Dansk Change Management Konference

Transkript

1 Dansk Change Management Konference 6. april 2017 Side 1

2 Hvem er vi? Vi tror At god og dygtig ledelse gør hele forskellen Lone Thornberg Direktør, Cand.psych.aut. Karsten Søderberg Administrerende direktør, Cand.merc.mat. At ledelse er midlet til at skabe gode resultater Vi er Grundlagt i konsulenter med erhvervspsykologisk og Cand.merc.-baggrund Leverandør til primært store private og offentlige organisationer Eksperter inden for: Leder/talentudvikling Kompetenceudvikling Coaching Ledelsesdrevet organisationsudvikling Side 2

3 Side 3 4 drivere, der påvirker Organisatorisk Robusthed

4 Opgør ml. styring og faglighed/forretning og personale Business Leading People Side 4

5 Hvad skal der til for at opnå en robust tilgang til forandringer? Fælles forståelse af mål på alle niveauer i organisationen Evne til at innovere og eksekvere, så mål bliver til resultater Til- og fravalg er kendte og tydelige i organisationen Klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling Organisationen samarbejder på tværs og tager helhedsansvar Tilstrækkelig ledelseskapacitet til at drive den ønskede udvikling Side 5

6 6 indikatorer på Organisatorisk Robusthed Business Leading People Alignment Fælles forståelse af mål på alle niveauer i organisationen Prioritering Til- og fravalg er kendte og tydelige i organisationen Samspil og synergier Organisationen samarbejder på tværs og tager helhedsansvar Eksekvering Evnen til at innovere og eksekvere, så mål bliver til resultater Roller og ansvar En klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling Ledelseskapacitet Tilstrækkelig til at drive den ønskede udvikling Side 6

7 PEOPLE People LEADING Leading Business Business All (361) Division1 HLD (31) Division2 IDD (255) Division3 CVD (75) Unit 1 Com (5) Unit 2 R&D (58) Unit 3 Manu(43) Unit 4 Ope (54) Unit 5 Qual (73) Unit 6 Fin (10) Unit 7 PM/HR (10) Executive Vice Pres Vice President (12) Manager /director ( Other (287) Eksempel på måling i en hel organisation Divisions Unit: Division IDD 2 Position Alignment Execution Execution Shared understanding Joint Joint responsibility Targets into action plans - my department Targets into action plans organisation 4. Targets into action plans - organisation 5. Executing plans my department my department 6. Executing plans organisation Ahead Executing of our plans competitors - organisation innovation Product Ahead of is our of real competitors value - innovation I Product know where is of real to focus value my work efforts Prioritising I know where which to work focus assignments my work efforts not to Prioritising prioritise 10. I know which work assignments not to prioritise It It is is clear clear who who has has responsibility responsibility for for what what Roles & 12. Strong division of roles 12. Strong division of roles responsibility Responsibility 13. Processes/systems are helpful in reaching our target 13. Processes/systems are helpful in reaching our tar Good at collaborating across the organisation Collaboration Good at at sharing knowledge/experience & Synergies & synergies 16. Take responsibility for the whole my 16. Take responsibility for the whole - my detpartme department 17. The leaders are skilful The leaders are skilful 18. Enough skilful leaders Leadership 18. Enough skilful leaders Capacity capacity 19. Our leaders are good at making the vision We got the right kind of leaders Side 7

8 Opsummering af målingen Styrker Fælles ansvar Passion & engagement produktet har betydning Tage ansvar for helheden Prioritering og fokus Handlingsplaner (min afdeling) Målbar handlingsplan (min afdeling) Udviklingsområder Samarbejde på tværs af organisationen Videndeling Roller og ansvar Processer/systemer Langsigtet vision Side 8

9 Fase 1 i bevægelsen mod Organisatorisk Robusthed Fase 5 Effektmåling Fase 4 Implementering Organisatorisk Robusthed - Måling Fremtidige mål Fase 1 Måling Fase 2 Gap analyse Fase 3 Handlingsplan Side 9

10 Er din organisation robust? Business Leading People Alignment Fælles forståelse af mål på alle niveauer i organisationen Prioritering Til- og fravalg er kendte og tydelige i organisationen Samspil og synergier Organisationen samarbejder på tværs og tager helhedsansvar Eksekvering Evnen til at innovere og eksekvere, så mål bliver til resultater Roller og ansvar En klar og tydelig rolle- og ansvarsfordeling Ledelseskapacitet Tilstrækkelig til at drive den ønskede udvikling Side 10

11 Proces i grupper Rød udfordringer sammen Blå udfordringer sammen Orange udfordringer sammen Drøft Hvordan kommer det til udtryk? Hvilke konsekvenser har det? Hvad har I gjort so far? og hvordan har det virket? Side 11

12 Forandringsmatricen Vigtighed Planlægning Implementering Forandringsprojekt (Business) Et klart og vigtigt mål Kobling til strategien En robust og operationel tids- og aktivitetsplan Følge planen Holde fokus via robuste opfølgningsmetoder Forandringsledelse (Leading) Dialog og commitment Håndtering af modstandsreaktioner Holde fokus Synlighed og kommunikation Lede medarbejderne i vadestedet mellem det gamle og det nye Opfølgning, opfølgning, opfølgning Forandringsproces (People) En fælles positiv fortælling om hvorfor samt om det fremadrettede perspektiv Interessenthåndtering Risikohåndtering Gøre forandringen konkret for dem, der bliver berørt Side 12

13 Summit Consulting A/S Lyngsø Allé Hørsholm Tlf info@summitconsulting.dk Side 13