Social kapital, trivsel og produktivitet hvordan hænger det sammen?

Transkript

1 Social kapital, trivsel og produktivitet hvordan hænger det sammen? v v v v Arbejdsmiljøkonference Næstved Kommune, Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

2 Hvordan går det med velfærdssamfundet?

3 Den offentlige sektors fire plager er desværre stadig aktuelle! For meget kontrol, dokumentation og evaluering For lidt tid til kerneydelsen For mange (og for dårligt gennemførte) forandringer Stadigt mere krævende, besværlige og voldelige borgere

4 Kommunale sygdomme? For mange og for lange møder For meget dokumentation og kontrol For mange og for smukke ord For lidt handling For mange planer og for få beslutninger For lidt fokus på kvalitet og kerneopgaven For meget fokus på trivsel og sygefravær For stor tolerance med dårlig ledelse Uklar grænse mellem MED-systemet og ledelsen

5 Udfordringer for den offentlige sektor i de kommende (mange) år Meget stram økonomi (cirka 50 års vækst er forbi) Stigende krav fra borgerne Den demografiske udfordring Manglende sammenhæng mellem pris og kvalitet Stadigt stigende krav om kontrol, evaluering, evidens og dokumentation Betydelige arbejdsmiljøproblemer Et stramt og ikke-rummeligt arbejdsmarked

6 Den tredobbelte udfordring: Den stærke trekant Ydelserne: Kvalitet, produktivitet og innovation. Borgerne: Tilfredshed, loyalitet og medejerskab. Medarbejderne: Trivsel, stolthed og engagement.

7 Hvad er mon løsningen? Kvalitet i kerneydelsen Trivsel for de ansatte Mere for de færre samme penge Borger tilfredshed

8 Vejen til et godt job: De seks guldkorn * * * * * * Høj indflydelse (kontrol) (hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med, etc) Højt niveau af mening (formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet) God forudsigelighed (relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder) God social støtte (praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere) Retfærdig belønning (anerkendelse, karriere, løn) Passende krav (kvantitative, følelsesmæssige, sociale)

9 Virksomhedens sociale kapital De tre diamanter Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

10 Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

11 Opbygning af tillid Man opbygger tillid ved at være troværdig: Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

12 Flere og flere regler Trods mange års politisk enighed om at afbureaukratisere den offentlige sektor, er det gået stik modsat. 114 procent på området for udsatte unge. 66 procent på skoleområdet. 51 procent på vandforsyningsområdet. Så meget er den samlede regelmasse på de tre områder vokset i perioden 1993 til KL

13 Fem misforståelser om tillid 1. Tillid er altid godt. Vær ikke tossegod. Blind tillid kan være meget skadeligt. 2. Tillid er at blande sig udenom. Nej, en leder skal vide, hvad der foregår. 3. Tilliden er stabil. Nej, den skal vedligeholdes, og den kan svigtes. 4. Tillid kan besluttes strategisk. Nej, tillid skal fortjenes. 5. Tillid er det modsatte af kontrol. Nej, de to går hånd i hånd og kan styrke hinanden. Tina Øllgaard Bentzen. Konsulenthuset Ukon. DenOffentlige.dk

14 Den gode kontrol Meningsfuld kontrol. Kontrol der bruges til at forbedre produktivitet og kvalitet. Fokuseret kontrol. Kontrol der drejer sig om betydningsfulde forhold. Ingen gabestok. Og ingen brug af relative benchmarks. Retfærdig kontrol. Kontrol over forhold, som man har indflydelse på. Passende kontrol. Kontrol der ikke tager urimelig lang tid fra kerneydelsen. Hasle og Toft. Væksthus for ledelse

15 Retfærdighed på arbejdspladsen * Fordelings * Cohen-Charash retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Proces retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? & Spector, 2001.

16 De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal

17 Social kapital på en skole i Næstved

18 Retfærdighed og tillid på danske Her anvendes de samme spørgsmål som jeres. gymnasier

19 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdet Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Bonding, bridging og linking) Ledelsen Grupper,teams eller afdelinger Brobyggende Forbindende Samlende Samlende Samlende

20 Det hele starter forfra hver dag

21 Hvad betyder det, at vi er hinandens arbejdsmiljø? 1. Det hele starter forfra hver morgen. Der er ikke tale om problemer, der løses én gang for alle. Der kræves stadig opmærksomhed. 2. Vi er alle en del af de andres arbejdsmiljø. Der er ingen fribilletter.

22 Vi er hinandens arbejdsmiljø de fire gyldne regler Forskellige mennesker gør ting forskelligt acceptér forskellighed, men ikke dårlig kvalitet Kritiser ikke personen, fokusér på handlingen alle kan fejle og alle kan lære. Bliv på egen banehalvdel sig hvad det gør ved dig, både når det gør ondt og godt Og husk, at vi alle har en tendens til at bedømme egne handlinger ud fra hensigten (som jo altid er god!), men andre ud fra konsekvenserne (som ikke altid er så heldige).

23 Høj social kapital hænger altid sammen med god og anerkendende ledelse

24 Social kapital og ledelseskvalitet i en dansk kommunes skoler Ledelseskvalitet 70 D C A B 60 F G E H DK 50 I J 40 L K Social kapital

25 Social kapital og ledelseskvalitet i hospitalsafdelinger Ledelseskvalitet NB Regionen 65 Hospitalet Social kapital

26 Social kapital og ledelseskvalitet i en kommunes arbejdspladser

27 Lederskabets stjernebillede NB NB Chr Nissen, 2011

28 Social kapital hænger altid sammen med arbejdsglæde og trivsel

29 Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde Social kapital og arbejdsglæde 6 Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os er stemningen præget af arbejdsglæde' 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1, ,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital

30 Social kapital og trivsel i en dansk kommunes arbejdspladser

31 Trivsel Man siger, at når medarbejderne trives, så yder de et godt stykke arbejde Dejligt at trives

32 Er det sådan, det hænger sammen? Arbejdsmiljø Trivsel Produktivitet

33 Men man kan også vende påstanden på hovedet: Formålet med arbejdspladsen er ikke, at de ansatte skal trives, men at levere ydelser af høj kvalitet til gavn for borgerne/kunderne Tre hovedkriterier - Høj kvalitet - Høj produktivitet - Høj innovation

34 - Og når man gør det, så trives de ansatte. Kvalitet giver arbejdsglæde, stolthed og engagement. Hold op med at bruge tid på trivsel, fravær og stress! At arbejde med social kapital er ikke et projekt. Den sociale kapital (gen)skabes hver dag.

35 Oplevet faglig kvalitet og job tilfredshed. Afdelinger på et stort hospital Job tilfredshed 70 Regionen 65 Hospitalet Oplevet kvalitet

36 Social kapital, rekruttering, personaleomsætning og fravær

37 Jeg føler mig vældig veloplagt til morgen jeg tror, jeg bliver hjemme fra arbejde i dag.

38

39 Kerneopgaven: Produktivitet, kvalitet og innovation

40 Én kerneopgave! Hvis kerneopgaven rent faktisk skal give en retning for organisationen, så er det nødvendigt at have én og kun én kerneopgave. Flere kerneopgaver betyder, at der ikke er tale om én organisation, men om flere - og at kursen er sat i flere retninger på samme tid Kend din kerneopgave

41 Vi har brug for mere tid! En arbejdsplads har én kerneopgave Kerneopgaven indeholder et formål, som handler om borgeren Alle handlinger skal vurderes ud fra, om de medvirker til løsning af kerneopgaven Alle ønsker sig mere tid. Alt kan gøres bedre. Det centrale spørgsmål er, om tiden kunne have været brugt bedre.

42 Konklusion I den offentlige sektor hersker der stor usikkerhed omkring både kerneopgaven og kvalitet. Når man ikke ved, hvad kerneopgaven går ud på og hvornår den er løst tilfredsstillende, så kan det ene være lige så godt som det andet Arbejdsglæde udspringer af at være stolt over at have udført et godt stykke arbejde. Det kræver, at man ved hvad kerneopgaven og kvalitet er.

43 De tre nøglebegreber Kvalitet Produktivitet Innovation

44 Hvad er kvalitet? Tre sider af kvalitet: Organisatorisk kvalitet. Effektiv organisering uden flaskehalse og med optimal udnyttelse af kompetencer. Faglig kvalitet. Kvalitet ud fra anerkendte faglige kriterier. Oplevet kvalitet. Brugernes og de ansattes oplevelse og vurdering af ydelsernes kvalitet. og

45 Hos os bliver tingene ændret, hvis man gør opmærksom på, at noget kan gøres bedre Social kapital og forbedringer Skoler Social kapital og spørgsmålet 'Hos os bliver tingene ændret, hvis man gør opmærksom på, at noget kan gøres bedre' 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1, ,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Social kapital

46 Social kapital og skolekarakterer En undersøgelse af 88 amerikanske skoler (2.167 lærere, forældre og 88 ledere) Elevernes sociale baggrund Lærernes erfaring Skolernes sociale kapital Karakterer i mundtlig engelsk Karakterer i matematik Leana & Pil. Organization Science 2006;17:

47 Social kapital og skolekarakterer i Københavnske folkeskoler Karakter gennemsnit : Skolens sociale kapital 2010: Lav Middel Høj Antal skoler Højt 7% 36% 53% 15 Middel 53% 21% 27% 15 Lavt 40% 43% 20% 14 Antal skoler Thörnfeldt, 2014.

48 Irmas økonomiske udvikling Overskud før skat (mio. kr.) Josefsen tiltræder Jeg lover tre ting: lav løn, lørdagsarbejde og tunge løft 26,5 29,7 32, Nyere tal: 2009: 50,6 mio 2010: 78,5 mio 2011: 72,0 mio ,9 6,9 År -10-5, ,0-34, Kilde: Kære Irma og diverse årsregnskaber.

49 Danmarks bedste store arbejdsplads: ATP ATP's pensioner er den suverænt billigst administrerede pensionsordning i Danmark. I 2006 kostede det 33 kr. pr. kunde at administrere ATP Livslang Pension og 22 kr. at investere pr. kunde. Siden starten i 1964 har ATP Livslang Pension opnået et årligt afkast på over 11 pct. i gennemsnit. ATP: Hire for attitude and train for skills. For os handler det ikke kun om at vinde kampen om kompetencer, men om at vinde kampen om hjerterne.

50 Hvorfor er det danske uddannelsessystem så dyrt? SU (verdens dyreste og mest generøse) En stor del af løntimerne går til andet end undervisning. Danske unge er 5 år ekstra om at få en uddannelse (halvdelen af tiden modtager de undervisning). Dette giver dobbelt produktivitetstab.

51 Hvorfor giver det trivsel at have høj kvalitet og produktivitet? Høj kvalitet er en vigtig kilde til stolthed Når kvaliteten er høj, skal tingene ikke laves om og det giver højere produktivitet Høj kvalitet giver færre klager fra borgere og flere smil i dagligdagen Høj kvalitet og produktivitet giver positiv omtale i medierne og hos politikerne

52 Social kapital og patient tilfredshed. Afdelinger på et stort hospital Patient tilfredshed (Virkelig godt) Lands Undersøgelsen af Patient- 40 tilfredshed 30 Hospital Trivselsundersøgelse, 2011 Social kapital

53 Radisen I er en levende organisation, som udvikler sig hele tiden, som har fingeren på pulsen og har forståelse for, hvad børn, forældre og personale har brug for. Hvor er jeg glad for, at vores datter var så heldig at få en plads hos jer! Tak fordi I gør så meget ud af det hele og for, at vi som forældre føler os så trygge og glade ved at aflevere hende hos jer. (Forældrebrev på Radisens opslagstavle)

54 Den stærke trekant Borger tilfredshed, loyalitet og medejerskab Høj social kapital og ledelseskvalitet på arbejdspladsen Høj produktivitet, kvalitet og innovation

55 Husk, at vi vokser med opgaven..