STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

Transkript

1 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

2 2

3 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og politikerne efterspørger nye ydelser og bedre service for færre ressourcer. Teknologien ændrer vores arbejdsrutiner og -opgaver. Den grunduddannelse som gjorde os kvalificerede til at få jobbet, er ikke altid tilstrækkelig til at varetage jobbet i morgen. For at alle medarbejdere og ledere fortsat kan levere en professionel helheds- og fremtidsorienteret indsats, er det derfor nødvendigt, at alle løbende udvikler deres kompetencer. Dette kan både være som individuel kompetenceudvikling, men også som forløb tilpasset eksempelvis en bestemt faggruppe eller afdeling/institution. Derfor bør der på alle arbejdspladser foregå en kontinuerlig drøftelse om, hvilke kompetencer der fremadrettet vil være brug for, og hvordan kompetenceudviklingen skal ske. Nærværende strategi er tænkt som ramme og inspiration til denne drøftelse og proces, som kan ske i forskellige fora og på forskellige tidspunkter i løbet af året. Strategi for kompetenceudvikling er en udmøntning af den overordnede personalepolitik. Med strategien ønsker direktionen og hoved-med at sætte mere fokus på strategisk kompetenceudvikling, via både tværgående og lokale mål, indsatser, aktiviteter og værktøjer. FREM MOD 2020 ER MÅLENE, AT: Ledere og medarbejdere i fællesskab har strategisk og systematisk fokus på at udvikle fremtidens kompetente medarbejdere, hvor både organisationens, arbejdspladsens og den enkeltes behov tilgodeses. Alle medarbejdere får tilbud om en årlig PLUS-samtale med nærmeste leder, hvor der udarbejdes en skriftlig og individuel kompetenceudviklingsplan. Skabe optimale rammer for læringsrige og attraktive arbejdspladser. STRUKTUREN I STRATEGIEN Strategien er opdelt i 2 dele. Første del er Esbjerg Kommunes rammer og retning for kompetenceudvikling. Andel del er inspiration og værktøjer til, hvordan direktørområderne kan anvende og drøfte strategien. Strategi Rammer Mål Inspiration Værktøjer Gode råd

4 4 Strategi RAMMER FOR KOMPETENCEUDVIKLING Typer af kompetencer Kompetencer er den samlede mængde af viden, færdigheder og holdninger, som den enkelte anvender i sit arbejde. Frem mod 2020 vil der bl.a. være behov for flg. tværgående kompetencer, som er i tråd med kommunens visioner, politikker og strategier. Kravene til den enkelte vil naturligvis afhænge af de konkrete arbejdsopgaver og arbejdspladsens mål. A. Almene og personlige kompetencer: Medarbejdere og ledere har gode administrative, kommunikative og digitale kompetencer og rutiner. Ledere og medarbejdere kan arbejde tværfagligt, og skabe løsninger med fokus på relationer, netværk og ressourcer. B. Faglige kompetencer: Medarbejdere og ledere kender relevante faglige teorier, metoder og strategier, og kan anvende og oversætte dem i det daglige møde med borgerne. C. Ledelsesmæssige kompetencer: Ledere har stærke kompetencer indenfor strategisk ledelse, personaleledelse, faglig ledelse, ledelse af økonomi og drift samt besidder personlige lederskab.

5 STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 5 Metoder til kompetenceudvikling Som det fremgår af figuren, kan kompetenceudvikling foregå på mange forskellige måder. Det kan fx være ad hoc i det daglige arbejde (fx løbende sparring og dialog, oplæring i et nyt it-system). Det kan også være et formelt, struktureret og planlagt forløb med klare mål (fx en 2-årig diplomuddannelse med pensum og eksamen). Ingen metode er bedre end den anden det afhænger af, hvad der skal læres, og hvem der har den relevante viden/ erfaring/metoder. INTERN, IKKE-FORMALISERET LÆRING INTERN, FORMALISERET LÆRING EKSTERN, FORMALISERET LÆRING Sparring Feedback Coaching Netværk Uddannelse Googlesøgning Sidemandsoplæring Projektarbejde Kurser Efteruddannelse Nye ideer Mentor/vejleder Karrieresamtale Talentudvikling Gå-hjem møder Drøftelse Nye opgaver Jobrotation/ E-læring Temadage Tværfaglig samarbejde Videndeling Besøgsdage Oplægsholder Samskabe FREM MOD 2020 ARBEJDER ESBJERG KOMMUNE ISÆR MOD DISSE TO MÅL: 1. Understøtte mulighederne for ikke-formaliseret læring, via hjælp til øget videndeling, tværfagligt samarbejde, introduktion af nye medarbejdere, jobrotation. 2. Understøtte mulighederne for relevant kompetencegivende efteruddannelse, fx via fortsat brug af økonomiske støttemuligheder.

6 6 FØR UNDER EFTER MOTIVATION FINDE EKSEMPLER AFPRØVE RELEVANS LÆRE HVORDAN OG HVORFOR SPARRE OPSTILLE MÅL LÆRINGSMILJØ Effektfuld kompetenceudvikling Uanset hvilken metode der anvendes, er det lettere at bruge den nye viden i hverdagen, hvis der er fokus på læringen både før, under og efter selve aktiviteten (kaldes transfer ). Jf. figuren kræver det fx før aktiviteten, at medarbejderen og dennes leder opstiller klare mål, som både er strategiske for arbejdspladsen, og relevante for den enkelte. Samtidig er det også centralt, at der efter aktiviteten afsættes tid og ressourcer til at afprøve og sparre i et konstruktivt læringsmiljø. Frem mod 2020 arbejder Esbjerg Kommune på at sætte mere fokus på læring før og efter kursusaktiviteterne.

7 RAMMER FOR PLUS-SAMTALER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 7 PLUS-samtaler står for Personale Leder UdviklingsSamtaler. Det er en årlig obligatorisk dialog mellem medarbejder og nærmeste personaleleder. Fokus i samtalen er muligheder hvordan medarbejderen kan anvende og udvikle sine kompetencer (almene, sociale/personlige og faglige), så både fortsat trivsel, samarbejde og udvikling opnås. Dialogen tager afsæt i arbejdspladsens strategiske mål og indsatser, og med respekt for medarbejderens individuelle behov og motivation. Samtalen afsluttes med en skriftlig og fortrolig kompetenceudviklingsplan med konkrete mål og aktiviteter. Det er ikke afgørende, at alle medarbejdere årligt bliver kompetenceudviklet, men at der årligt tages stilling hertil. MEDARBEJDERENS ØNSKER ARBEJDSPLADSENS MÅL OG INDSATSER PLUS-samtaler er ikke en erstatning for den daglige kontakt mellem medarbejder og leder, men en mulighed for at drøfte arbejdsmæssige og personlige forhold i et større og længere perspektiv. Samtalen er som udgangspunkt individuel, men det kan aftales lokalt, at erstatte den med PLUS for teams, hvor det giver mening. På EKnet findes inspiration til arbejdet med PLUS-samtaler for medarbejdere, ledere og teams. UDVIKLINGSPLAN PLUS FOR MEDARBEJDERE I ESBJERG KOMMUNE ÅBEN DIALOG PLUS FOR TEAMS I ESBJERG KOMMUNE

8 8 PROCES INVOLVERING AF ALLE NIVEAUER For at gøre strategien relevant og brugbar på alle niveauer i organisationen, bør der være en tæt sammenhæng mellem de overordnede, strategiske mål og de konkrete indsatser. Dette sker bl.a. ved, at arbejdet organiseres som skitseret i figuren. Strategi for Kompetenceudvikling er en overordnet ramme, der udstikker rammer og retning. I samarbejde med Hoved-MED igangsættes tværgående indsatser. Med afsæt heri, og koblet til direktørområdernes egne politikker, visioner og strategier, fastlægger direktørområderne via Forvaltnings-MED årligt decentrale indsatsområder og lokale aktiviteter. Disse drøftelser kan bl.a. danne grundlaget for en dialog om kompetenceudvikling med alle medarbejdere til den årlige PLUS-samtale. Opfølgning og implementering Med afsæt i erfaringerne fra direktørområderne og de tværgående indsatser udarbejder Personale & Udvikling årligt en statusrapport. Den drøftes i den tværgående uddannelsesgruppe, direktionen og Hoved-MED, hvor der samtidig fastlægges nye/tilpassede tværgående indsatsområder. Formålet med processen er at skabe gode rammer for en strategisk drøftelse af kompetenceudvikling, styrke videndeling på tværs om lokale tiltag, samt sikre at nye tværgående indsatser og aktiviteter er i tråd med de decentrale tiltag. Strategi for Kompetenceudvikling TVÆRGÅENDE INDSATSOMRÅDER Årlig dialog og evt. justering i Hoved-MED DECENTRALE INDSATSOMRÅDER Årlig dialog og evt. justering i Forvaltnings-MED Dialog og plan for lokale indsatser og aktiviteter Årlig dialog og evt. justering i Lokal-MED PLUS-samtaler Gennemføres årligt

9 Inspiration STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER På de følgende sider er der forslag til, hvordan kompetenceudvikling årligt kan drøftes på alle niveauer i organisationen. Dialogen kan med fordel følge de fem faser som skitseret i figuren, og anvende skemaet på næste side. Første trin er at opstille mål, og derudfra overordnet definere hvilke kompetencer, der er behov for at udvikle. Næste skridt er overordnet at forholde sig til, hvilke metoder der især skal anvendes for at understøtte den fremtidige kompetenceudvikling. Først dernæst drøftes planlægningen af konkrete aktiviteter både fælles og individuelle aktiviteter. Sidste trin er at planlægge, hvornår man følger op. Fordelen ved at gå igennem alle fem faser er bl.a., at man derved naturligt tager stilling til rammer for kompetenceudvikling og PLUS-samtaler, som er grundstenen i Strategi for Kompetenceudvikling, i stedet for hurtigt at planlægge den konkrete aktivitet. Afhængigt af om drøftelsen foregår på forvaltningsniveau eller i den enkelte personalegruppe, vil resultatet af drøftelsen enten være mere retningsanvisende eller mere konkret. Materialet er udarbejdet, så det så vidt muligt kan anvendes til begge dele. Resultaterne af drøftelsen kan evt. noteres i skemaet på næste side. 9

10 10 INDSATSOMRÅDER OG AKTIVITETER FOR KOMPETENCEUDVIKLING Enhed: Dato: 1. HVAD ER VORES MÅL? Hvilke vigtige muligheder/udfordringer står arbejdspladsen overfor? Hvilke mål opstiller vi derudfra for kompetenceudvikling på vores arbejdsplads? (På kort/lang sigt, strategiske pejlemærker/nuværende kerneopgave) 2. HVILKE KOMPETENCER VIL VI UDVIKLE? Hvilke kompetencer har vi især brug for at udvikle? Indsats for særlige medarbejdergrupper? Hvordan prioriterer vi? 3. HVILKE METODER VIL VI BRUGE? Hvilke forskellige typer af metoder vil vi anvende? Hvordan vil vi understøtte aktiviteterne før, under og efter? 4. HVORDAN GENNEMFØRER VI DET? Hvilke fælles aktiviteter planlægger vi? Og hvem er ansvarlig? Evt. beskriv de vigtigste principper samt tidsplan for afholdelse af PLUS-samtaler. 5. HVORDAN FØLGER VI OP? Hvordan og hvornår følger vi op på planen? og evt. justerer mål og indsatser? 6. ERFARINGER DATO: Udfyldes når der gøres status på ovenstående indsatser og aktiviteter Hvilke konkrete aktiviteter blev gennemført (fælles, individuelle)? Og erfaringer hermed? Hvilke mål er blevet opfyldt, og hvilke bør fortsat prioriteres?

11 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 11 HVAD ER VORES MÅL? Opgaver: Tag afsæt i Esbjerg Kommunes, direktørområdernes og afdelingens visioner, politikker og strategier. Drøft og beskriv arbejdspladsens/områdets største interne og eksterne muligheder/udfordringer. Opstil mål for kompetenceudvikling for jeres område gerne både på kort og langt sigt. Inddrag evt. både jeres strategiske pejlemærker/ fokusområder (udvikling), og jeres nuværende kerneopgave (drift). Kommunens mål Direktørområdets mål Afdelingens mål Områdets mål Arbejdspladsens mål Gode råd: Jo mere konkrete målene er, desto lettere er de bagefter at omsætte til konkrete kompetencer og aktiviteter. Bliv evt. inspireret af brugertilfredshedsmålinger, sidste DBA-undersøgelse, eksisterende strategier, foredrag om jeres fremtidige opgaver

12 12 HVILKE KOMPETENCER VIL VI UDVIKLE? Opgaver: Tag afsæt i arbejdspladsens mål for kompetenceudvikling. Opstil de kompetencer der er vigtigst at styrke ud fra jeres mål for kompetenceudvikling. Bliv evt. inspireret af tværgående/decentrale indsatsområder, og omsæt det til jeres område. Gode råd: Få overblik over, hvad I i forvejen er gode til indenfor de udvalgte kompetencer, og som I derfor kan bygge videre på. Se dernæst på hvad I har behov for at udvikle. Opdel gerne i forskellige typer af medarbejdergrupper. Overvej om der skal igangsættes en særlig indsats for udvalgte medarbejdergrupper fx erfarne, administrative, nyuddannede osv. Prioriter få, men centrale kompetencer I vil styrke. EKSEMPLER PÅ KOMPETENCER: Almene kompetencer er fx at kunne læse, skrive, regne, være digital, have samfundsforståelse, kommunikere på relevante sprog Sociale/personlige kompetencer er fx samarbejde, arbejde tværfagligt, formidle, omstille sig, serviceminded, engageret, nytænkende, effektiv, kvalitetsbevidst Faglige kompetencer er at anvende faglige teorier, metoder og viden Ledelsesmæssige kompetencer er fx at udøve strategisk ledelse, personaleledelse, faglig ledelse, ledelse af økonomi & drift, personlig lederskab EKSEMPLER PÅ INDSATSOMRÅDER: Udvikling af læse- og skrivefærdigheder hos de kortest uddannede Øge alle medarbejderes it-færdigheder Udvikle de erfarne medarbejderes evner i at coache Bedre formidlingskompetencer hos medarbejdere med brugerkontakt Øget samarbejde og videndeling hos alle

13 HVILKE METODER VIL VI BRUGE? STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 13 Opgaver: Med afsæt i jeres mål og udvalgte kompetencer drøfter I, hvordan kompetenceudvikling bedst kan foregå hos jer. Udvælg de typer af metoder, der er mest relevante. Overvej hvordan I bedre kan understøtte aktiviteterne før, under og efter. Gode råd: Generelt er det en fordel, at I vælger en kombination af metoder til kompetenceudvikling fx at kombinere et kursus med nye opgaver/sidemandsoplæg. Tag evt. udgangspunkt i rammer for kompetenceudvikling s Husk: Effektfuld kompetenceudvikling kræver lederens vedvarende fokus! Centrale tilbud: Få inspiration til, hvordan medarbejder, leder og kursusplanlægger kan sætte mere fokus på læring før, under og efter aktiviteterne (Søg efter Effektfuld kompetenceudvikling på EKnet).

14 14 HVORDAN GENNEMFØRER VI DET? Opgaver: Med afsæt i jeres mål, kompetencer og metoder planlægger I konkrete fælles aktiviteter Fortæl gerne jeres mål, indsatser, metoder og fælles aktiviteter til ledere og medarbejdere inden deres PLUS-samtale Evt. fastlæg principper og tidsplan for PLUS-samtaler i jeres område Gode råd: Den største effekt af PLUS-samtalen opnås, når både medarbejderens og institutionens/afdelingens ønsker og behov tilgodeses, og når aktiviteterne planlægges i tråd med principperne for før, under og efter (Effektfuld kompetenceudvikling). Centrale tilbud: Forskellige typer af skemaer til PLUS-samtaler: 2 forskellige til medarbejdere, derudover et PLUSsamtaleskema til henholdsvis ledere og teams. Tværgående kursustilbud og e-læring opdelt i henholdsvis faglige-, personlige-, digitale-, ledelseskompetencer samt kurser målrettet for MED-udvalg og Arbejdsmiljørepræsentanter, der understøtter strategien. Annonceres via kursusportalen. Tilbud om personlig coaching, karrieresamtale, talentudvikling, teamudvikling, netværk for ledere og stabskonsulenter m.m. Ud over ovenstående vil der årligt blive igangsat nye aktiviteter, som understøtter de fælles indsatsområder.

15 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING HVORDAN FØLGER VI OP? Opgaver: Aftal hvordan og hvornår I vil følge op, og evt. justere planen. Brug evt. den årlige dialog til at få drøftet gode og dårlige erfaringer med mål, metoder og aktiviteter for kompetenceudvikling. Videregiv evt. forslag til tværgående indsatser som kan drøftes på et højere niveau i organisationen. Gode råd: Prioriter tid til en grundig årlig drøftelse af kompetenceudvikling, for at sikre vedvarende fokus på kompetenceudvikling. 15

16 Læs mere på: EKnet Værktøjer Personaleadministration og ledelse Kompetenceudvikling, her er bl.a.: Årlig rapport, der beskriver de foregående og kommende tværgående indsatsområder og tiltag Værktøjer og inspiration til metoder til kompetenceudvikling Tværgående aktiviteter Kommunikation 2017