Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Transkript

1 Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller og hvordan den enkelte rolle udfyldes og udspilles. Hør mere om: 1. Hvordan du implementerer den valgte forandring med fokus på roller 2. At forudse forhindringer af både strukturel, motivations- og arbejdsmiljømæssig karakter 3. Hvad der kan gøres for at håndtere disse? Slide nr. 2

2 Jan Pries-Heje Professor, Ph.D. Roskilde Universitet (RUC) Forskningsgruppeleder for User-Driven IT-Innovation (UDI) Uddannelsesleder Master i Projektledelse og Procesforbedring (MPF) Forsker i organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter af innovation med IT Har skrevet mere end 200 bøger og artikler - rangerer blandt top- 100 bedste forskere i verden inden for Information Systems For tiden forsker jeg en del i agile metoder og SCRUM Slide nr. 3 Master i projektledelse og procesforbedring (MPF) Den ene af to Masteruddannelser specifikt i projektledelse i Danmark Den ene af to Masteruddannelser i procesforbedring i Verden 2 år deltid. Kræver en Bachelor + erfaring Se mere på > Uddannelse > Masteruddannelser > MPF Eller tilmeld dig til vores informationsmøde næste år i maj Slide nr. 4

3 Problemet For mange gode intentioner mht. arbejdsmiljø fejler der sker ingen forandring Det er ofte det menneskelige det kniber med ikke det fysiske og ikke tekniske Slide nr. 5 Vi ved godt hvad der går galt i projekter? 1. Misforståede krav 2. Mangel på ledelsesopbakning og støtte 3. Mangel på fornøden brugerinvolvering 4. Man får ikke brugerne forpligtet ( committed ) 5. Man får ikke styr på brugernes forventninger 6. Ændringer af krav 7. Mangel på effektiv projektledelse metoder og værktøjer Oversat fra: Tharwon Arn uphaptrairong (2011). Top Ten Lists of Project Risks: Evidence from the Literature Survey. In proceeding of the International MultiConference of Engineers and Computer Scientists, IMECS 2011, March 16-18, Hong Kong. Side 6 Jan Pries-Heje Rollemodellen Slide nr. 6

4 Rollemodel Begrundelse Forandringsejer resurser efterspørg resultater Leder af forandring Forandringsagent eller Igangsætter Målgruppe Slide nr fortællinger Instrumentbrættet Modenhedsjagten Estimeringsuddannelsen Amanda-skærmbilledet Data Warehouse succes en Slide nr. 8

5 Forandring er som et skuespil Forandring er som et skuespil. Der er en række bestemte roller der skal spilles. Hvis en skuespiller mangler må forestillingen aflyses. Slide nr. 9 Men lad os se nærmere på de enkelte roller Slide nr. 10

6 Forandrings-ejer(e) Ejer er den person eller gruppe, der godkender forandrings-projektet og efterspørger resultaterne. Har kompetencen til at træffe beslutninger. Ejer skal kunnne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Ejer er oftest at finde i den øverste ledelse Den mest afgørende rolle for forandringen Slide nr. 11 Krav til forandrings-ejer Skal have kompetencen til at træffe beslutninger. Skal kunne modstå pres fra mange interessenter - der måske ser sig truet - mens forandring står på. Mener at forandringen er nødvendig (= Har god begrundelse for ønskværdighed af forandring) Udtrykker tydeligt sit engagement i forandring Skal og vil sikre tilførsel af nødvendige resurser Efterspørger undervejs og efterfølgende resultater Er indstillet på at belønne for at støtte forandring Slide nr. 12

7 Leder af forandring (Projektlederen) Dem der forbereder forandringen. Den væsentligste arbejdskraft. Kan være projektleder for forandringsprojekt med projektdeltagere. Normalt en af topledelsens eller liniechefernes nærmeste medarbejdere Slide nr. 13 Forandringsagent / Igangsætter De personer eller grupper der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse. Typisk en linie- eller funktionschef De personer hvis tale og handlinger andre i organisatione lægger særligt mærke til Følger op og sikrer at forandringen bliver en del af hverdagen Mange forandringer slår fejl fordi linie-chefer aldrig påtager sig igangsætter-rollen Slide nr. 14

8 Målgruppen og dens adfærd som gruppe Slide nr. 15 Ibrugtager-kategorier efter Rogers ( Diffusion of Innovation ) 34 % 34 % 2,5 % 13,5 % 16 % De innovative Tidlige ibrugtagere Tidlige majoritet Den sene majoritet (Efter-) Nølerne Slide nr. 16

9 Eksempel på spredningsnetværk Læger i Galesburg, Illinois 1955 Kilde: Coleman, Katz, & Menzel "Medical Innovation: A Diffusion Study" Slide nr. 17 Opinionsledere Opinionsledere er personer der har indflydelse på andre menneskers holdning(er) til innovation (uformelt lederskab) Nogle er enkeltstående ( Monomorphic ) opinionsledere dvs. kun i en enkelt sag, andre er multiple ( Polymorphic ) opinionsledere i mange vigtige sager Problem hvis man ikke får opinionsledere som igangsættere. Men hvem vil en afdeling stille til rådighed hvis de selv vælger? Slide nr. 18

10 Karakteristika for opinionsledere Respekterede i det sociale system Imødekommende Innovative Tendens til at være højt placeret i det socioøkonomiske system (uformelle ledere) Megen kontakt med forandringsagenter Megen eksponering til masse-kommunikation (TV, aviser, nyheds-sites) Slide nr. 19 Hvordan opfører opinionsledere sig i sociale systemer? Når systemets normer påskønner forandring, så vil opinionslederne være mere forandringsvillige Opinionsledere holder sig inden for det af normerne foreskrevne Opinionsledere har indflydelse til at ændre normer Slide nr. 20

11 Succes som forandringsagent Større indsats giver større succes - Forandring tager tid! Overensstemmelse mellem innovation og målgruppe Evne til at lytte (empati) Forandringsagent og målgruppe passer sammen (samme holdninger og værdier homophily ), og har mange kontakter Fungerer ofte som semi-professionelle hjælpere f.eks. teknikere/eksperter Arbejder med opinionslederne Skal både kunne sprede og uddanne Slide nr. 21 Målgruppen og motivation af den enkelte Slide nr. 22

12 E = B4 Slide nr. 23 Charles Handy (britisk organisationsforsker) siger at det vi ved om motivation kan udtrykkes som: Energi = f(behov, Forventning, Resultat) Energi Den energi den enkelte vil bruge på at gøre noget Behov Styrken af den enkeltes behov Forventning Forventning om at brug af Energi vil lede til et resultat Resultat Resultatets evne til at opfylde behov Charles Handy. Understanding Organizations. Penguin Slide nr. 24

13 BEHOV ENERGI FORVENTNING om at adfærd vil lede til ønsket resultat Adfærd RESULTAT Slide nr. 25 Kilde: Ajzen, Icek (1991). The Theory of Planned Behavior. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, (1991) Slide nr. 26

14 Attitude toward the behavior The Theory of Planned Behavior. Subjective norm Intention Behavior Perceived behavioral control Slide nr. 27 Jeg tror jeg kan Andre siger at jeg bør Det vil nytte hvis jeg gør Jeg vil... BEHOV ENERGI FORVENTNING om at adfærd vil lede til ønsket resultat Gør noget RESULTAT Slide nr. 28

15 Pointer 1. Det er overraskende få centrale interessenter der har betydning for om forandring kommer til at ske 2. Det er rigtig svært at få besat igangssætter-rollen rigtigt; man får tit forkerte personer i rollen, og så dør forandringen der 3. Ledelsen spiller den allervigtigste rolle i forandring Slide nr. 29 Invitation På RUC har vi et Netværk for Robust Organisationsforandring Her mødes forskere og praktikere Sammen skaber vi ny viden om hvad der virker I fredags så vi f.eks. på Modstand og Motivation Næste gang er den 10. januar Slide nr. 30