Ledelse af offentlig innovation

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af offentlig innovation"

Rikke Signe Lorentzen
7 år siden
Visninger:

1 Ledelse af offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og CLIPS 18. April, 2012

2 Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig innovation ofte er episodisk og beror påp tilfældigheder ldigheder: Nye tekniske muligheder Kriser og skandaler Tidsbegrænsede eksperimenter Nye lederes særlige s indsats Behov for en ny innovationsdagsorden: Innovation skal gøres g til en permanent og systematisk aktivitet, der gennemsyrer hele den offentlige sektor Realiseringen af denne dagsorden kræver innovationsledelse

3 Al den snak om ledelse New Public Management har sat fokus på udøvelsen af offentlig ledelse Offentlig ledelse: Skabe processer,, der forvandler input til output og outcomes,, der er i overensstemmelse med de politiske målsætninger Mange former for offentlig ledelse: Innovationsledelse er det nye barn i klassen, og adskiller sig fra bureaukratisk ledelse og strategisk ledelse

Bureaukratisk ledelse Fokus påp programmer Målet: stabil serviceproduktion og regulering Midlet: bureaukratisk regelstyring og kontrol suppleret med brandslukning Borgerne opfattes som klienter Holde

4 Bureaukratisk ledelse Fokus påp programmer Målet: stabil serviceproduktion og regulering Midlet: bureaukratisk regelstyring og kontrol suppleret med brandslukning Borgerne opfattes som klienter Holde påp dygtige og stabile medarbejdere Skabe en klar intern arbejdsdeling og løse l grænsekonflikter Sikre koordination, kommunikation og kontrol Skabe stabil og gennemsigtig forvaltning gennem marginale ændringer

Strategisk ledelse Målet: effektiv serviceproduktion Midlet: top-down resultatstyring Borgerne opfattes som kunder eller brugere Øge og belønne medarbejdernes effektivitet og

5 Strategisk ledelse Målet: effektiv serviceproduktion Midlet: top-down resultatstyring Borgerne opfattes som kunder eller brugere Øge og belønne medarbejdernes effektivitet og produktivitet Skabe konkurrence mellem offentlige og private organisationer Sikre målbarhed m som grundlag for at skabe legitimitet Tage ansvar for den strategiske udvikling af den offentlige sektor

Innovationsledelse Målet: forbedre kvalitet og problemløsning og måske m endda også gavne bundlinjen Midlet: reguleret selvregulering Borgerne opfattes som medskabere af offentlige løsningerl

6 Innovationsledelse Målet: forbedre kvalitet og problemløsning og måske m endda også gavne bundlinjen Midlet: reguleret selvregulering Borgerne opfattes som medskabere af offentlige løsningerl Rekruttere og udvikle kreative talenter Tilskynde tværfaglighed og skabe mere åbne organisationer Sikre læringsl rings- og forandringskapacitet Facilitere samarbejde som et middel til at skabe innovation

7 Hver ting til sin tid Innovationsledelse skal ikke erstatte andre ledelsesformer Men offentlige ledere skal bruge mere tid på innovationsledelse Skal desuden være v gode til at jonglere rundt med deres forskellige ledelses- hatte

8 Typer af innovationsledere Innovationsledelse er som al andet god ledelse kontekst- og personafhængig ngig Det er således s muligt at tale om forskellige typer af innovationsledere: Vejviseren Indpiskeren Kulturskaberen Formidleren Vejviseren kommer tæt t t påp den strategiske leder, mens formidleren arbejder mere netværksbaseret De fire typer af innovationsledere spiller forskellige roller i innovationsprocessens faser

Vejviseren Udgangspunkt: Har sine egne idéer til og bud påp innovationsskabelse Problem- og idéfasen: Sætter dagsordenen, fastlægger målsm lsætningerne og skaber rammer for den videre proces

9 Vejviseren Udgangspunkt: Har sine egne idéer til og bud påp innovationsskabelse Problem- og idéfasen: Sætter dagsordenen, fastlægger målsm lsætningerne og skaber rammer for den videre proces Beslutningsfasen: Holder fokus påp de overordnede målsm lsætninger og realiserbarheden Implementeringsfasen: Mobiliserer ressourcer og præciserer idé og målsm lsætning Spredningsfasen: Bruger sine netværk til at sprede innovative tiltag

Indpiskeren Udgangspunkt: Kan se behovet for at skabe innovation, men har ikke sin egen dagsorden Problem- og idéfasen: Bringer folk sammen, italesætter tter innovationsbehovet og belønner idérigdom

10 Indpiskeren Udgangspunkt: Kan se behovet for at skabe innovation, men har ikke sin egen dagsorden Problem- og idéfasen: Bringer folk sammen, italesætter tter innovationsbehovet og belønner idérigdom Beslutningsfasen: Holder snor i processen og insisterer på, p, at der skal prioriteres mellem de mange gode ideer Implementeringsfasen: Håndterer risici og belønner resultatopnåelse else Spredningsfasen: Spredning sker gennem peer review og benchmarking

Udgangspunkt: Kulturskaberen Foretrækker hands-off frem for hands-on innovationsledelse Problem- og idéfasen: Skaber rum og rutiner for tværfaglig og problem- orienteret refleksion, samt et klima

11 Udgangspunkt: Kulturskaberen Foretrækker hands-off frem for hands-on innovationsledelse Problem- og idéfasen: Skaber rum og rutiner for tværfaglig og problem- orienteret refleksion, samt et klima hvor problematisering og eksperimentering værdsv rdsættes Beslutningsfasen: Kanoniserer handlekraft, entreprenørskab rskab og mod til at gå forrest som organisationens kerneværdier rdier Implementeringsfasen: Skaber fleksible organisatoriske muligheder for at idéudviklere kan deltage i implementeringen, og gør g r det tilladeligt at fejle Spredningsfasen: Skaber historier om den kollektive innovationsindsats, som rekrutterer alle deltagerne som ambassadører

Formidleren Udgangspunkt: Ser det som sin opgave at sammenkoble og mediere mellem forskellige innovatører Problem- og idéfasen: Fungerer som oversætter mellem aktører med forskellige erfaringer,

12 Formidleren Udgangspunkt: Ser det som sin opgave at sammenkoble og mediere mellem forskellige innovatører Problem- og idéfasen: Fungerer som oversætter mellem aktører med forskellige erfaringer, ideer og ressourcer og skaber fælles sprog og værktv rktøjer Beslutningsfasen: Skaber grundlag for velinformerede beslutninger og medierer konflikter Implementeringsfasen: Sikrer løbende l dialog mellem udviklere og dem der har ansvar for implementeringen Spredningsfasen: Organiserer events der synliggør r succesfulde innovationer, sås andre får f r blod påp tanden

Do s: Do s s og don ts i offentlig innovationsledelse Fokus påp at fjerne flaskehalse i innovationsprocessen Mere vægt v påp tillid end kontrol over for medarbejderne Vægt påp kompetenceudvikling og

13 Do s: Do s s og don ts i offentlig innovationsledelse Fokus påp at fjerne flaskehalse i innovationsprocessen Mere vægt v påp tillid end kontrol over for medarbejderne Vægt påp kompetenceudvikling og læringl Bore hul i siloerne og skabe af åbne, flade og fleksible organisationer Signalering af egen lyst til at innovere Don ts ts: Fokus påp drift frem for strategisk forandring Diffus ledelse og uklare målsm lsætninger Overdrevet fokus påp detaljeret regelstyring Omfattende præstationsm stationsmålinger Endeløs s tale om innovation uden at der sker noget i praksis

14 Gruppeøvelse 1. Forbered og hold en tale påp 2 min. til jeres politikere, som gerne vil vide, hvad deres rolle er i offentlig innovation 2. Forbered og hold en tale påp 2 min. til jeres institutionsledere som er skeptiske overfor at påtage p sig opgaven med at skabe innovation 3. Forbered og hold en tale påp 2 min. til medarbejderne i Socialforvaltningen, som har foreslået, et, at der indføres kontrolfri zone, sås de kan fåf plads til at skabe innovation I har 20 min. til opgaven

Relaterede dokumenter

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor

Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Lederkonference, Åbenrå Kommune, 14. September, 2012 Fokus på offentlig innovation Det skyldes: 1. Krydspresset mellem stigende