Personaleudvikling. Direktør Judith Mølgaard OUH og Lægelig direktør Søren Aggestrup SHS

Transkript

1 1

2 Personaleudvikling Direktør Judith Mølgaard OUH og Lægelig direktør Søren Aggestrup SHS 2

3 Program Introduktion ved JM Ledelsesmodeller i DK ved SA Ledelse i klyngestruktur? ved JM Klyngestruktur i SHS ved SA Debat 3

4 Personale ledelse Ledelse af personaleudvikling Kompetenceudvikling Opgaveflytning Kort sagt: Ressourcestyring 4

5 Forståelsesramme Er Ledelsessystemet på plads? Har topledelse og mellemledelser de rette rammer, inden for hvilke de kan være effektive? Skift i Sundhedsvæsenet aktivitetsdæmpende tiltag, FAM, klynger mv. Sundhedsvisionen Omstilling til lavvækst og implikationerne heraf Kvalitet frem for vækst Sammenhæng i sundhedsvæsenet indre/ ydre 5

6 Relationsledelse Klassisk Nutidig Ledelse er, at få udført opgaver gennem medarbejder Ledelse er udvikling af mennesker gennem arbejdsopgaver 6

7 Ledelsesvejen Vejen fra patienten og den enkelte medarbejder op gennem ledelses lagene til direktionen skal ikke nødvendigvis være helt kort. Men den skal være som en motorvej med klare regler og få forhindringer. Ikke som en forhindringsbane fyldt af ofte uforudsigelige barrierer. 7

8 Hvordan bliver beslutninger til handlinger? Beslutninger skal kunne træffes så tæt på opgaven og patienten som muligt. Topledelsen skal skabe rammerne for dette. Øget bevidsthed om individuelle beslutningskompetencer, gør det lettere for ledere på alle niveauer at afgøre, hvordan ledelsessystemet bedst fungerer. 8

9 9

10 Nyt OUH arbejder med visionen Visionen bygger på et overordnet fokus på mennesket patienten og medarbejderen. Desuden er det en grundlæggende forudsætning at driften optimeres. Nyt OUH skal drives effektivt med veltilrettelagte og optimale arbejdsgange for at visionen kan realiseres. 10

11 Nyt sygehusbyggeri. Afdelingerne er placeret i klynger. Specialisten/specialfunktioner skal komme til patienten. Så meget som muligt skal håndteres på samme sted Øget krav om samspil mellem afdelingerne. Fleksibel og effektiv udnyttelse af al fysik Forudsætter komprimerede forløb - og langt flere ambulante forløb Det digitale hospital 11

12 Ændret klyngeplacering pr. september 2012 BYGHERRE BYGHERRERÅDGIVER TOTALRÅDGIVER 12

13 Klynger i et indholdsmæssig perspektiv BYGHERRE BYGHERRERÅDGIVER TOTALRÅDGIVER Klynger er: En ramme om patientforløbene Det vil ikke være muligt at sikre, at alle patientforløb kun foregår i en enkelt klynge. Der vil fortsat være en række forløb, som går påtværs af flere klynger fx kræftforløb 13 En praktisk måde at dele et stort hospital op i mindre overskuelige enheder Seminar Afslutning på byggeprogramfasen

14 Klynger i et indholdsmæssig perspektiv I klyngen skabes: BYGHERRE BYGHERRERÅDGIVER TOTALRÅDGIVER sammenhæng mellem de tre niveauer Ambulatorium (stueniveau 1) Forskning (niveau 2) Senge (fra niveau 3) 14

15 Klyngeledelse eller afdelingsledelse? OUH har en stor andel af meget dygtige og kompetente afdelingsledere. OUH har afdelingsledere som er strategisk tænkende også på institutionsniveau. OUH lægger vægt på faglig ledelse. 15

16 Hvorfor afdelingsledelse? Faglige ledere ledelse af faglighed og fagpersoner der har en grundlæggende forståelse af opgaven Faglige ledere som er dedikeret til specialet og patientopgaven Ledere af patientforløb ledere af patientens forløb 16 Og så virker det!

17 Sund ledelse 1. Målrettet delegering 2. Rettidig problemløsning 3. Kompromisløs ambition 4. Empatisk intervention 5. Tydelig integritet 1. Lederne giver udstrakt frihed til at skabe de ønskede resultater 2. Lederne søger en hurtig håndtering af konflikter og problemer 3. Lederne sætter høje standarder for de fælles præstationer 4. Lederne agerer sikkert og respektfuldt i menneskelige relationer 5. Lederne markerer og efterlever deres personlige værdier 17

18 18

19 Exellence eller dygtighed? Kreativitet Perfektionisme Vedholdenhed mål Kapacitet Arbejdskrav Mål og Visioner individ værdier 19

20 Exellence eller blot dygtighed? 1. Idealisme 2. Struktur 3. Innovation Ad 1. Værdier, Grænseoverskridende Ad 2. Faglighed, Uddannelse, Systemer, Organisation Ad 3. Elite, Mod og vilje, Motivation, Træning 20

21 21

22 22

23 23

24 24

25 25

26 Hvad styrer personale udviklingen? Patienterne Opgaverne 26 Udviklingen Nye sygehuse

27 Patienterne? Patienten ønsker at møde behandlingssystemet som en helhed at blive set og hørt. Patienterne tænker ikke i patientforløb men i syg og rask. Patienternes egne ressourcer skal anvendes opnå et bedre behandlingsresultat? - 27 De pårørende er en del af patienternes ressourcer hjælper med at bevare overblik over egen situation. Øget behov for individualisering valg og fravalg

28 Forandring og de primære årsager Forandringstyper Primære årsager Opgaveændring Opgaveøgning Nye og bedre behandlingsmuligheder, behandlingsteknologi og IT. (Kultur og holdningsændringer i befolkningen: Alt skal behandles!) Ændret demografi, sygdomsbillede, og behandlingsmuligheder. (Flere ældre, flere kronikere) 28 Opgaveglidning Kortere indlæggelser, konvertering til ambulant aktivitet, mobile teknologier (der muliggør behandling i hjemmet)

29 Hvad driver udviklingen? Holdningsskift på sygehusene: Sengeleje er et problem, ikke en løsning Man bliver ikke rask af at ligge i en seng man bliver syg (Tab af muskelmasse, infektionsrisiko, patientliggørelse, osv) Konvertering fra stationær til ambulant virksomhed - udliggere 29 Driftsoptimering: Fokus på kapacitetsudnyttelsen Fokus på gennemløbs tid: LEAN, accelererede forløb, pakkeforløb, FAM. Fokus på kerneopgaverne.

30 Back to basic Professionalisme Faglig dygtighed koblet med struktureret klinisk overblik 30 Rettidig og korrekt pleje og behandling Tiltro og loyalitet overfor flerfagligheden i de kliniske teams