Tillidsbaseret ledelse Social, Sundhed og Arbejdsmarked i Hvidovre Kommune

Transkript

1 Tillidsbaseret ledelse Social, Sundhed og Arbejdsmarked i Hvidovre Kommune v/ Kit Claudi Social- og Arbejdsmarkedsdirektør Hvidovre Kommune

2 Tillidsbaseret ledelse Pressehåndtering Opstart af nyt plejehjem Nærvær/fravær

3 Social- og Sundhedsforvaltning 1/ / Dagpasning 0-6 årige Udsatte børn og unge Handicappede børn og voksne Ældre Psykiatri Sundhed og forebyggelse Årlig omsætning: 2,6 mia. kr. Ca ansatte

4 Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning 1/ Handicappede voksne Ældre Psykiatri Sundhed og forebyggelse Arbejdsmarkedsområdet Årlig omsætning: 3 mia. Kr. Ca ansatte

5 Chefgruppens strategiplan - første gang for 2008 Fokus på økonomi og styring Fælles standarder Høj grad af detailstyring

6 Chefgruppens strategiplan Fortsat fokus på økonomi og styring Mindre detaljeret Bredere rammer som blev fyldt ud lokalt differentieret indsats i afdelingerne Ledelse Nærvær/Fravær Strategi 2009 Social- og Sundhedsforvaltningen

7 Indsatsområde: Nærvær/fravær

8 Historik om fravær før 2009 Én fælles indsats Resultatkontrakt Ingen synlig effekt i børne- og ældreområdet

9 Fra strategi til taktik.. Udgangspunkt: Chefgruppens fælles strategiplan Ledelse Nærvær/Fravær Fravær udvalgt som den centrale ledelsesudfordring 4 tilvalgte indikatorer for god drift: - Økonomi/styring - Kvalitet - Trivsel/ledelse - Udvikling Helhedsorienteret fraværsindsats, der skulle bygge på et tillidsbaseret koncept

10 Det overordnede tillidskoncept Helhedsorienteret indsats (360 graders eftersyn): Fokuser på enheder med for højt fravær Lad de andre være i fred Fra fokus på ledelse generelt => fokus på ledelse i den konkrete kontekst Vi fokuserer ikke på skyld og skam => vi ser fremad og undersøger muligheder Hele ledelseskæden er ansvarlig for indsatsen Årsagen til fravær er forskellig og skal derfor afhjælpes forskelligt

11 Hvordan bliver enhederne udvalgt? Udgangspunkt: højt fravær- defineret som et fravær på 8 % inden for en måned eller 6 % inden for et år. Øvrige pejlemærker i form af de fire indikatorer (eks.): Økonomi: Spørgsmål om budgetoverholdelse Kvalitet: Anmærkninger og anbefalinger i det faglige tilsyn Forældreklager/borgerhenvendelser Trivsel/ledelse: APV og påbud fra Arbejdstilsynet Leder- og trivselsmålinger Ballade/støj i MED-systemet Lederen som rollemodel Lederens eget udviklingspotentiale Udvikling: Manglende lederuddannelse/erfaring Manglende deltagelse i forvaltnings- og/eller tværgående aktiviteter Innovation i egen institution Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen

12 LØSNINGER Hvad sker der efter at en enhed er blevet udvalgt? Der bookes et møde, hvor hele ledelseskæden fra direktør til institutionsleder deltager Inden mødet: Afdelingschefen afdækker problemstillingerne sammen med institutionslederen Afdelingschefen udarbejder samlet status samt løsningsforslag STATUS

13 Hvad sker der på første møde? Udgangspunkt: Afdelingschefens skriftlige oplæg Fokus: Identificere sammenhænge Hvilke initiativer kan understøtte institutionen? Hvilke bidrag kan den lokale leder trække på fra resten af ledelseskæden? Aftale om udarbejdelse af konkret handleplan Vi fandt en sammenhæng mellem de udvalgte indikatorer Gult lys på nærvær -> gule lys på øvrige indikatorer Grønt lys på nærvær -> grønne lys på øvrige indikatorer

14 Eksempler på initiativer i handleplanerne: Hjælp til budgetforståelse, prognosticering og konkret styring Hjælp til nærværsdelen- eks. italesættelse af fravær i personalegruppen Fokus på de langtidsnærværende Hjælp til fraværsdelen- eks. tjenstlige samtaler Hjælp til forhandling med faglige organisationer Hjælp til håndtering af en brugergruppes forventninger Efteruddannelse af leder/medarbejdergruppe Intern eller ekstern konsulentbistand til konkrete projekter

15 Hvad sker der herefter? Institutionen og afdelingsledelsen arbejder videre med at nå målene på de aftalte indsatsområder Ingen korrigerende tiltag i en 6 måneders periode Nyt møde efter 6 måneder, hvor indsatsen bliver evalueret. Hvis effekten ikke kan dokumenteres => iværksættelse af nye initiativer Det centrale spørgsmål: Er der fortsat vilje og tillid til at en ny plan kan føre til den ønskede forandring? Ingen tillid => anden plan

16 Effekten på sygefraværet ,57% 5,90% 5,44% ,61% 6,78% 6,26% ,14% 6,83% 6,75% 0% 5% 10% 15% 20% Fritidshjem 0-6 års institutionerne Ældreinstitutioner

17 Andre effekter Øget fokus på økonomi Forvaltningen har siden 2008 overholdt budgettet og haft et mindre overskud Hjemmeplejens vikarbureau-forbrug nedbragt fra 16 mio. kr. til 4 mio. kr. årligt Øget fokus på ledelse Ledelse er mangefacetteret og kræver kompetencer på mange niveauer

18 Ny forvaltningsstruktur marts 2011 Nye udfordringer med nærvær fra marts 2011 Nu også administrative enheder med højt fravær Er der forskel på administrative enheder og eksterne institutioner? Overordnet koncept fastholdes Administrativ enhed: 1. kvt.: 6,69 % => 2. kvt.: 4,35 % => 3. kvt.: 3,96 %

19 Fortsat fastholdelse af tillidskoncept Fortsat ydre udfordringer Fortsat fælles projekt altså ryk sammen i bussen. og løs udfordringerne..

20