Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg

Transkript

1 Evalueringsresultater vedrørende reorganisering af Pleje & Omsorg Notatet indeholder: Baggrund for evaluering side 1 Resultat fra medarbejderinterview side 2 Forslag til fremtidig organisering side 4 Understøttelse af organiseringen side 7 Notat udarbejdet af Analyse og Projekter - marts 2014

2 Analyse og Projekter - marts 2014 Baggrund for evaluering Nærværende notat samler op på de væsentligste resultater fra evalueringen vedrørende omorganiseringen af Pleje & Omsorg. Pleje & Omsorg blev per 1. januar 2011 omorganiseret. I forbindelse med omorganiseringen blev det besluttet at foretage en evaluering efter en passende tidsperiode. Det har været naturligt at gennemføre evalueringen nu hvor Pleje & Omsorg har fået ny direktør samt ny fagchef. Dermed kan evalueringen være et bidrag til at fastlægge den fremtidige organisering af Pleje & Omsorg. Metode Evalueringen er blevet gennemført som en involverede proces, hvor der har været sat fokus på at belyse den viden og de erfaringer, som organisationens medlemmer har. For at afdække denne viden har medarbejderne i den indledende fase af evalueringen drøftet deres oplevelser af den nuværende organisering samt ideer til den fremtidige organisering på et personalemøde i deres enhed. Temaerne har på personalemøderne været samarbejdspartnere, ansvarsfordeling, styrker ved den nuværende organisering samt forslag til den bedste organisering. Disse temaer har været omdrejningspunkt i hele evalueringsprocessen. På hvert personalemøde har medarbejderne valgt 2 repræsentanter, som har deltaget i et fokusgruppeinterview 1. Der er i alt blevet afholdt 9 fokusgruppeinterview, og analysen af disse interview har dannet ramme og afsæt for en lederworkshop, hvor lederne og FagMED er blevet præsenteret for et sammendrag af medarbejdernes udsagn. Lederne har inden lederworkshoppen selv haft et møde, hvor de har drøftet de samme temaer som medarbejdere. Indholdet på workshoppen har været: Lederne og FagMED reflekterer over medarbejdernes og egne oplevelser af den nuværende organisering gennem oplæg fra Analyse og Projekter samt forskellige øvelser, hvor der arbejdes videre med samt bygges ovenpå medarbejdes udsagn. En teoretisk præsentation af den funktionsbærende samt integrerede organisationsmodel samt styrker og opmærksomhedspunkter ved disse set fra et borger-, et medarbejder- samt et ledelsesmæssigt perspektiv 2. Lederne udvikler bud på fremtidige organisationsmodeller, hvor fokus skal være på at den valgte organisering understøtter de 4 veje samt skaber sammenhængende borgerforløb. Indhold I notatet samles indledningsvist kort op på resultaterne fra medarbejderinterviewene, da disse har dannet rammen for workshoppen for ledere og FagMED. Derefter præsenteres outputtet fra den afholdte workshop med ledere og FagMED. Workshoppen har mundet ud i konkrete bud på en fremtidig organisering. Deltagerne har på workshoppen været inddelt i 4 heterogene grupper på tværs af fagområder, og outputtet af workshoppen har derfor været 4 bud på en fremtidig organisering. Grundet de 4 forslags mange fællestræk har Analyse og Projekter udarbejdet ét samlet bud på en grundmodel med forskellige variationer og nuancer. Modellen præsenteres først mere overordnet og dernæst vil de enkelte delementer og variationerne blive udfoldet og uddybet særskilt. Slutteligt præsenteres, hvordan organiseringen skal understøttes. 1 Analyse og Projekter har afholdt fokusgruppeinterview med medarbejderrepræsentanter fra Plejecentre Nord, Hjemmeplejen Nord, Plejecentre Syd, Hjemmeplejen Syd, Sygeplejen, Myndighedsafdelingen, Tønder Fælleskøkken samt et fælles fokusgruppeinterview med samarbejdspartnere fra Psykiatri & Handikap og Sundhed. 2 Præsentationen er udarbejdet på baggrund af en rapport fra Kl. 1

3 Resultater fra medarbejderinterview Nedenstående præsenteres kort de mest centrale analyseresultater fra fokusgruppeinterviewene med medarbejdere. Samarbejdsrelationer og ansvarsfordeling Analysen viser generelt, at der samarbejdes meget bredt i Pleje & Omsorg, og medarbejderne overordnet set oplever, at samarbejdet på tværs fungerer godt. Det opleves, at der især i de nære samarbejdsrelationer er en tydelig ansvarsfordeling i forhold til, hvem der har ansvar for hvad i de konkrete borgerforløb. Det er for mange medarbejdere lidt mere uklart, når det fx kommer til arbejdsgange internt i myndighedsafdelingen. Der er dog også nogle samarbejdsrelationer, som medarbejderne oplever, at der er et behov for at styrke fremadrettet. Analysen viser, at der er et behov for at styrke samarbejdet mellem sygeplejen og hjemmeplejen samt mellem sygeplejen og plejecentrene. Medarbejderne i hjemmeplejen og på plejecentrene oplever, at sygeplejen repræsenterer en vigtig faglig viden og sparring, som plejepersonalet har brug for i opgaveløsningen. Der er ydermere mellem hjemmepleje og sygepleje et gensidigt ønske om at skabe en mere smidig kompetenceglidning, hvor der fokuseres på de sammenhængende borgerforløb og ikke så meget på hvem, der skal betales for at løse den enkelte opgave. Analysen viser, at flere medarbejdergrupper vurderer, at de mere smidige arbejdsgange og de sammenhængende borgerforløb skabes ved, at sygeplejen og hjemmeplejen får integreret ledelse og økonomi. Medarbejdere vurderer dog også, at fælles indmødesteder kan skabe et tættere samarbejde mellem hjemmepleje og sygeplejen. Medarbejderne oplever nemlig, at der hvor samarbejdet omkring borgeren fungerer godt, er der hvor medarbejderne fx møder fysisk ind sammen eller tager ud til en borger sammen. Nogle medarbejdergrupper foreslår, at der laves et sundhedshus i hvert distrikt, hvor hjemmepleje, sygepleje og terapeuter møder ind sammen. Et fælles indmødested kunne også være på plejecentrene. Faglighed og specialisering Der har under interviewene også været flere drøftelser omkring monofaglighed vs. tværfaglighed. Medarbejderne oplever, at det har styrket fagligheden at blive samlet i større monofaglige enheder i den nuværende organisering. Dette gør, at man får en større faglig sparring inden for sit eget fagområde samt nemmere adgang til de medarbejdere, som varetager specialfunktioner. Medarbejderne oplever, at specialuddannet personale givere borgere en bedre kvalitet i den hjælp, som de får. Der er derfor et ønske om at styrke specialiseringen på plejecentre og i sygeplejen yderligere. Rehabterapeuterne vurderer, at en fordel ved at være organiseret i sygeplejen, er den nemmere indgang til det tværfaglige samarbejde. Dog kan en ulempe være, at man er placeret længere væk fra sin faglige ledelse og fra monofagligheden. Ledelse At have sin leder tæt på har generelt været drøftet meget under medarbejderinterviewene. Medarbejderne oplever, at nærledelse 3 gør problemer løses hurtigere, da der er en kort kommandovej og man ved hvem man skal gå til, hvis der fx er spørgsmål omkring et borgerforløb. Mange medarbejdere vurderer desuden at nærledelse giver øget trivsel, da det giver en ro og tryghed blandt medarbejdere, når ens leder er til stede i huset. I relation til at sikre nærledelsen og lederens rolle som kulturbærer ønsker medarbejdere derfor, at der er én leder pr. plejecenter, og at hjemmeplejedistrikterne ikke gøres større end de er i den nuværende organisering. 3 Nærledelse handler ifølge medarbejdere om at have en synlig og tilgængelig leder. 2

4 Analysen viser også, at medarbejdere oplever, at det ift. kommandoveje og strømlining af kommunikation skaber udfordringer at have 2 ledere. Udfordringerne går både på det at have 2 områdeledere, men også på når et plejecenter har en overordnet leder, som har ansvar for 2 plejecentre, og så en daglig leder. Her oplever nogle medarbejdere, at lederne ikke altid melder det samme ud, og dette kan skabe unødig tvivl i arbejdet omkring borgeren. Gråzoneborgere Analysen af medarbejderinterviewene viser, at der er et gensidigt ønske mellem medarbejdere i Pleje & Omsorg og medarbejdere i Psykiatri og Handikap om at skabe et tættere samarbejde og en tydeligere ansvarsfordeling ift. gråzoneborgere. Medarbejderne oplever, at borgere med socialpsykiatriske diagnoser falder mellem to stole, fordi de ikke passer i en kasse, og det kan derfor blive en kamp om, hvem der skal tage borgeren. Der ønskes ydermere et tættere samarbejde med medarbejderne i Psykiatri og Handikap, da de har en faglig viden om, hvordan man fx skal takle en borger med en psykiatrisk diagnose, og denne specialviden vil plejepersonalet gerne have del i. 3

5 Forslag til fremtidig organisering Lederne og FagMED har løbende på workshoppen gennem drøftelser i plenum og gruppeøvelser reflekteret over og forholdt sig til medarbejdernes udsagn. Deltagerne kan på workshoppen overordnet set nikke genkendelse til mange af medarbejdernes udsagn. Ligesom under medarbejderinterviewene har relationerne mellem hjemmepleje og sygepleje samt mellem plejecentre og sygepleje fyldt meget på workshoppen. Under øvelserne og selve udarbejdelsen af konkrete forslag til en fremtidig organisering, har styrkelsen af disse relationer derfor været meget i fokus ved deltagerne. På baggrund af outputtet fra workshoppen med ledere og FagMED præsenteres ét samlet bud på en fremtidig organisering af Pleje & Omsorg. Der er på workshoppen som nævnt blevet udarbejdet 4 forslag, som grundet deres mange fællestræk er blevet samlet i ét bud. Modellen præsenteres først mere overordnet og dernæst vil de enkelte delementer og variationerne herunder blive udfoldet og uddybet særskilt. Dernæst vil det beskrevet, hvad der skal understøtte den valgte organisering og derved imødekomme nogle af de opmærksomhedspunkter, som deltagere vurderer, der er ved deres organiseringsforslag. Nedenstående model illustrerer deltagernes bud på en fremtidig organisering af Pleje & Omsorg: Fagchef Stab Myndighed Funktionsleder for Hjemmeplejen Funktionsleder for Sygeplejen Funktionsleder for Plejecentre Fælleskøkken Team 1 Distrikt 1 Distrikt 1 Plejecenter 1 Plejecenter 2 Team 2 Distrikt 2 Distrikt 2 Plejecenter 3 Plejecenter 4 Team 3 Distrikt 3 Distrikt 3 Plejecenter 5 Plejecenter 6 Team 4 Distrikt 4 Distrikt 4 Plejecenter 7 Plejecenter 8 Team 5 Distrikt 5 Distrikt 5 Plejecenter 9 Solgaarden = bred enighed om organisering men indhold kan variere = Forskellige forslag til organisering 4

6 Den funktionsbærende organisering Der har på workshoppen været bred enighed om, at den fremtidige organisering skal bygges op omkring en funktionsbærende model, hvor hver funktion har én leder, som refererer direkte til fagchefen. Lederne og FagMED ønsker derved at bryde med den geografiske områdeledelse, da deltagerne oplever, at den skaber en utydelig ansvarsfordeling. Deltagerne vurderer, at man ved at have én funktionsleder for hvert fagområde kan skabe en tydeligere ansvarsfordeling og mere ensartethed i opgaveløsningen. En anden begrundelse for at vælge den funktionsopdelte model handler om at styrke de monofaglige fællesskaber og den faglige udvikling. I forbindelse med at understøtte de 4 veje, herunder at styrke specialiseringen, er det vigtigt, at fx sygeplejen holdes adskilt. Lederne og FagMED mener dog ligesom medarbejdere, at det er vigtigt at skabe sammenhængende borgerforløb og en mere smidig kompetenceglidning på tværs af faggrupper. I den forbindelse blev en mere integreret organisationsmodel diskuteret. De 4 grupper nåede dog på workshoppen frem til, at det i forhold til faglig udvikling og økonomisk gennemsigtighed er vigtigt, at fagområderne holdes organisatorisk adskilt. I forhold til at skabe sammenhængende borgerforløb vurderer lederne og FagMED, at dette skal løses gennem måden, som vi samarbejder på. Dette beskrives nærmere i afsnittet samarbejdsformer. Plejecentre Ser man på det ovenstående organiseringsforslag har deltagerne på workshoppen valgt at bibeholde antallet af plejecentre, som de er i den nuværende organisering. Plejecentrene ledes som angivet i modellen af én funktionsleder. Lederne er dog opmærksomme på, at det muligvis ikke fremadrettet er rentabelt at have 9 plejecentre, og der skal derfor sættes fokus på, hvor små plejecentre økonomisk og personalemæssigt kan være for at eksistere. 2 grupper ønsker desuden, at Solgaarden overgår helt til Psykiatri & Handikap. I relation til organiseringen af plejecentre har nærledelse også været drøftet på workshoppen. Deltagerne vurderer ligesom medarbejdere, at det er vigtigt med synlige og tilgængelige ledere. Nærledelse kan ifølge nogle deltagere skabes ved at have én leder pr. plejecenter, som refererer til funktionslederen for plejecentrene. For at styrke specialiseringen ønsker et par af grupperne at flytte demenskoordinatoren og Marte Meo-konsulenten ud på plejecentrene med tilknytning til en af demensenhederne. For at skabe mindre sårbarhed og en større mulighed for faglig sparring ønskes disse funktioner opnormeret fra 1 af hver til 2 demenskoordinatorer og 2 Marte Meo-konsulenter. Ift. plejecentrenes ønskes om at komme tættere på sygeplejen og deres faglige viden, foreslår en enkelt gruppe, at der ansættes én centersygeplejeske på alle plejecentre. Ansættelser sker ved en gradvis udrulning i 2014, 2015 og En anden gruppe har haft samme overvejelser, men gik bort fra ideen, da de vurderede, at man grundet prognosen om, at der bliver mangel på sygeplejersker i fremtiden, vil få svært ved at rekruttere nok sygeplejersker til plejecentre. En enkelt gruppe foreslår endvidere, at de trænende terapeuter fra Sundhedsafdelingen fordeles ud på plejecentre, da det vil skabe en bedre indgang til tværfagligheden og styrke rehabiliteringsindsatsen. Hvis terapeuterne organisatorisk placeres på plejecentre, er det dog vigtigt, at terapeuternes monofaglige fællesskab understøttes gennem fx faglige møder. Hjemmepleje Som illustreret i ovenstående organiseringsmodel foreslår deltagerne på workshoppen at inddele hjemmeplejen i 5 distrikter i den nye organiseringsmodel fremfor de nuværende 6 distrikter. Hvordan de 5 distrikter skal inddeles rent geografisk, har deltagerne ikke endeligt 5

7 lagt sig fast på. En gruppe har dog i deres model arbejdet med 4 distrikter, men kom efter at have hørt medarbejdernes udsagn omkring behovet for nærledelse i tvivl om, hvorvidt det ikke nærmere skal være 5 distrikter. Nogle af grupperne har desuden rent organisatorisk valgt at flytte rehabterapeuterne fra sygeplejen og ud i hjemmeplejedistrikterne for at understøtte rehabiliteringsindsatsen. Andre grupper mener dog, at rehabterapeuterne skal forblive organiseret i sygeplejen, da det fungerer godt. Sygepleje Som illustreret i ovenstående model har deltagerne på workshoppen også i forhold til organiseringen af sygeplejen valgt at bryde med områdeinddelingen. Nogle oplever, at inddelingen i Nord og Syd gør, at nogle opgaver løses dobbelt. Alle 4 forslag har i stedet for peget på, at sygeplejen samles og ledes af én funktionsleder. Fælles for alle 4 forslag er også, at korttidscentrene forbliver, som de er i den nuværende organisering, men også her brydes der med nord og syd. Funktionslederen bliver derved ansvarslig for begge korttidscentre. Grupperne har også drøftet ledelsesstruktur. En enkelt gruppe påpeger, at dette område er så stort og dækker så bredt, at en souschef er nødvendig. Størstedelen mener, at der skal være teamledere under funktionslederen, som svarer til antallet af hjemmeplejedistrikter. Flere af grupperne ser også fordele ved at organisere de forebyggende medarbejdere fra Sundhedsafdelingen under sygeplejen, da dette kan skabe en tidligere opsporing af borgere og derved en bedre forebyggelse. En anden gruppe foreslår desuden, at Marte Meo-konsulenten, projektsygeplejersken og demenskoordinatoren placeres under sygeplejen. Myndighed Der er på workshoppen kommet forskellige forslag til, hvordan myndighedsafdelingen fremadrettet organiseres. I ovenstående model er myndighed derfor markeret med en stiplet linje. Enkelte grupper har forslået, at myndighedsafdelingen organiseres, som den er i dag, men med et styrket formaliseret samarbejde på tværs af bestiller og udfører, så der skabes en større forståelse og tydelighed omkring hinandens arbejdsgange. En anden gruppe foreslår, at myndighedsafdelingerne i Pleje & Omsorg og Psykiatri & Handikap slås sammen. Fælles visitation blev i plenum nævnt som en god ide og kunne imødekomme problematikken omkring gråzoneborgere, der falder mellem to stole. En gruppe har arbejdet med en model, hvor myndighed ikke længere organisatorisk er adskilt fra udførerdelen. Gruppen vurderer, at det vil skabe hurtigere sagsgange og en større gennemsigtighed at kunne gøre tingene selv på plejecentre, i hjemmeplejen og i sygeplejen. Der er dog en opmærksomhed på, at bestillerbudgettet stadig skal være adskilt på en eller anden vis. Gruppen har valgt at organisere visitatorerne under funktionslederen for hjemmeplejen. Styrken ved denne løsning er ifølge gruppen, at det skaber hurtigere løsninger, hvis visitatorerne flyttes under distrikterne. Gruppen foreslår desuden, at de kropsbærende terapeuter placeres under funktionslederen for sygeplejen. I relation til de 4 veje mener gruppen, at man kan styrke akutindsatsen ved selv at kunne visitere og bestille hjælpemidler. 6

8 Fælleskøkken Flere af grupperne talte på workshoppen for, at Tønder Fælleskøkken flyttes ud af Pleje & Omsorg. Begrundelsen for at flytte køkkenet ud er, at de skal/kan levere mad til hele kommunen og ikke kun til P&O. Skolerne og det nye rådhus gives her som eksempler på nye aftagere. Derudover var der flere af grupperne som med borgeren i fokus ønskede leve-bo miljøerne tilbage på plejecentrene. At få leve-bo miljøerne tilbage er også noget, som mange medarbejdere har ønsket. Stab I forhold til staben gik gruppernes overvejelser meget på hvilke fagligheder og funktioner, som denne skal repræsentere/indeholde. I ovenstående forslag er staben organiseret under fagchefen, men der var også overvejelser i retning af en mere decentral tilknytning. Selv om staben er placeret under fagchefen, er tanken stadigvæk, at de løser opgaver på tværs af enhederne. Der er blandt grupperne enighed om, at økonomi og controlling skal ligge i staben. Et par af grupperne foreslår, at Marte Meo-konsulenten, demenskoordinatoren samt projektsygeplejersken forbliver i staben, som de er i dag. En gruppe foreslår, at der ansættes 1 hygiejnesygeplejerske, samt at uddannelseskonsulenten og udviklingskonsulenten flyttes hertil fra henholdsvis SAS-sekretariatet og fagchefens stab. En anden gruppe foreslår, at der ansættes 1 uddannelseskonsulent mere, da de oplever, at det er en stor arbejdsopgave at løfte alene for 1 medarbejder. Et par grupper har som nævnt ovenstående valgt at organisere Marte Meo-konsulenten samt demenskoordinatoren under funktionslederen for plejecentre. Understøttelse af organiseringen Samarbejdsformer Der har generelt under medarbejderinterviewene og på workshoppen for ledere og FagMED været stor fokus på, at organisering ikke er alt, og at nogle udfordringer ift. at skabe sammenhængende borgerforløb ikke givetvis løses ved at ændre på organisationen, men måske mere ved at ændre på måden, som vi samarbejder på. Det har desuden været fokus på, at uanset hvilken organiseringsmodel man vælger, vil der være udfordringer, som skal understøttes på anden vis. Netop fordi outputtet af workshoppen har været et meget funktionsopdelt organiseringsforslag, er der enighed om, at der skal laves samarbejdsaftaler, som kan sikre sammenhængende borgerforløb på tværs af søljerne. Der har i den forbindelse været fokus på, at organiseringen skal understøttes af fælles indmødesteder samt formelle/uformelle mødestrukturer. Deltagerne vurderer, at det at mødes på tværs skaber effektivitet i opgaveløsningen, fordi problemer løses hurtigere samt højere kvalitet, da man får værdifuld sparring på tværs af faggrupper. Samarbejde mellem funktionslederne Det er vigtigt, at der på tværs af søljer skabes sammenhæng og et tæt samarbejde. Etableringen af denne sammenhæng på tværs starter ved funktionslederne. Deltagerne på workshoppen foreslår, at funktionslederne møder ind sammen og har kontor samme sted, fx i Løgumkloster som rent geografisk ligger midt i kommunen. Samarbejde mellem plejecentre og sygeplejen En gruppe har som nævnt under organiseringen af plejecentre foreslået, at det tættere samarbejde mellem plejecentre og sygeplejen kan skabes ved at ansætte centersygeplejesker. Andre grupper mener dog også, at det tættere samarbejde mellem parterne kan skabes ved at tilknytte faste sygeplejersker til hvert plejecenter, så det er de samme, der kommer hver gang. De faste sygeplejersker kan fx have en ugentlig dag, hvor de er tilgængelige på det 7

9 enkelte plejecenter. Her kan plejepersonalet spørge sygeplejerskerne til råds om et konkret borgerforløb. Sygeplejen kommer derved til at varetage en konsulentlignende funktion. En anden gruppe foreslår, at sygeplejerskerne har en fast rute, der kører ind på plejecentrene. Dette er også noget, som medarbejderne har forslået. Samarbejde mellem hjemmepleje og sygepleje Som illustreret i modellen foreslår deltagerne, at antallet af hjemmeplejedistrikter og antallet af teams i sygeplejen passer sammen. Her forslås det også, at sygeplejeteamet og deres teamleder møder ind sammen med det hjemmeplejedistrikt, som de er matchet med- de har dog stadig adskilte økonomier. At hjemmeplejen og sygeplejen har fælles indmødesteder er også noget, som medarbejderne har ønsket, da det vil skabe et tættere samarbejde. Grupperne ser generelt sygeplejen som et vigtigt bindeled ift. at skabe sammenhæng på tværs i organisationen, da de både dækker hjemmeplejen og plejecentre. Samarbejde mellem P&O og P&H For at imødekomme udfordringerne omkring gråzoneborgere, der falder mellem to stole, foreslår en gruppe på workshoppen, at der laves et mere forpligtende samarbejde mellem Pleje & Omsorg og Psykiatri & Handikap. Det er vigtigt at fremtidssikre hele SAS og også kigge på snitflader på tværs af fagområder. I plenum forslås det, at der etableres et vidensteam/task force på tværs af de to fagområder. Teamet skal minde om det genetablerede mødeforum Tvist, hvor områderne mødes og drøfter konkrete borgersager. Vidensteamet skal dog have mere fokus på at skabe her og nu løsninger, da nogle af disse sager kræver, at der reageres med det samme. Samarbejde mellem P&O og sundhed Der er også et behov for mere nærhed og et tættere samarbejde med Sundhedsafdelingen. En enkelt gruppe har arbejdet med, at P&O og Sundhed skal integreres, men andre mere ligger sig fast på, at man også skal skabe tættere relationer til sundhedsafdelingen gennem samarbejdsaftaler. Ledelse Der har på workshoppen også været drøftelser af lederes rolle og ledelsesfelter. Hvis det fx i den fremtidige organisering besluttes, at der skal være en overordnet leder for x antal plejecentre og en daglig leder på hvert plejecenter, er der behov for en definition af, hvilke opgaver de forskellige ledelsesniveauer skal løse samt behov for en tydeligere ansvarsfordeling. Dette kan imødekomme nogle af de udfordringer, som medarbejderne har beskrevet omkring den utydelige ansvarsfordeling, når man har 2 ledere. I den forbindelse har offentlig leadership pipeline været diskuteret i forhold til at beskrive hvilke opgaver, som de forskellige ledelsesniveauer skal rumme. I forbindelse med en af gruppernes forslag om at splitte myndighedsafdelingen op samt fx ansætte én centersygeplejerske på hvert plejecenter, ligger der også en opmærksom i, at man som leder, skal kunne lede flere faggrupper. Forslag til fagområdets navn Ledere- og FagMED har på workshoppen drøftet, at det skaber en forkert signalværdi at hedde Pleje & Omsorg grundet den type af hjælp, som organisationen skal levere i fremtiden med fx rehabilitering. Grupperne har foreslået følgende navne til den fremtidige organisering: Sundhed & Helbred Sundhed & Trivsel Pleje & Sundhed Omsorg & Sundhed 8