Forbedringsledelse. Ledelse af forbedringsarbejdet i I sikre hænder. Version 1, Februar 2017

Transkript

1 Forbedringsledelse Ledelse af forbedringsarbejdet i I sikre hænder Version 1, Februar 2017

2 Indhold Ledelse af forbedringsarbejdet i I sikre hænder side 3 Driverdiagram for forbedringsledelse side 4 Fem typer lederadfærd, som driver forbedringsarbejdet side 5 Eksempler på redskaber til forbedringsledelse side 7 2

3 Ledelse af forbedringsarbejdet i I sikre hænder I sikre hænder er et program i det kommunale sundhedsvæsen, der bygger på forbedringsmetoder og -redskaber (se også Forbedringskatalog - I sikre hænder, 2017). Siden 2013 har fem kommuner opnået overbevisende resultater, og 13 nye kommuner er nu klar til at tage forbedringstankegangen til sig. Det er et tankesæt, der har potentiale til at sikre borgerne ydelser af høj kvalitet, samtidig med at uhensigtsmæssige arbejdsgange og spild fjernes. De hidtidige erfaringer fra I sikre hænder desuden, at forbedringstankegangen i høj grad giver mening og medfører faglig stolthed og arbejdsglæde både blandt medarbejdere og ledere. Ledere på alle niveauer har en meget vigtig rolle i forbedringsarbejdet. Ledelsens opgaver er at sætte patientsikkerhed og forbedringsarbejde på dagordenen, holde tæt kontakt med de team, der arbejder i frontlinjen, og at hjælpe med at fjerne barrierer. Det er også ledelsens ansvar at følge op på, om forbedringsarbejdet skrider planmæssigt frem, om de fastsatte mål og delmål nås, og at indsatsen er til gavn for borgerne. Ledelsen skal sikre fremdrift og har ansvaret for, at forbedringer fastholdes på langt sigt. Lederne har desuden en vigtig funktion som rollemodeller. Når ledelsen i dagligdagen anvender forbedringsretorikken og bruger forbedringsmetoderne, demonstreres for hele organisationen, at det er vigtige metoder, som er højt prioriterede i organisationen. Nye former for ledelse I sikre hænder har fire overordnede mål, som kommunerne arbejder for at nå inden Forekomsten af skader, som fx medicineringsfejl og tryksår, skal reduceres, forbedringsindsatsen bredes ud i kommmunens enheder samtidig med at patientsikkerhedskulturen styrkes og der opbygges en varig platform for forbedringsarbejdet. Hvis disse mål skal nås stiller det store krav til ledelsen, både til det overordnede kommunale ledelsesniveau og til lederne af de enkelte enheder på plejecentre og i hjemmeplejen. I sikre hænder har siden 2013 inspireret til nye former for ledelse i de kommunale sundhedsvæsen. I højere grad end tidligere bevæger lederne sig ud af kontorer og mødelokaler, væk fra skrivebordene og ud i praksis i sundhedsvæsenet, hvor de indgår i dialog med medarbejderne, efterspørger data for kvalitet og sikkerhed og inviterer borgerne til at bidrage til forbedringsarbejdet. Kompetencer i forbedringsledelse vil i de kommende år blive efterspurgte og nødvendige, idet det nye nationale kvalitetsprogram for sundhedsvæsenet bygger på forbedringstankegangen. I sikre hænders model for forbedringsledelse afspejler principperne i det nationale kvalitetsprogram: få ambitiøse mål, stærkt ledelsesfokus, systematisk inddragelse af borgernes behov, datadrevet forbedringsarbejde og åbenhed om resultater (transparens). 3

4 4

5 Fem typer lederadfærd, som driver forbedringsarbejdet På baggrund af danske og internationale erfaringer kan identificeres fem typer af lederadfærd, der bidrager til at drive forbedringsarbejdet og herunder en række konkrete forslag til handlinger. Modellen er inspireret af de hidtidige erfaringer fra I sikre hænder samt af publikationen High Impact Leadership, der er udgivet af Institute for Healthcare Improvement, IHI, og som bygger på erfaringer fra internationalt førende sundhedsvæsener- og systemer som eksempelvis Kaiser Permanente, Cincinnati Children s Hospital og Virginia Mason Hospital i USA og NHS Skotland. Lytte til og samarbejde med borgerne og deres pårørende o Aktivt efterspørge borgernes og de pårørendes oplevelser og forslag til forbedringer o Invitere borgerne og de pårørende til at deltage i forbedringsarbejdet o Bruge patient -historier såvel positive som negative til at sætte ansigt på problemer og succeser o Sætte borgernes behov i fokus, fx ved at fremme brugen af spørgsmålet: Hvad er vigtigt for dig? Være synlig i frontlinjen og samarbejde med medarbejderne o Mødes med forbedringsteamene jævnligt og efterspørge data, som er lokale og tidstro. o Være rollemodel ved selv at bruge forbedringsretorik og forbedringsmetoder, Forbedringsmodellen og PDSA, tidstro data, tjeklister osv. o Anerkende medarbejdere og fejre succeser o Fjerne barrierer for forbedringer o Skabe et trygt læringsmiljø for personalet til at tale om og lære af patientskader og fejl 5

6 Sætte forbedringsarbejdet øverst på dagsordenen o Signalere til hele organisationen, at der er fokus er på forbedringsarbejdet. Alle har to job, dels det daglige arbejde blandt borgerne og dels arbejdet med at forbedre. o Identificere områder med stort forbedringspotentiale. Lære af de bedste og aktivt opsøge nationale og internationale eksempler o Sætte få ambitiøse mål på organisationsniveau. Målene skal være specifikke: Hvad? Hvor meget? Hvornår? Målt hvordan? o Understøtte en forbedringskultur, skabe vilje til forbedringsarbejdet og fornemmelse af at det haster o Sikre, at såvel ledere som medarbejdere har de nødvendige kompetencer o Løbende følge relevante processer og delresultater, der bidrager til de overordnede mål. Kan der måles effekt af de iværksatte interventioner? Er der faresignaler, fx pludselig stigning i skader? Er der enheder/team, der markerer sig positivt, negativt? Praktisere åbenhed og transparens o Skabe vilje til forbedringer ved at prakisere åbenhed i organisationen om data og patient -historier, også de mindre succesfulde o Være åben omkring brist i kvalitet og sikkerhed over for medarbejdere borgere, pårørende og offentligheden for at vise, at forbedringsarbejdet tages alvorligt o Fortælle offentligt om organisationens ambitiøse målsætninger for at skabe et eksternt forventningspres o Sørge for at succeshistorier fra organisationen formidles til interne og eksterne medier o Opretholde en åben dialog om risikoen for fejl og skader Tænke på tværs af siloer, sektor- og faggrænser o Stille åbne spørgsmål o Besøge forbedringsteamene, andre enheder i kommunen og andre organisationer o Høste ideer inde fra organisationen og fra andre ledere og andre organisationer o Skabe fælles mål og win-win scenarier med samarbejdspartnere, fx almen praksis, de lokale sygehuse, andre kommunale institutioner 6

7 Eksempler på redskaber til forbedringsledelse Gennem arbejdet med I sikre hænder og en række andre forbedringsprojekter i sundhedsvæsenet er udviklet en række redskaber, der kan bruges i forbindelse med forbedringsledelse. I det følgende gennemgås en række eksempler: Synlig ledelse - ledelsesrunder Det har vist sig meget virksomt til at accelerere forbedringsarbejdet og styrke forbedringskulturen, når ledelsen er til stede og synlig i det daglige forbedringsarbejde. En ny praksis, der er startet i forbindelse med tidligere forbedringsprojekter, og som er videreudviklet i I sikre hænder, er ledelsesrunder. Ledere tager regelmæssigt ud og taler direkte med mellemledere og medarbejdere i frontlinjen om, hvordan de arbejder med forbedringsinitiativer, diskuterer data og hjælper med at fjerne eventuelle forhindringer for fremdriften. Samtidig kan ledelsen efterspørge erfaringer fra medarbejdere og borgere og pårørende, og disse erfaringer kan være vigtige input og give nye ide er til forbedringer. Er der fx patientsikkerhedsproblemer, som bekymrer medarbejderne? Hvilke barrierer er der brug for hjælp til? Hvordan ser det ud fra borgernes synsvinkel? Erfaringen er, at denne direkte kontakt mellem ledelsen og de sundhedsprofessionelle omkring kvalitet og patientsikkerhed er meget frugtbar og bidrager til at skabe energi og entusiasme både hos ledelse og blandt medarbejderne. Forbedring øverst på dagsordenen Forbedringsarbejdet kan sættes øverst på dagordenen i overført betydning, men også helt konkret. Her er nogle forslag til, hvordan forbedringstemaet kan integreres i dagsordenen ved fx personalemøder, ledelsesmøder, ol. Sæt temaer/emner fra forbedringsarbejdet som øverste punkt på dagsordenen. Præsenter en case med en konkret borger, der er blevet skadet. Hvilke forbedringer er opnået siden sidste møde? Præsenter proces- og resultatdata i seriediagrammer. Gennemgå aktuelle utilsigtede hændelser, indhold, antal, hvad kan vi gøre anderledes? Hvilke borgere skal vi være særligt bekymrede for i de kommende dage/uger? Hvilke kvalitets- og patientsikkerhedsproblemer skal vi være særligt bekymrede for i den nære fremtid? 7

8 Fokusering af forbedringsarbejdet I sikre hænder har indbyggede mål og deadlines, som ledelsen må bakke op om og formidle til organisationen. Men der kan også være behov for at kigge nærmere på og indkredse problemer med kvalitet og patientsikkerhed i organisationen, sådan at forbedringsarbejdet kan planlægges mest muligt effektivt. Publikationen Metoder til identifikation af kvalitets- og patientsikkerhedsproblemer og prioritering af forbedringsarbejdet gennemgår en række kilder til viden om, hvordan den aktuelle kvalitet og patientsikkerhed ser ud. Anden del præsenterer metoder, der kan anvendes til at analysere og prioritere kvalitetsarbejdet, fx at identificere de lavthængende frugter. Metoder til identifikation af kvalitets- og patientsikkerhedsproblemer og prioritering af forbedringsarbejdet. Kommunikative virkemidler skaber forandringsvilje At skabe forbedringer i ældreplejen forudsætter, at der er vilje og motivation blandt medarbejderne. Ledelsen kan understøtte en forandring i og skabe en fornemmelse af, at det haster, fx ved at vise data for og eksempler på brist i patientsikkerheden. Ledelsen kan desuden skabe motivation ved at sætte mål, som organisationen arbejder henimod. Den mest effektive måde at skabe engagement på, er ved at kommunikere til såvel fornuft som følelser. I stedet for som traditionelt at bruge rater, procenter og søjlediagrammer, findes en række virkemidler, der gør tallene meget mere vedkommende. Fjern nævneren. Brug absolutte tal i stedet for rater eller procenter. På den måde fremgår det tydeligere, at det er mennesker, det drejer sig om. Sæt ansigt pa data. Vær konkret. Brug patienthistorier. Fortæl om fru Hansen, der fik et tryksår, og derfor ikke kunne være med til barnebarnets bryllup. Fortæl, hvordan hr Jensen fik forkert medicin, så han blev svimmel og faldt og brækkede hoften. Tavler og tavlemøder Tavler og tavlemøder spiller en central rolle i forbedringsarbejdet. Det gælder både i det daglige arbejde i forbedringsteamet og i forbindelse med ledelsesrunder, hvor tavlerne ofte er omdrejningspunkt for samtalen. Tavlerne et nyt og centralt forum for forbedringsarbejdet. Et forum, der giver anledning til tværfaglig refleksion over praksis samt skaber overblik og systematik i forhold til pleje og behandling. 8

9 Erfaringerne med brug af tavler og tavlemøder i I sikre hænder er beskrevet i kataloget Når patientsikkerheden bliver synlig. Kataloget kan anvendes som afsæt for afprøvning, udvikling og implementering af egne tavler og tavlemøder. Når patientsikkerhed bliver synligt. Et inspirationskatalog om tavler og tavlemøder i forbedringsarbejdet i I sikre hænder. Kan findes på Medieomtale og fejring af succeser Fejringer og medieomtale virker som drivkraft for forbedringer i det kommunale sundhedsvæsen. Det viser en spørgeskemaundersøgelse blandt deltagerne i I sikre hænder. Når man fejrer sine gode resultater af forbedringsarbejdet, øger det lysten til fortsatte forbedringer. At få sine resultater positivt omtalt i medierne virker på samme måde motiverende for yderligere forbedringer. Og de medier, som deltagerne allerhelst vil omtales i, er kommunens egne medier, såsom hjemmeside, nyhedsbrev, personaleblad eller lignende. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen blandt deltagerne i forbedringsprojektet på de kommunale plejecentre og i hjemmeplejen stemmer med konklusionerne i en tilsvarende undersøgelse, der tidligere er gennemført blandt personale og ledere på sygehusene i projektet Patientsikkert Sygehus i Her viste svarene, at både fejringer og medieomtale virker som drivkraft for forbedringsindsatsen, fordi det virker som anerkendelse af indsatsen, styrker sammenholdet på afdelingen og øger arbejdsglæden. Kommunikation som drivkraft for forbedringerne i det kommunale sundhedsvæsen. 9

10 Forbedringsledelse Ledelse af forbedringsarbejdet i I sikre hænder Version 1, Februar 2017 Udgivet af Dansk Selskab for Patientsikkerhed 10