Vordingborg Kommune er storbyens sundeste og smukkeste forhave, summende af aktivitet, med internationalt udsyn og et blomstrende erhvervsliv.

Transkript

1 Ledelse, forandring og styring i Vordingborg Kommune I dette dokument beskriver vi grundfortællingen om kommunens styringsmodel, ledelses- og organisationstænkning og hvordan vi sammen skal arbejde for at nå den langsigtede vision, og undervejs skabe de ønskede forandringer for borgere, erhvervsliv og lokalsamfund i Vordingborg Kommune. Målgruppen for notatet er derfor både ledere og medarbejdere, samt politikere og eksterne som kan have interesse for emnet. Kommunalbestyrelsen vedtog i 2014 en vision for hvordan Vordingborg Kommune skal se ud i Kommunalbestyrelsens 2030 vision lyder i sin korte form: Vordingborg Kommune er storbyens sundeste og smukkeste forhave, summende af aktivitet, med internationalt udsyn og et blomstrende erhvervsliv. Vision og politikker sætter retningen Vision 2030 sigter på, at Vordingborg kommune skal rumme det gode liv for såvel borgere som virksomheder. Det er en vision, der bygger oven på de styrker og særkender, Vordingborg Kommune allerede står på og er kendt for, fx naturen, vandet og de mangfoldige og kreative kultur- og fritidstilbud. Men visionen bygger også på en ambition om et markant vendepunkt for de områder, hvor vi har særlige udfordringer eller har oplevet en negativ eller stagnerende udvikling. Visionen siger, at i 2030 er kommunens hidtidige lave uddannelsesniveau, lave sundhedsprofil og manglen på kvalificeret arbejdskraft og begrænsede vækstmuligheder i erhvervslivet ikke bare vendt til en positiv udvikling, men er blevet til kommunens styrker. Og samtidig er kommunens bosætning vendt, så der både er vækst i indbyggertal og en endnu mere bæredygtig befolkningssammensætning. Visionen understøttes af 12 overordnede politikker med konkrete målsætninger med tilhørende effektmål for, hvad vi skal opnå. Politikkerne konkretiseres yderligere i strategiplaner. Politikkerne og de tilhørende strategiplaner skal sikre, at vi som organisation skaber en forandring og udvikling i lokalsamfundet og for borgerne, og at alle tiltag så vidt muligt understøtter og supplerer hinanden. Politikkerne er kendetegnet ved, at de udstikker en tydelig retning og muliggør politisk opfølgning, mens strategiplaner, med reference til politikkerne, beskriver operationelle indsatsmål og succesindikatorer for hvornår vi ved, at vi er lykkedes med den konkrete indsats samtidig med, at det angives hvordan, der konkret vil blive arbejdet med det i den kommende tid (handlinger). To spor Vi skal i prioriteringen af indsatser holder balancen i to spor således, at vi både griber de lavt hængende frugter ved at bygge på vores styrker til at markedsføre os som et fantastisk sted at bo, leve og arbejde, og samtidig griber fat om de svære udfordringer, som har grundlæggende betydning for den velfærd, vi kan tilbyde vores borgere. Vi skal: 1) udnytte vores styrker maksimalt 2) tage det lange seje træk i forhold til grundlæggende vilkår som uddannelsesniveau og sundhed Det er nemt at bygge oven på vores styrker og skabe hurtige og nemme resultater. Det skaber tro på udviklingen og kan være med til at skabe ejerskab til visionen og stolthed ved at bo i kommu- 1

2 nen. Det er det, vi gør med Vilde Vulkaner, Dark Sky, Fransk Forår, når vi udvikler Panteren, tiltrækker store koncertnavne eller når der anlægges vandrestier som Camønoen eller arrangeres vanduge. At vende en negativ tendens til en styrke er en helt anden sag. Vi ved, at der er en direkte sammenhæng mellem uddannelsesniveau på den ene side og sundhed, beskæftigelsesgrad og indkomstniveau på den anden side. Det er alt afgørende for kommunens fremtidige udviklingsmuligheder, at vi satser på læring på alle fronter for derigennem får løftet uddannelsesniveauet. Samtidig skal vi håndtere og bremse det stigende udgiftspres, hvis vi i fremtiden skal kunne levere den velfærd, vi gerne vil kunne tilbyde borgerne. Styringskæde sådan realiserer vi vision 2030 Den politiske styringskæde skal sætte en ambitiøs retning, men samtidig skabe et råderum for en realistisk kvalitet i de kommunale tilbud, som den stramme økonomiske styring tillader. Politikkerne er kendetegnet ved, at de udstikker en tydelig retning og muliggør politisk opfølgning, der samtidig giver plads til et ledelsesmæssigt råderum, mens strategiplaner, med reference til politikkerne, er den konkrete forventningsafstemning mellem politikere og administration om hvad vi fokuserer på først. Strategiplanerne er operationelle med evt. indsatsmål samt angivelser af, hvordan, der konkret vil blive arbejdet med det i den kommende tid (handlinger). Sammen med strategiplaner og som led i effektmålsstyringen opstilles succesindikatorer som pejlemærker for, hvordan vi lykkes med de konkrete indsatser på vej mod effektmålet. VISION POLITIK STRATEGIPLAN HANDLING EKSEMPEL Vision Når der i visionen står, at Børn, som vokser op i Vordingborg Kommune, er sociale, fagligt dygtige, har lyst til at lære mere og er klar til at erobre verden. Politik er det i uddannelsespolitikken bl.a. omsat til en målsætning om, at Vi skaber læringsmiljøer i dagtilbud, skole og fritidsliv som understøtter, at alle børn og unge får succesoplevelser, samtidig med at deres nysgerrighed og lyst til at lære styrkes, som fx kan måles på, at Andelen af uddannelsesparate elever i 9.klasse stiger frem til 2020 (effektmål) Strategi Den opfølgende strategi kan dernæst have et indsatsmål om gode læringsmiljøer for alle elever med tilhørende succesindikator for hvornår vi ved, vi er på rette vej. En konkret handling i strategiplanen kan være at alle skoler organiseres fleksibelt, så eleverne møder forskellige læringsmiljøer, hvor de kan udfolde og udfordres på deres potenti- Styringskæden skal sikre, at vores indsats får den ønskede effekt i form af en konkret forandring hos borgerne og af lokalsamfundet. Derfor er der også behov for at måle på om vores indsats har den ønskede effekt. Politikkerne omfavner naturligvis ikke organisationens samlede opgaveportefølje. En lang række opgaver udføres som en del af myndighedsansvaret uden, at det er trukket særligt frem i en politik, men hvor der stadig er behov for eller krav om styring og afrapportering jf. lovgivningen. Vi skal som ledere og medarbejdere i fællesskab og på tværs af kommunen sammen med og for borgerne arbejde for visionen og skabe den ønskede forandring med henblik på at skabe værdi for borgerne. 2

3 RESSOURCESTYRING Balance mellem forandring og styring Organisationen har et fælles ansvar for at bidrage til forandringen og til, at den indsats, vi alle sammen arbejder med, skaber værdi og har den ønskede effekt hos borgerne og i lokalsamfundet, som visionen og politikkerne har sat. Det gør vi ved at minde os selv om hvad, vi er sat i verden for, ved at få fælles forståelse af hvad kerneopgaven er for kommunen som helhed og for den enkelte afdeling, der på forskellige vis bidrager til at løse den overordnede kerneopgave. Hvor visionen er den retning for kommunens udvikling, vi skal opnå, så handler kerneopgaven om hvad den fælles opgave er, og dermed hvordan den enkelte bidrager til at læse den fælles opgave og hvordan vi arbejder sammen på tværs af kommunen og med borgerne. Det handler om tilgangen til opgaven og til samarbejdet. Ledere og medarbejdere skal sammen skabe en effektiv, udviklings- og samarbejdsorienteret organisation, der kan finde nye løsninger sammen med borgerne, og vi skal følge op på om indsatsen rent faktisk får den effekt, den er tilsigtet. Det kræver måling og dokumentation. Vi skal forpligte hinanden på hele tiden at optimere og effektivisere til det fælles, så ressourcerne kan anvendes der, hvor effekten er størst. Vi skal være omstillingsparate over for forandringer i samfundet og robuste i forhold til at imødekomme de krav, der stilles til kommunerne. Vi skal være kunne tænke innovativt og i nye løsninger og nye samarbejdsformer om de komplekse problemstillinger, vi hidtil ikke har kunnet løse, så vi kan imødegå morgendagens forandringer. Leadership og management Lederne har et særligt ansvar for hele tiden at optimere og effektivisere, så der bliver "mere for mindre." Der skal både sikres balance i budgettet, og skabes råderum til at udvikle Vordingborg Kommune i den ønskede retning. Et nyt ledelsesgrundlag, som lederne udviklede sammen i 2015, sætter en klar retning for ledelsens strategiske fokus og på ledelsens evne til at lede hele kommunen, dvs. ikke bare lede eget område, men at lede på tværs og lede i mellemrummene. Nøglebegreberne i ledelsesgrundlaget er, at lederens skal skabe værdi for borgerne, tænke helhedsorienteret og skabe en udviklingskultur for på den måde at bidrage til den samlede udvikling af kommunen. Over for denne dagsorden skal lederen også sikre sikker drift gennem meningsfuld styring. De fem nøgleord udfoldes i 8 krav til lederens adfærd i og fokus i ledelsen. LEADERSHIP MANAGEMENT EFFEKTSTYRING Sikre den ønskede forandring og udvikling ved at skabe følgeskab om retningen og styre på effekten Værdi for borgerne Helhedsforståelse Udviklingskultur Vision Sikre stabilitet og effektivitet gennem ressourcestyring, budgetopfølgning, planlægning, organisering, delegering mv. Sikker drift Meningsfuld styring LEDELSESGRUNDLAG 3

4 Forventningen til lederen er, at han/hun favner både leadership og management. Leadership handler her om, at bidrage til visionen og føre politikkerne ud i livet (på eget politikområde og på tværs af politikkerne) og for at opnå den politisk ønskede effekt gennem konkrete tiltag og aftaler om konkrete indsatser (beskrevet i strategiplaner) og ved at følge op på om indsatsen har den ønskede effekt. Leadership handler også om at skabe opbakning til visionen og den politiske retning hos medarbejdere og borgere og skabe mening i opgaverne ved at tale ind til organisationens og enhedens fælles kerneopgave og derigennem skabe nye løsninger sammen, der bygger på en fælles forståelse af såvel problemet som løsningen. Samtidig forventes det af lederen, at han/hun i en mere managementfokuseret tilgang prioriterer egne ressourcer i form af økonomi- og medarbejderressourcer hensigtsmæssigt med henblik på at sikre ressourcer til at opnå den overordnede ønskede effekt ved at sikre en driftseffektiv og driftssikker arbejdsplads med kontrol over økonomistyringen, en høj trivsel, der giver lyst og råderum til udvikling. Vi skal arbejde benhårdt for at nå de politiske mål, og samtidig stå på mål for den faglige kvalitet. Ikke bare hvordan vi definerer den, men hvordan den opleves. Og vi skal følge op på om indsatsen får den ønskede effekt. Vi skal sætte meningsfulde mål og måle på det, der giver mening. Ledelsesgrundlag og medarbejderprofil er fælles samarbejdsgrundlag Lederen kan ikke forandre og skabe resultater alene. Det er vi sammen om. Det er et fælles ansvar. Derfor skal vi arbejde tættere sammen og dele vores viden med hinanden. Kun på den måde kan vi finde på bedre løsninger for og med borgerne. Og det er det, medarbejderprofilen handler om. Hvordan vi er sammen og hvad vi skal forvente af hinanden i samarbejdet. Ledelsesgrundlaget er ledernes fælles aftale om, at det, at være leder i Vordingborg Kommune, er en fælles opgave og stiller krav til lederens adfærd og strategiske og styringsmæssige prioriteringer. Og det er med ledelsesgrundlaget i hånden, at lederen kan italesætte hvilke rammer, vi arbejder inden for. Og de rammer er dem, som lederen bliver målt på. Inden for de rammer kan ledere og medarbejdere sammen tale om hvordan vi som FAGLIGHEDS- HØJNERE HVERDAGSFORANDRERE STEMNINGSLØFTERE sammen løfte organisationen til at imødegå fremtidens udfordringer og til at rykke tættere på visionen om den sundeste og smukkeste forhave. De tre ord dækker over den nye medarbejderprofil med den fælles overskrift Sammen rykker vi. Medarbejderprofilen er det fælles, vi deler i forhold til tilgang, forståelse og adfærd for at vi sammen skaber effektive løsninger af morgendagens kerneopgave. Uanset om man arbejder i hjemmeplejen, i daginstitutionen eller i afdeling for IT, så er der brug for de tre elementer i medarbejderprofilen. Medarbejderprofilen er et dialogværktøj til, at vi kan italesætte udfordringer og finde løsninger, at vi er modige og tør afprøve noget nyt og vi altid gør det i en anerkendende omgangstone. 4

5 Vi Vi skaber resultater med kritisk refleksion, engagement og positiv energi. Vi er alle stemningsløftere. Vi er dygtige og tør tænke nyt, også selvom det indebærer risikoen for fejl. Vi er hverdagsforandrere Vi samarbejder og deler viden, fordi det giver løsninger. Vi er hinandens faglighedshøjnere. Implementering af medarbejderprofil og ledelsesgrundlag Ambitionerne om at skabe værdi for borgerne, helhedsforståelse og en udviklingskultur, samtidig med at vi har en sikker drift skal gennemsyre den samlede organisation og vores relationer. Ledelsesgrundlaget forankres hos lederne gennem dialog og samarbejde i ledernetværk og i chef- og lederforum og følges systematisk op i LUS-forløb. Ledelsesgrundlaget vil desuden blive foldet ud i organisationen gennem dialogen om retningen og samarbejdskultur mellem ledere og medarbejdere. Ledelsesgrundlaget er også det, vi rekrutterer ud fra, når vi ansætter nye ledere. Den nye medarbejderprofil skal lige som ledelsesgrundlaget bidrage til at skabe et fælles afsæt fundament for samarbejdet om de fælles mål hvad vi kan forvente af hinanden, og vil igennem den kommende tid blive skrevet ind i alle relevante eksterne og interne dokumenter, så som stillingsopslag, samt danne ramme for videreudvikling af vores MUS/GRUS koncepter. Ledere og medarbejdere i det lokale TRIO-samarbejde vil i den kommende tid bruge dialogen omkring medarbejderprofilen til at udvikle kerneopgaverne og skabe øget medarbejdertrivsel. 5