng mellem systematisk og strategisk kompetenceudvikling: Jo mere systematisk en institution arbejder med kompetenceudvikling, jo større er sandsynligheden for, at institutionen også arbejder strategisk med kompetenceudvikling. Hvis en institution tilsvarende arbejder strategisk med kompetenceudvikling, vil institutionen sandsynligvis også arbejde med kompetenceudvikling på en systematisk måde. Generelle konklusioner I kapitel 2 er alle væsentlige resultater fra kompetenceundersøgelsen analyseret spørgsmål for spørgsmål. Nogle generelle konklusioner i forhold til kompetenceudvikling af de ansatte i staten er, at: 29 kender til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. 43 mener, at samarbejdsudvalget (SU) på deres arbejdsplads arbejder med kompetenceudvikling. Interne og eksterne kurser er langt den hyppigst forekommende kompetenceudviklingsaktivitet. 65 er helt eller delvis enige i udsagnet Der er sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og udviklingen i medarbejdernes kompetencer. 3

5 65 af alle adspurgte er helt eller delvis enige i udsagnet Kompetenceudvikling er en naturlig del af hverdagen på arbejdspladsen. 59 har fået kortlagt deres behov for udvikling og uddannelse inden for de seneste to år. 56 udtrykker overvejende tilfredshed med kompetenceudviklingsaktiviteterne. 13 er slet ikke tilfredse med kompetenceudviklingsaktiviteterne. 36 af de adspurgte har været involveret i kompetenceudvikling af medarbejdere inden for de seneste to år. Efter- og videreuddannelse: 25 af de adspurgte har slet ikke brugt nogen dage på efteruddannelse uden for huset det seneste år. 36 har været på efteruddannelse i 1-6 dage. 63 mener, at de i høj eller nogen grad bruger det, de har lært på efteruddannelse/kursus, når de kommer tilbage til arbejdet. Barrierer og drivkræfter: 46 af medarbejderne oplever, at der er barrierer for deres kompetenceudvikling. Disse barrierer er primært manglende økonomiske midler og manglende tid. De to væsentligste drivkræfter bag kompetenceudvikling vurderes som medarbejdernes egne ønsker samt nye krav fra omverdenen. 36 har en skriftlig strategi for kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS): 69 har deltaget i MUS inden for det seneste år. I 38 af MUS indgår målsætninger for medarbejderens udvikling. 29 mener, der sker systematisk opfølgning på kompetenceudviklingen på arbejdspladsen. 59 svarer nej hertil. Effekt: Arbejdet med kompetenceudvikling giver størst udslag i forhold til at give medarbejderne nye arbejdsopgaver samt større ansvar for tilrettelæggelse af eget arbejde, mens den har mindre betydning for at skabe et mere afvekslende arbejde. Når vi ser på medarbejdernes udvikling det seneste år, er der sket mest i forhold til, at medarbejderne er blevet bedre til at træffe selvstændige beslutninger og er blevet bedre til at løse deres opgaver. Der er også i nogen grad sket en udvikling i forhold til, at medarbejderne kan løse sværere opgaver end tidligere. Det vurderes, at der er sket mindst i forhold til at gøre medarbejderne bedre rustet til at søge nyt job. Overordnet set viser undersøgelsen, at der er sket en større grad af udvikling på alle de undersøgte områder i 2004 sammenlignet med undersøgelsen i Halvdelen af alle adspurgte mener, at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer. Sektoranalyse De enkelte statslige sektorer er i Figur 2.51, side 36, indplaceret på to akser opdelt efter arbejdet med hhv. systematisk og strategisk kompetenceudvikling. Herved kan man på en klar måde se, hvordan sektorerne placerer sig i forhold til hinanden, og hvilke forskydninger, der er sket i arbejdet med systematisk og strategisk kompetenceudvikling fra 2001 til I kapitel 3 analyseres de enkelte statslige sektorer i forhold til, hvordan der arbejdes med systematisk og strategisk kompetenceudvikling. I hvert enkelt afsnit om de 12 sektorer gennemgås nogle af de spørgsmål, der ligger til grund for den overordnede vurdering af arbejdet med systematisk og strategisk 4

6 kompetenceudvikling i en sektor. Disse spørgsmål drejer sig bl.a. om, hvorvidt der inden for den specifikke sektor er en sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og medarbejdernes kompetencer. Derudover fokuseres også på indholdet i medarbejderudviklingssamtalen og medarbejdernes vurdering af effekten af kompetenceudviklingsaktiviteterne. Konklusioner i forhold til de enkelte sektorer Told og Skat, Retsvæsnet samt den gruppe, der benævnes Andre styrelser/direktorater, er eksempler på statslige sektorer, hvor det er lykkedes at være både systematiske og strategiske i arbejdet med kompetenceudvikling. Disse organisationer er kendetegnet ved, at kompetenceudvikling er en integreret del af organisationernes strategier og mål, og at der bliver gjort et stort stykke arbejde for at udvikle medarbejderne i det daglige. I undersøgelsen skildres også organisationer, som scorer relativt lavt på såvel systematisk som strategisk kompetenceudvikling. Dette er dog ikke det samme som at der ikke foregår kompetenceudvikling, men at det sker efter mindre faste koncepter og af varierende omfang. Folkekirken, Kriminalforsorgen, Universiteter, Forskning og Undervisning er eksempler på sektorer, som placerer sig med en forholdsvis lav score på såvel systematisk som strategisk kompetenceudvikling. Det er i den forbindelse værd at bemærke, at Folkekirkens medarbejdere til trods for, at sektoren har placeret sig lavt på såvel systematisk som strategisk kompetenceudvikling, er relativt tilfredse med de generelle kompetenceudviklingsaktiviteter, samtidig med at de oplever få barrierer for deres kompetenceudvikling sammenlignet med andre sektorer. I forhold til undersøgelsen i 2001 fremgår det, at Kriminalforsorgen har flyttet sig meget i forhold til at arbejde systematisk med kompetenceudvikling, men ikke har bevæget sig i forhold til den strategiske dimension. Endelig viser undersøgelsen, at de øvrige statslige sektorer, dvs. Departementer, DSB/BaneDanmark, Politiet, Forsvaret og Kulturinstitutioner, placerer sig i midterfeltet med hensyn til såvel systematisk som strategisk kompetenceudvikling. 5

7 2. Status over kompetenceudvikling i staten Figur 2.1 Medarbejdere og ledere fordelt efter faggruppe og om de kender til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling I alt Andet Kontorfunktionærer Afsnittet gennemgår de samlede resultater af kompetenceundersøgelsen for medarbejdere og ledere i staten Først gennemgås de resultater, der vedrører den generelle kompetenceudvikling. Dernæst ses på medarbejderudviklingssamtalerne, og til sidst gennemgås effekten af arbejdet med kompetenceudvikling i staten. Det har været afgørende at gøre undersøgelsen så anvendelig og overskuelig som muligt. Derfor inddrages kun de relevante resultater for hvert enkelt område. Etatsuddannede Generel kompetenceudvikling 1 Undervisere Ufaglærte Faglærte I det følgende ses på de overordnede rammer for kompetenceudvikling, dvs. samarbejdsudvalg og aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling fra overenskomsten EDB/IT Ikke akademiske sagsbehandlere Akademikere Mellemledere af de adspurgte ledere og medarbejdere kender til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Figur 2.1 viser, at der er flest blandt de ikke akademiske sagsbehandlere, som kender til aftalen, nemlig 51. Det er i gruppen af akademikere, at færrest kender til aftalen kun 17. Chefer N=1255 Ja Nej Ved ikke 6 1 Afsnittene om kompetenceudvikling tager udgangspunkt i spørgsmål 2-15 i spørgeskemaet for medarbejdere og spørgsmål 3-13 i spørgeskemaet for ledere i staten. Figurerne følger spørgsmålenes rækkefølge i medarbejderskemaet.

8 Figur 2.2 Medarbejdere fordelt på antal ansatte og om deres arbejdsplads har et samarbejdsudvalg eller tilsvarende instans I alt Under N=1255 Ved ikke Nej Ja Figur 2.2 viser, at sammenlagt 85 af de adspurgte mener, at deres arbejdsplads har et samarbejdsudvalg eller tilsvarende instans. Der er en markant tendens til, at mindre arbejdspladser ikke har et samarbejdsudvalg eller lignende instans. Blandt arbejdspladser med under 50 ansatte har omkring 24 ikke et samarbejdsudvalg. For de større virksomheder ligger tallet på 1. Figur 2.3 viser, at der i forhold til 2001-undersøgelsen ses et større kendskab til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i 2004, hvor kendskabet er på 29 mod 17 i Der er ikke inddraget tal fordelt på sektorer, da den enkelte sektors resultat i høj grad vil være afhængig af, hvilke typer personalegrupper, der dominerer organisationen. Figur 2.3 Kender du til aftalen om strategisk og systematisk kompetenceudvikling? N=1255 Ved ikke Nej Ja 7

9 Figur 2.4 Medarbejdere og ledere fordelt efter i hvilken grad samarbejdsudvalg mv. arbejder med kompetenceudvikling I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Kan ikke vurdere N= Undersøgelsen viser, at af samarbejdsudvalgene i høj grad arbejder med kompetenceudvikling, jf. Figur af de adspurgte kan ikke vurdere, hvorvidt samarbejdsudvalg mv. beskæftiger sig med kompetenceudvikling. Det fremgår også af undersøgelsen, at der er markante forskelle mellem de statslige områder i forhold til, i hvilken grad samarbejdsudvalgene arbejder med kompetenceudvikling, jf. Figur 2.5. Kulturområdet, Departementerne og Told og Skat er eksempler på statslige områder, hvor samarbejdsudvalgene i et relativt stort omfang arbejder med kompetenceudvikling. Figur 2.5 Medarbejdere fordelt efter arbejdsområde og i hvilken grad samarbejdsudvalg mv. arbejder med kompetenceudvikling Departement Kult urinst it ut ioner Told og Skat Politiet Andre styrelser/direktorater Forsvaret I alt Retsvæsen Universiteter/Forskning Undervisning Kriminalforsorgen DSB/BaneDanmark Andet Folkekirken 1,26 1,96 1,95 1,84 1,76 1,73 1,72 1,67 1,63 1,60 1,56 1,55 1,55 1,49 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 N=1076 Note: Grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3 "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 8

10 Figur 2.6 Gennemsnitlig andel af medarbejdere og ledere som har deltaget i kompetenceudviklingsaktiviteter Interne kurser Kompetenceudviklingsaktiviteter Afsnittet omhandler aktivitetsniveauet på arbejdspladserne, når det gælder kompetenceudvikling. Det omfatter bl.a. omfanget af efteruddannelse mv., arten af kompetenceudvikling, samt den generelle tilfredshed med kompetenceudviklingen. Eksterne kurser Efteruddannelse Personlig udvikling på arbejdet Nye arbejdsopgaver Nye arbejdsformer Faglige netværk og miljøer Andre kompetenceudviklingsaktiviteter Det fremgår af Figur 2.6, at interne og eksterne kurser er de kompetenceudviklingsaktiviteter, som de ansatte benytter mest. Forskellen mellem de forskellige personalegruppers kompetenceudvikling ses i Figur 2.7, hvor chefer er den gruppe, der i størst omfang deltager i kompetenceudviklingsaktiviteter generelt, 52. Blandt faglærte og ufaglærte har henholdsvis 29 og 23 deltaget i kompetenceudviklingsaktiviteter. N= Figur 2.7 Gennemsnitlig andel af medarbejdere og ledere som har deltaget i kompetenceudviklingsaktiviteter fordelt på faggrupper Ikke akademiske sagsbehandlere N=75 Chefer EDB/IT Mellemledere Akademikere Undervisere I alt Kontorfunktionærer Etatsuddannede Faglærte Andet Ufaglærte

11 Figur 2.8 Medarbejdere og lederes gennemsnitlige grad af enighed i nedenstående udsagn Faglærte Mellemledere Kontorfunktionærer Akademikere Etatsuddannede Chefer EDB/IT Ikke akademiske sagsbehandlere Ufaglærte Andet Undervisere Total 2,20 2,21 2,28 2,12 2, 2,13 2,14 2,06 2,03 2,00 1,90 1,90 1,88 1,86 1,91 1,78 1,63 1,87 1,73 1,77 1,80 1,68 1,72 1,71 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 Der er sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og udviklingen i medarbejdernes kompetence Kompetenceudvikling er en naturlig del af hverdagen på arbejdspladsen N=1231 Note: Grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3 "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 Det fremgår af Figur 2.8, at de adspurgte i overvejende grad vurderer, at der er en sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og udviklingen i medarbejdernes kompetencer. Ca. 65 mener, at der er en sådan sammenhæng på deres arbejdsplads. I vurderingen af, om der foregår en strategisk kompetenceudvikling på arbejdspladsen, er ovennævnte forhold en af de væsentligste indikatorer. Hvis der er en sammenhæng mellem det daglige arbejde med at udvikle medarbejdernes kompetencer og de overordnede mål for organisationen, så er dette en kraftig indikation af, at der bliver arbejdet med kompetenceudviklingen på en strategisk måde. Tilsvarende mener flertallet af de ansatte, at kompetenceudvikling er en naturlig del af hverdagen på arbejdspladsen. Ca. 65 giver udtryk herfor. Desuden ses, at mellemlederne i højst grad er enige i udsagnet om, at der er sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og udvikling af medarbejdernes kompetencer. I gruppen af faglærte er der flest, der er enige i, at kompetenceudvikling er en naturlig del af hverdagen på arbejdspladsen. 10

12 Figur 2.9 Medarbejdere og ledere som er helt eller delvis enige i nedenstående udsagn N=1231 Der er sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og udviklingen i medarbejdernes kompetence Kompetenceudvikling er en naturlig del af hverdagen på arbejdspladsen Som det fremgår af Figur 2.9 ses en væsentlig større enighed i de to udsagn og målsætninger i 2004 end i Figur 2.10 viser, at 59 af alle adspurgte har fået kortlagt deres behov for udvikling og uddannelse inden for de seneste to år. I 2001 havde kun 40 af de adspurgte oplevet en kortlægning af medarbejdernes behov for udvikling og uddannelse inden for det seneste år. Spørgsmålet i Figur 2.10 indgår i den samlede vurdering af, hvorvidt der sker en systematisk kompetenceudvikling på arbejdspladsen: Hvis medarbejdernes behov for udvikling og uddannelse kortlægges ved f.eks. en MUS, så er det en kraftig indikation af, at man arbejder med kompetenceudviklingen på en systematisk og strategisk måde. Figur 2.10 Er der inden for de seneste to år sket en kortlægning af medarbejdernes behov for udvikling og uddannelse? Ledere og medarbejdere N=1241 Ved ikke Nej Ja

13 Figur 2. Andelen af ledere og medarbejdere som har oplevet en kortlægning af medarbejdernes behov for udvikling og uddannelse inden for de seneste to år, fordelt efter sektor ToldSkat 95 Andre styrelser/direktorater 81 Retsvæsnet 78 Departement 67 Kriminalforsorgen 65 Kulturinstitutioner 63 Forsvaret 60 Andet 59 I alt 59 Undervisning 54 DSB/BaneDanmark 52 Politiet 51 Universiteter/Forskning 46 Folkekirken 40 N=1075 Figur 2. viser, at flest medarbejdere har oplevet en kortlægning af medarbejdernes behov for udvikling og uddannelse i Told og Skat, mens dette i mindst omfang gælder for medarbejderne i Folkekirken. Det fremgår af Figur 2.12, at der blandt ansatte i staten generelt er en tilfredshed med deres kompetenceudviklingsaktiviteter. I alt 56 af de ansatte giver udtryk for, at de i høj grad eller i nogen grad er tilfredse med kompetenceudviklingsaktiviteterne. Ser man i forhold til 2001, hvor det samme spørgsmål indgik, så fremgår det, at der tilsyneladende er sket et mindre fald i tilfredsheden. Denne tendens understøttes dog generelt ikke i den øvrige 2004-undersøgelse. Figur 2.12 Medarbejdere og ledere fordelt efter i hvilken grad de har været tilfredse med kompetenceudviklingsaktiviteterne I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Kan ikke vurdere N=

14 Figur 2.13 Medarbejdere fordelt efter sektor og i hvilken grad de har været tilfredse med deres kompetenceudviklingsaktiviteter Told og Skat Departement Andre styrelser/direktorater Retsvæsen Forsvaret I alt Universiteter/Forskning Kulturinstitutioner Folkekirken Undervisning Politiet Andet DSB/BaneDanmark Kriminalforsorgen 1,17 1,42 1,63 1,61 1,59 1,56 1,55 1,69 1,66 1,66 1,92 1,89 1,89 2,06 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 N=1077 Note: Grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3 "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 Figur 2.13 viser, at Told og Skat er den sektor, hvor der er størst tilfredshed med kompetenceudviklingsaktiviteterne generelt. Som det fremgår af Figur 2.14, er der stor forskel på, hvorvidt man i staten involverer sig i sine kollegers kompetenceudvikling (f.eks. i form af at være mentor, ansvarlig for sidemandsoplæring el.lign.). I gennemsnit er det ca. 36 af de ansatte, som inden for de seneste to år har involveret sig i sine kollegers kompetenceudvikling. Det er især mellemledere, der er involveret i kollegers kompetenceudvikling, nemlig 59. Det må dog også siges at være denne gruppe, der i størst omfang må formodes at have denne opgave i deres jobbeskrivelse. Figur 2.14 Medarbejdere, der har været involveret i kollegers kompetenceudvikling inden for de seneste to år, fordelt efter faggruppe Mellemledere Ikke akademiske sagsbehandlere EDB/IT Akademikere Etatsuddannede Kontorfunktionærer Total Faglærte Undervisere Ufaglærte Andet N=1080 Note: Chefer er ikke blevet stillet dette spørgsmål

15 Figur 2.15 Medarbejdere, der har været involveret i kollegers kompetenceudvikling inden for de seneste to år, fordelt på sektor Andet Retsvæsen Folkekirken Kulturinstitutioner Undervisning Universiteter/Forskning Andre styrelser/direktorater Kriminalforsorgen Forsvaret Politiet DSB/BaneDanmark Told og Skat Departement N=1080 Note: I 2001-undersøgelsen er tallet for universiteter og undervisning slået sammen mens det i denne undersøgelse er opdelt. Derfor bruges samme tal i begge kategorier Figur 2.15 viser, at Told og Skat skiller sig ud som den sektor, der har den højeste grad af involvering i kollegers kompetenceudvikling, nemlig 66. Ser man på udviklingen fra 2001 til 2004, fremgår det, at der er ganske markante forskelle i forhold til de enkelte sektorer. Således er andelen af medarbejdere, der er involveret i kollegernes kompetenceudvikling hos Told og Skat, steget siden 2001, mens den for de fleste andre sektorer er faldet. Figur 2.16 viser, at man som ansat i staten inden for et år typisk bruger 1-6 dage på efteruddannelse og kursusaktivitet (37 ). I forhold til undersøgelsen i 2001 ses en stigning fra 19 til 25 i andelen af medarbejdere, der slet ikke har brugt tid på efteruddannelse uden for arbejdspladsen det seneste år. Tilsvarende er der sket et fald i andelen af medarbejdere, der bruger 1-2 uger på efteruddannelse. Der er således samlet set sket et fald i antallet af dage, der bruges på efteruddannelse. Figur 2.16 Medarbejdere fordelt efter antal dage brugt på efteruddannelse uden for arbejdspladsen det seneste år 0 dage dage 1-2 uger uger uger 5 5 Over 8 uger 5 Ved ikke N=1080 Note: Spørgesmålsformuleringen er ændret fra

16 Figur 2.17 Medarbejdere fordelt efter sektor og hvor mange dage de har brugt på efteruddannelse uden for arbejdspladsen det seneste år Kriminalforsorgen DSB/BaneDanmark Retsvæsen Politiet Kult urinst it utioner Universiteter/Forskning Folkekirken I alt Andet Told og Skat Andre styrelser/direktorater Departement Forsvaret Undervisning Figur 2.17 viser antallet af dage brugt på efteruddannelse fordelt på sektorer. Figuren viser, at Kriminalforsorgen er den sektor, hvor flest medarbejdere bruger færrest dage på efteruddannelse. Figur 2.18 viser, at det i højest grad er EDB/IT-personalet og de ikke akademiske sagsbehandlere, der mener at få udbytte af deres efteruddannelse. I Figur 2.19 ses, at i alt 63 af medarbejderne mener, at de i høj grad eller i nogen grad har kunnet anvende det indlærte fra efteruddannelse og kursusaktiviteter i deres arbejde. I 2001 var tallet 67. Tallene i figur 2.19 viser desuden, at antallet af medarbejdere, der svarer I høj grad, er faldet siden dage 1-6 dage 1-2 uger N= uger 4 uger + Figur 2.18 Figur 2.19 Medarbejdere fordelt efter faggruppe og i hvilken grad de har brugt deres efteruddannelse i arbejdet Andet Undervisere Etatsuddannede Kontorfunktionærer Total Ufaglærte Faglærte EDB/IT Ikke akademiske sagsbehandlere Akademikere Mellemledere 1,20 1,76 1,89 1,67 1,93 1,81 1,71 1,81 2,00 2,16 2,16 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40 N=1049 Note: grafen er baseret på et gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0. Note: Chefer er ikke blevet stillet dette spørgsmål. Medarbejdere fordelt efter i hvilken grad de har brugt det, de har lært på efteruddannelse og kurser i deres arbejde I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Kan ikke vurdere N=

17 Figur 2.20 Medarbejdere og ledere fordelt efter om de oplever barrierer for deres kompetenceudvikling Oplever barrierer Barrierer for kompetenceudvikling I følgende afsnit beskrives de barrierer, som ledere og medarbejdere oplever i forbindelse med kompetenceudvikling på det statslige område. Oplever ikke barrierer Ved ikke N=1240 Total Figur 2.21 Medarbejdere, der oplever barrierer for deres kompetenceudvikling, fordelt på institution Kriminalforsorgen Undervisning Andre styrelser/direktorater Forsvaret Retsvæsen I alt Universiteter/Forskning DSB/BaneDanmark Kulturinstitutioner Figur 2.20 viser, at ca. halvdelen (46 ) af alle adspurgte oplever, at der har været barrierer for deres kompetenceudvikling. Ser man på de enkelte sektorer i Figur 2.21, fremgår det, at medarbejderne i Kriminalforsorgen oplever de stærkeste barrierer for kompetenceudvikling. Sammenholdes tallene med Figur 2. (s. 12) ses det, at det også er i denne sektor, at der også anvendes færrest dage på efteruddannelse. Medarbejderne i Told og Skat oplever næstfærrest barrierer for deres kompetenceudvikling, hvilket også giver mening sammenlignet med de øvrigt viste figurer, hvor Told og Skat generelt ligger højt mht. kompetenceudviklingsaktiviteter. Folkekirkens medarbejdere oplever færrest barrierer for deres kompetenceudvikling, hvilket er bemærkelsesværdigt, da Folkekirken jf. de øvrigt viste figurer ikke har foretaget noget stort arbejde i forhold kompetenceudviklingsaktiviteter, sammenlignet med øvrige statslige sektorer. Resultatet for Folkekirken kan dog læses som en indikation af, at der måske ses anderledes på kompetenceudvikling inden for Folkekirken end på andre statslige områder. Departement Politiet Andet Told og Skat Folkekirken N=

18 Figur 2.22 Medarbejdere og ledere, der oplever barrierer for deres kompetenceudvikling, fordelt efter faggruppe Akademikere Ikke akademiske sagsbehandlere Etatsuddannede Kontorfunktionærer N=1240 Figur 2.23 Undervisere Chefer Total Mellemledere Ufaglærte Andet Faglærte EDB/IT Faktorer fordelt efter i hvilken grad de opleves som barrierer for kompetenceudvikling Figur 2.22 viser andelen af oplevede barrierer for kompetenceudvikling for de enkelte faggrupper. Det ses, at undervisere, chefer og akademikere i størst omfang oplever barrierer. De barrierer, som de ansatte oplever for deres kompetenceudvikling, dækker over en række forskelligartede forhold, listet i Figur For få penge, manglende tid, andre prioriteringer hos lederen samt manglende tradition for udvikling er alle barrierer, som er forholdsvis udbredte i staten. Mht. betydningen af de forskellige faktorer fremgår det, at for få penge samt manglende tid anføres som de største barrierer for kompetenceudvikling i staten. Ingen tradition for udvikling Leder prioriterer andre ting 1,72 1,87 Prioriterer selv andre ting 0,96 Ingen relevante tilbud 1,34 For få penge Manglende tid 1,88 1,99 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Total N=577 Note: Grafen er baseret på et gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0. 17

19 Figur 2.24 Faktorer fordelt efter i hvilken grad de ses som en drivkraft bag kompetenceudvikling Faglige organisationer mv. Ledelsens strategier Fastholdelse og rekruttering Nye krav fra omverdenen Medarbejdernes egne ønsker 1,3 1,71 1,83 2,07 2,18 0 0,5 1 1,5 2 2,5 N=1210 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3 "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 Figur 2.25 Har din arbejdsplads en skriftlig strategi for kompetenceudvikling? Told og Skat Andre styrelser/direktorater Forsvaret Departement Kulturinstitutioner Undervisning I alt Politiet Kriminalforsorgen DSB/BaneDanmark Retsvæsen Drivkræfter bag kompetenceudvikling I det følgende behandles de drivkræfter, som påvirker behovet for kompetenceudviklingen. Figur 2.24 viser, at medarbejdernes egne ønsker om udvikling og nye krav fra omverdenen vurderes som de væsentligste drivkræfter bag kompetenceudvikling. I den samlede vurdering af, hvorvidt der sker en strategisk kompetenceudvikling på arbejdspladsen, indgår spørgsmålet om, hvorvidt ledelsens strategier for arbejdspladsens udvikling vurderes som en væsentlig drivkraft bag kompetenceudviklingen. Hvis ledelsen bakker op om kompetenceudvikling, og dette udmøntes i en strategi som fungerer som en væsentlig drivkraft for kompetenceudvikling, så er det en væsentlig indikator for strategisk kompetenceudvikling. I alt 36 af de statslige arbejdspladser har en skriftlig strategi/plan for kompetenceudviklingen på arbejdspladsen (jf. Figur 2.25). Af Figur 2.25 fremgår det også, at der er ganske store forskelle inden for staten i forhold til om den enkelte arbejdsplads har en skriftlig strategi for kompetenceudvikling. I Told og Skat er det over 57 af medarbejderne, der har en sådan strategi på deres arbejdsplads. Folkekirken skiller sig mest markent ud her svarer 6 ja og 72 nej til om der findes en skriftlig strategi for kompetenceudvikling på arbejdspladsen hos de ansatte. Som tidligere nævnt er tilfredsheden med kompetenceudviklingen blandt Folkekirkens medarbejdere større end man måske kunne forvente i forhold til den generelle indsats på området. Andet Universiteter/Forskning Folkekirken N=1255 Ja Nej Ved ikke

20 Figur 2.26 Medarbejdere og ledere, der afholder MUS mindst en gang årligt, fordelt efter sektor Told og Skat Andre styrelser/direktorater Andet Universiteter/Forskning Figur 2.27 Departement Politiet Kulturinstitutioner Retsvæsen Total DSB/BaneDanmark Kriminalforsorgen Undervisning Forsvaret Folkekirken N= Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 2 I det følgende ses på spørgsmålene i undersøgelsen, der vedrører medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Ved en medarbejderudviklingssamtale forstås en aftalt samtale med medarbejderne, hvor man taler om medarbejdernes arbejde. En sådan samtale kan også være mellem lederen og en gruppe. I alt 69 af medarbejderne oplever, at der gennemføres MUS hvert år eller oftere. I Figur 2.26 ses, hvor mange procent af arbejdspladserne i hver enkelt sektor, der afholder MUS mindst en gang om året. Det ses, at der er ganske store forskelle mellem de forskellige statslige områder i forhold til, om der afholdes MUS mindst en gang årligt. I Told og Skat er det eksempelvis næsten alle (96 ), der arbejder i en afdeling/enhed, hvor der gennemføres MUS mindst en gang årligt. Ser man på Folkekirken er det ca. 40 ansatte, som arbejder i en afdeling/enhed, hvor der gennemføres MUS mindst en gang årligt. Ved Kriminalforsorgen er der siden 2001 sket en stor fremgang i antallet af årlig gennemførte MUS. Fra 29 i 2001 til 60 i Som det ses af Figur 2.27, er der ikke den store forskel på om den enkelte medarbejder har deltaget i en MUS i 2001 og Medarbejdere og ledere, der har deltaget i en MUS inden for det seneste år ( ) N=1241 Ja Nej 2 Afsnittene om medarbejderudviklingssamtaler tager udgangspunkt i spørgsmål i spørgeskemaet for medarbejdere og spørgsmål i spørgeskemaet for ledere i staten. Figurerne følger spørgsmålenes rækkefølge i medarbejderskemaet. 19

21 Figur 2.28 Medarbejdere og ledere, der har deltaget i en MUS inden for det seneste år, fordelt efter fagrupper Figur 2.29 Medarbejdere, der har deltaget i en MUS inden for det seneste år, fordelt efter sektorer Chefer 91 Ikke akademiske sagsbehandlere 72 EDB/IT 72 Kontorfunktionærer 71 Undervisere 65 I alt 64 Faglærte 62 Akademikere 62 Mellemledere 61 Etatsuddannede 60 Andet 58 Ufaglærte 57 N= Told og Skat Kulturinstitutioner Departement Andre styrelser/direktorater Retsvæsen Andet Forsvaret Total Undervisning Kriminalforsorgen Universiteter/Forskning Politiet 56 DSB/BaneDanmark 48 Folkekirken 46 En ting er, hvor ofte en arbejdsplads afholder MUS noget andet er om den enkelte medarbejder får gennemført de aftalte MUS. N=1077 Figur 2.28 viser, at i alt 64 af de ansatte har deltaget i en MUS inden for det seneste år. Blandt chefer er det hele 91, der har deltaget i en MUS, og blandt de ikke akademiske sagsbehandlere og EDB/ITpersonalet er andelen 72, som det højeste blandt faggrupperne. Også blandt kontorfunktionærerne har mange haft MUS inden for det seneste år, nemlig 10. Ser man på de enkelte statslige sektorer, jf. Figur 2.29, så fremgår det, at det i Told og Skat er næsten alle ansatte (96 ), som har deltaget i en MUS inden for det seneste år. I DSB/BaneDanmark og Folkekirken er det under hver anden ansat som i gennemsnit deltager i en MUS inden for et år. 20

22 Figur 2.30 Medarbejdere fordelt på om deres seneste MUS indeholdt følgende emner Efter og videreuddannelse Formulering af arbejdsmål Figur 2.31 Nye opgaver Udvikling gennem arbejdet Mål for din udvikling N= ca Gennemsnitlig inddragelse af samtlige emner i MUS, fordelt efter faggruppe Told og Skat Andre styrelser/direktorater Departement Retsvæsen Undervisning DSB/BaneDanmark Total Forsvaret Kulturinstitutioner Kriminalforsorgen Politiet Universiteter/Forskning Andet Folkekirken N=ca Indholdet i medarbejderudviklingssamtaler I det følgende ser vi på, hvilke emner, der indgår i medarbejderudviklingssamtaler (MUS) i staten. Undersøgelsens deltagere blev bedt om at svare på, hvilke elementer, den ansattes seneste MUS indeholdt. Dette spørgsmål indgår blandt andet i den overordnede vurdering af, hvorvidt der er tale om en systematisk kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Hvis en række af de i Figur 2.30 nævnte elementer indgår i MUS, så vurderes det at være en god indikator for en systematisk præget kompetenceudvikling. Det fremgår af Figur 2.30, at der i en MUS i mindst omfang (38 ) indgår formulerede mål for den enkelte medarbejders udvikling. Hvorimod alle de øvrige emner inddrages i over halvdelen af de gennemførte MUS. Figur 2.31 viser i hvor mange procent af de afholdte MUS, de 5 nævnte emner inddrages i gennemsnit. Figuren giver således et overblik over, hvilke sektorer, der gennemsnitligt inddrager mange af de nævnte emner i MUS, og hvem der ikke gør. Ser man på de enkelte statslige sektorer og i hvilket omfang elementerne samlet set indgår i medarbejderudviklingssamtalerne, så fremgår det, at der er ganske store forskelle. Told og Skat inddrager typisk mange af elementerne i MUS, mens man i Folkekirken og i et vist omfang også på Universitets/Forskningsområdet og i Politiet kun i begrænset omfang inddrager disse elementer. 21

23 Figur 2.32 Medarbejdere og ledere fordelt efter i hvilken grad MUS har indflydelse på nedenstående faktorer Hvilke kurser og konferencer medarbejdere deltager i Hvilke arbejdsopgaver medarbejdere har Hvilke interne projekter medarbejdere deltager i Hvordan medarbejderes arbejde er tilrettelagt 1,18 1,34 1,45 1, Medarbejderudviklingssamtalens betydning De følgende figurer viser noget om, hvilken indflydelse medarbejderudviklingssamtalen (MUS) har på en række faktorer: o Hvilke kurser og konferencer medarbejdere deltager i o Hvilke arbejdsopgaver medarbejdere har o Hvilke interne projekter medarbejdere deltager i o Hvordan medarbejderes arbejde er tilrettelagt Det ses af Figur 2.32, at MUS har størst indflydelse på, hvilke kurser og konferencer medarbejderne deltager i, mens den har mindst indflydelse på, hvordan medarbejdernes arbejde er tilrettelagt. 1,00 1,20 1,40 1,60 N=96 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 22

24 Figur 2.33 Medarbejdere og ledere fordelt på faggrupper og efter i hvilken grad MUS har indflydelse på nedenstående faktorer Chefer EDB/IT Mellemledere Figur 2.33 viser, hvordan MUS påvirker de enkelte personalegrupper. De grupper, der alt i alt får mest ud af MUS, er cheferne og EDB/IT-personalet. De ufaglærte får mindst ud af de fire faktorer under MUS. Generelt har MUS ikke nogen høj indflydelse på de enkelte faktorer (scoren er hyppigst mellem 1 og 2). De fleste faggrupper med undtagelse af de ufaglærte og de faglærte mener, at MUS har størst betydning for, hvilke kurser og konferencer, de deltager i. Kontorfunktionærer Ikke akademiske sagsbehandlere I alt Faglærte Undervisere Akademikere Andet Etatsuddannede Ufaglærte Hvilke kurser og konferencer medarbejdere deltager i Hvilke arbejdsopgaver medarbejdere har Hvilke interne projekter medarbejderne deltager i Hvordan medarbejderes arbejde er tilrettelagt N=96 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 23

25 Figur 2.34 Medarbejdere og ledere fordelt på sektorer og efter i hvilken grad MUS har indflydelse på de 4 faktorer i gennemsnit Told og Skat Andre styrelser/direktorater Andet Hvis vi ser på sektorerne i Figur 2.34 fremgår det, at de ledere og medarbejdere, som er ansat i Told og Skat, i højst grad oplever, at MUS har indflydelse på de 4 faktorer i gennemsnit. Folkekirken befinder sig i bunden af figuren, hvor MUS har mindst indflydelse på de 4 faktorer. Forsvaret Undervisning Departement Retsvæsen I alt Universiteter/Forskning Kulturinstitutioner DSB/BaneDanmark Politiet Kriminalforsorgen Folkekirken 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 N=96 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 24

26 Figur 2.35 Ledere og medarbejdere fordelt på faggrupper og på om der sker systematisk opfølgning på kompetenceudvikling på arbejdspladsen Chefer EDB/IT Mellemledere Kontorfunktionærer I alt Ikke akademiske sagsbehandlere Andet Akademikere Etatsuddannede Faglærte Undervisere Ufaglærte Det fremgår af Figur 2.35, at 29 af alle adspurgte ledere og medarbejdere oplyser, at der sker systematisk opfølgning på kompetenceudviklingsaktiviteterne på arbejdspladsen. Der er store forskelle på de enkelte faggruppers svar. Blandt chefer svarer 65 ja til spørgsmålet, mens kun 14 af de ufaglærte og 15 af underviserne mener, at der sker systematisk opfølgning på MUS. Figur 2.36 viser, at der ikke er sket nogen mærkbar udvikling i forhold til systematisk opfølgning siden N=1221 Ja Nej Ved ikke/ubesv. Figur 2.36 Ledere og medarbejdere fordelt på om der sker systematisk opfølgning på kompetenceudvikling på arbejdspladsen N=1221 Ja Nej Ved ikke/ubesvaret 25

27 Figur 2.37 Ledere og medarbejdere fordelt på sektorer og på om der sker systematisk opfølgning på kompetenceudvikling på arbejdspladsen Told og Skat Forsvaret Andre styrelser/direktorater Retsvæsen Departement I alt Kulturinstitutioner DSB/BaneDanmark Undervisning Kriminalforsorgen Politiet Universiteter/Forskning Andet Folkekirken Når det gælder forskellene mellem de enkelte sektorer, viser Figur 2.37, at det også her er Told og Skat, der ligger højst placeret. Her mener 76 af de ansatte, at der sker systematisk opfølgning på kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Også Forsvaret ligger højt placeret. Folkekirken ligger nederst med 12, når der spørges til den systematiske opfølgning på kompetenceudvikling. Figur 2.38 berører, om det er leder eller medarbejder, der tager initiativ til at følge op på de mål, der bliver vedtaget i den enkelte medarbejders MUS. 39 mener, at medarbejderen tager initiativet, mens 26 mener, at det er lederen. N=1221 Ja Nej Ved ikke/ubesvaret Figur 2.38 Ledere og medarbejdere fordelt på om henholdsvis leder eller medarbejder tager initiativ t i l opfølgning på mål for medarbejderens udvikling fra MUS Medarbejder tager initiativ til opfølgning Leder tager initiativ til opfølg- ning N=1202 Ja Nej Ved ikke

28 Figur 2.39 Ledere og medarbejdere fordelt på faggrupper og på om henholdsvis leder eller medarbejder tager initiativ til opfølgning på mål for medarbejdernes udvikling fra MUS Chefer EDB/IT Mellemledere Ikke akademiske sagsbehandlere Faglærte I alt Kontorfunktionærer Andet Etatsuddannede Undervisere Akademikere Ufaglærte N=1202 Leder tager initiativ til opfølgning Figur Medarbejder tager initiativ til opfølgning Ledere og medarbejdere fordelt på sektorer og på om henholdsvis leder eller medarbejder tager initiativ til opfølgning på mål for medarbejdernes udvikling fra MUS Told og Skat Retsvæsen Forsvaret 37 DSB/BaneDanmark Kulturinstitutioner Andre styrelser/direktorater 27 Politiet 35 Andet I alt Undervisning Departement Folkekirken Kriminalforsorgen Universiteter/Forskning N=1202 Leder tager initiativ til Medarbejder tager initiativ til 52 Hvis vi ser på personalegrupperne, Figur 2.39, mener hele 76 af cheferne og 37 af mellemlederne, at lederen tager initiativ til opfølgning på de mål for medarbejdernes udvikling, som er aftalt i MUS. Blandt de øvrige faggrupper mener især EDB/IT-personalet, at ovennævnte er tilfældet. Det er samtidigt også denne gruppe, der i næststørst omfang mener, at medarbejderen tager initiativ til opfølgning på de mål for medarbejderens udvikling, der er aftalt i MUS, nemlig 45. Ser man på Figur 2.40 over, hvordan dette tager sig ud for de enkelte sektorer, ligger Told og Skat øverst på listen, således at det er her flest mener, at både ledere og medarbejdere tager initiativ til opfølgning henholdsvis 51 og 52. Det bemærkes, at de adspurgte godt kan mene, at både ledere og medarbejdere kan tage initiativet, og at de to tal til sammen derfor godt kan være over 100. Dette betyder bare, at der i høj grad tages initiativ til en opfølgning på MUS. Blandt ledere og medarbejdere på universiteterne og i forskningssektoren svarer kun 13, at lederne tager initiativ til opfølgning, mens 31 svarer at medarbejderne tager initiativ. 27

29 Figur 2.41 Medarbejdere og ledere fordelt efter i hvilken grad medarbejdernes kompetenceudvikling har haft betydning for nedenstående faktorer Har fået et større ansvar for tilrettelæggelsen af dit eget arbejde Har fået et mere afvekslende arbejde Har fået nye arbejdsopgaver 1,23 1,45 1,51 1,00 1,20 1,40 1,60 N=90 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 Figur 2.42 Medarbejdere og ledere fordelt på faggrupper og efter i hvilken grad kompetenceudvikling har indflydelse på nedenstående faktorer for medarbejderne Chefer I alt Mellemledere EDB/IT Akademikere Kontorfunktionærer Faglærte Undervisere Etatsuddannede Ikke akademiske sagsbehandlere Ufaglærte Andet Har fået et større ansvar for tilrettelæggelsen af dit eget arbejde Har fået et mere afvekslende arbejde Har fået nye arbejdsopgaver N=90 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0. Bemærk, at chefernes svar vedrører deres medarbejdere 2.8 Effekter 3 Afsnittet gennemgår de spørgsmål, der vedrører effekten af arbejdet med kompetenceudvikling på de statslige arbejdspladser. I Figur 2.41 ses i hvilken grad medarbejderens kompetenceudvikling har haft betydning for følgende tre forhold: o Medarbejderen har fået et større ansvar for tilrettelæggelse af sit eget arbejde o Medarbejderen har fået et mere afvekslende arbejde o Medarbejderen har fået nye arbejdsopgaver Ledere og medarbejdere svarer, at kompetenceudvikling i høj grad har betydet, at medarbejderne har fået nye arbejdsopgaver og i mindre grad, at det har givet mere afvekslende arbejde. Figur 2.42 viser faggruppernes holdning til spørgsmålet. Her ses det, at chefer og mellemledere tillægger arbejdet med kompetenceudvikling størst effekt for deres medarbejdere på alle tre områder. Også IT/EDB-personalet og akademikere ligger højt, især mht. om de har fået nye arbejdsopgaver på baggrund af deres kompetenceudvikling, mens de ufaglærte samlet set tillægger kompetenceudvikling mindst effekt. 3 Afsnittet vedrører spørgsmål i spørgeskemaet til medarbejdere. 28

30 Figur 2.43 Medarbejdere og ledere fordelt på sektorer og i hvilken grad kompetenceudvikling har indflydelse på alle faktorer for medarbejderen i gennemsnit Departement Universiteter/Forskning Andre styrelser/direktorater I alt Told og Skat Undervisning Kulturinstitutioner Retsvæsen Forsvaret DSB/BaneDanmark Politiet Kriminalforsorgen Andet Folkekirken Figur 2.43 viser effekten af kompetenceudvikling for de tre forhold overordnet set fordelt på sektorer. Departementerne ligger i toppen af figuren som den sektor, hvor medarbejdere og ledere tillægger kompetenceudviklingen størst effekt. Sammen med Universiteter og Forskning, samt Andre styrelser og direktorater ligger de som de eneste over gennemsnittet for alle sektorer. Folkekirken er den sektor, der tillægger kompetenceudvikling mindst effekt inden for de tre udvalgte fokusområder N=90 Note: grafen er baseret på gennemsnit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 29

31 Figur 2.44 Medarbejdere fordelt efter i hvilken grad de har oplevet en udvikling på nedenstående områder Er blevet bedre rustet til at søge nyt job Er blevet bedre til at samarbejde Er blevet bedre til at træffe selvstændige beslutninger Har løst sværere opgaver end tidligere Er blevet bedre til at løse deres opgaver ,27 1,34 1,23 1,57 1,47 1,73 1,37 1,61 1,72 1,77 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 N=1229 Note: grafen er baseret på snit, hvor svaret " i høj grad" har vægtet 3, "I nogen grad" 2, "I mindre grad" 1 og "Slet ikke" 0 Figur 2.44 viser medarbejdernes udvikling i forhold til 5 parametre: o Er blevet bedre rustet til at søge nyt job o Er blevet bedre til at samarbejde o Er blevet bedre til at træffe selvstændige beslutninger o Har løst sværere opgaver end tidligere o Er blevet bedre til at løse deres opgaver Overordnet set mener de adspurgte, at den største udvikling er sket i forhold til at være blevet bedre til at løse deres opgaver. Tallene for 2004 viser (i sammenligning med tallene for 2001), at medarbejderne i højere grad oplever, at de har udviklet sig på alle 5 områder. 30