DI s produktivitetsundersøgelse Produktivitet giver frihed

Transkript

1 DI s produktivitetsundersøgelse 2010 Produktivitet giver frihed DI, Produktivitet April 2010

2 DI s undersøgelse 281 virksomheder blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og Lean. Deltagerne i undersøgelsen kommer fra transport, handel, service og industri. 54 pct. af respondenterne har titel af direktør, vicedirektør m.m., 26 pct. af respondenterne har titel af underdirektør, afdelingschef, fabrikschef m.m., 19 pct. af respondenterne har titel af produktionschef, driftsleder, teamleder, arbejdsleder m.m pct. af virksomhederne arbejder med Lean eller er ved at indføre det. Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev sendt ud elektronisk og besvaret i løbet af marts Produktivitet For at finde ud af hvor god en virksomhed er til at udnytte sine ressourcer, kan den se på sin produktivitet. Det er på den måde et grundlæggende begreb for en virksomhed. Driftsøkonomien bliver bedre, når virksomhedens produktivitet vokser, i og med den bruger sine ressourcer bedre. Derudover anvendes begrebet i nationaløkonomi til at vurdere udviklingen i konkurrenceevne og økonomisk aktivitet. Produktivitet finder man ved at se på, hvilket resultat der kommer ud af det input, der indgår i forskellige aktiviteter i virksomheden. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som gøres op ved, at den mængde varer eller ydelser, man producerer, bliver divideret med antallet af arbejdstimer eller værdien heraf i kroner og ører. Man kan også opgøre det ud fra værdien af den producerede mængde divideret med det samlede input af materialer, maskiner og medarbejderindsats med videre. Som et tilnærmet udtryk for udviklingen i produktivitet kan man f.eks. bruge udviklingen i omkostninger per enhed eller enhedsomkostningerne. Det er det udtryk, der bliver brugt i denne undersøgelse. Redaktion Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen Konsulent Morten Skou Nielsen 2

3 Produktivitet giver frihed og råstyrke Virksomhederne lægger stor vægt på deres produktivitet. Det giver dem afgørende fordel i konkurrencen. Udviklingen i dansk produktivitet indtager en bundplacering i det internationale selskab. Det har tal fra DI og andre oversigter vist gennem det seneste år. I den sammenhæng er det positivt og vigtigt, at produktiviteten har stor bevågenhed i virksomhederne og er helt fremme på deres strategiske agenda. Den store betydning, virksomhederne tillægger deres produktivitet, fremgår af en undersøgelse blandt 281 af DI s medlemmer, gennemført marts Stiller sig selv bedre i konkurrencen Når produktiviteten øges i en virksomhed, kan den udføre flere opgaver med de samme ressourcer. Det betyder, at driften bliver mere effektiv. Strategisk giver det virksomheden bedre kort på hånden, fordi den har mere frihed til at stille sine ressourcer op, som den vil, og den kan rykke rundt på dem og for eksempel bruge dem til at styrke fremdriften i forretningen og eller på at styrke sin markedsposition. Med høj produktivitet stiller virksomheden sig selv bedre i konkurrencen. På den baggrund overrasker det ikke, at produktivitet har en meget høj strategisk placering i virksomhederne. Produktivitet er meget vigtig eller vigtig for 3 ud af 4 virksomheder. Det er kun meget få, der ikke tillægger produktivitet væsentlig betydning. Det fremgår af figuren nedenfor. Produktivitet er strategisk vigtigt for DI's medlemmer En meget vigtig del af strategien En vigtig del af strategien Et mål på linje med flere andre Mindre vigtigt mål/ikke et mål andet/ved ikke Procent Lean er en foretrukken metode Lean er en af de måder danske virksomheder styrker deres produktivitet på. Omkring procent af DI s medlemmer arbejder med Lean. Udover Lean arbejder virksomhederne på mange andre måder med at udvikle og trimme deres forretning. Det gælder udvikling af nye produkter, outsourcing af produktion og produktudvikling, ligesom virksomhederne investerer i ny teknologi. De fleste af disse aktiviteter er rettet mod Danmark og er kun i mindre grad rettet mod udlandet, viser undersøgelsen. 3

4 Lille indsats giver stort resultat Når man starter på Lean, bliver der gjort meget for, at Lean skal være til at forstå for alle medarbejdere. Det svære synes at gøre det ekstra, der skal til for at få succes Danske virksomheder gør meget ud af, at alle skal forstå, hvad der skal ske, når de indfører Lean. De fleste ville, efter den første introduktion, mene, at principperne er relativt nemme at forstå, og erfare, at det svære består i at udføre tingene i praksis. Men opjusterer virksomheden sin måde at indføre Lean på, peger en ny undersøgelse fra DI på, at succesen med Lean med over 10 procents øget produktivitet kan være meget tættere på. Virksomhederne mangler det sidste afgørende: at få fastholdt ændringerne. DI s undersøgelse peger på, at der skal en indsats til på få udvalgte, men afgørende områder: Topledelsen skal involvere sig mere, og der skal være en højere prioriteret implementering af Lean. Topledelsens indsats giver dobbelt op Det er sagt mange gange - større og betydende ændringer i en virksomhed kræver, at topledelsen skal på banen. Nu kan DI dokumentere, at når det gælder lean, kan topledelsens aktive indsats være det, der afgør forskellen mellem succes og fiasko. DI s undersøgelse peger på, at når topledelsen for alvor lægger skulderen til i forandringsindsatsen, så fordobler man sin chance for at få succes og en vækst på over 10 procent i sin produktivitet. Det viser figuren nedenfor. Topledelsen fremmer chancen for succes under 10 pct over 10 pct lav topledelsesindsats Høj topledelsesindsats Topledelsens indsats målt på fem fokusområder for forandringsledelse Resultatet er fundet ved at dele virksomhederne op i to grupper. Dem, hvor topledelsen har lagt mange kræfter i forandringen og dem, hvor indsatsen har været lav. Ved at sammenligne dem får man ovenstående billede. Dobbelt så mange får over 10 procents vækst i deres produktivitet, når topledelsen går foran, det vil sige, har taget en aktiv rolle på fem områder, der anses for at være vigtige for at opnå succes med større forandringer. De fem områder er følgende: Topledelsen har skabt en brændende platform om Lean som nødvendig for overlevelse; at topledelsen bearbejder mentale barrierer og kultur, som modvirker Lean. Desuden, at topledelsen anerkender forbedringer; følger leanprocessen tæt; kommunikerer om fremdriften med Lean til resten af virksomheden. Lean bliver forberedt grundigt Danske virksomheder overlader det ikke til tilfældigheder, når de skal indføre Lean. De gør så at 4

5 sige alt det, der skal gøres for at inddrage medarbejdere, uddanne og informere. Alligevel er der stadig områder, der synes at modvirke intentionen om at tilrettelægge en god proces. Virksomhederne nøjes ikke med en aktivitet, de har som regel flere i gang, når de starter Lean. Udover informationsmøder, synes uddannelsesindsatsen også nærmest at være obligatorisk pensum i Leanindsatsen. Mange anvender også konsulenter til at støtte sig i processen og udpeger medarbejdere til at have ansvar som ambassadører i processen. Det viser tabellen nedenunder. Stor indsats, når Lean sættes i gang Informationsmøder 89 77% Uddannelse 55 48% Kick-off 49 43% Internt kursus 35 48% Eksternt kursus 55 30% Workshop 40 35% Anvendt konsulent 52 45% Udpeget ambassadører blandt medarbejdere 27 23% Ved ikke 5 4% Andet 6 5% Svar i alt 413 Antallet af svar summerer til over 100 pct, da der kunne gives mere end en svarmulighed. Indsatsen for at fremme indførelsen af lean lader med andre ord ikke meget tilbage. Men selv blandt de virksomheder, hvor topledelsen er aktiv, er der stadig en række virksomheder, hvis vækst i produktivitet ligger under 10 procent. Udover at gøre den indsats, der fremmer lean, kan virksomheden overveje, hvad det er, der hindrer eller spærrer vejen for at opnå bedre resultater. Noget tyder på at der ligger nogle hindringer eller flaskehalse i virksomhedens eget miljø, som blokerer for, at man opnår bedre resultater. Undersøgelsen har fundet tre barrierer, som ledelsen bør sætte spot på. For mange projekter er en flaskehals Den store indsats for at forberede virksomhederne til Lean og Topledelsens indsats er vigtigt, men dog ikke tilstrækkelig. Mange har stadig ondt i produktiviteten og under 10 procents vækst heri. Det til trods for topledelsens indsats for at fremme Lean. Det kan skyldes oplevede eller reelle barrierer, som modvirker indsatsen. Når det alligevel ikke ser ud til at gå helt glat i mange virksomheder, så kan det være de forhold, der gælder i organisationen, når Lean indføres. Et markant problem er, at der er for mange projekter i gang på samme tid. Og det problem bliver flankeret af, at der både mangler en overordnet strategi for Lean, og at ledere og medarbejdere generelt mangler leankompetencer, Om oplevelsen af manglende kompetence skyldes usikkerhed over for at starte på noget nyt eller at uddannelses- og kursusindsatsen reelt ikke er tilstrækkelige, kan vi ikke bedømme ud fra undersøgelsen. 5

6 Ledelsesmæssigt skal man dog skærpe sit blik på disse problemer, så de ikke får lov til at blive en hæmsko, for at tingene kan ske, eller at der, uden det har reel baggrund opstår en sur stemning omkring lean. Tabellen nedenfor viser, hvor mange der oplever et givent felt som en flaskehals. Projektforstoppelse den største hindring Der mangler en overordnet leanstrategi % Der er fastsat for ambitiøse driftsmål. 10 9% Vi er ikke gode til at lave handlingsplaner % Virksomheden mangler en opfølgningsstruktur (målstyring) % Manglende leankompetencer hos topledere 31 27% Manglende leankompetencer hos ledere 36 31% Manglende leankompetencer hos medarbejdere 30 26% Der er for mange projekter i gang på samme tid (projektforstoppelse) % Ved ikke 11 10% Andet 5 4% Svar i alt 270 Antallet af svar summerer til over 100 pct, da der kunne gives mere end en svarmulighed. 6

7 Lean virker, især i længden Virksomheder, der arbejder med Lean, er mere produktive end dem, der ikke gør. Samtidig giver Lean bedre og bedre resultat over tid. DI har undersøgt betydningen af Lean for virksomhedens driftsøkonomi i gentagne undersøgelser blandt medlemmerne af DI. Resultaterne er klare: Der er højere vækst i produktiviteten, når man arbejder med Lean, end når man ikke gør. Det resultat viser dette års undersøgelse blandt 281 virksomheder også, måske tydeligere end nogensinde før. Undersøgelsen viser samtidig, at jo længere tid virksomheden har arbejdet med Lean, desto bedre bliver resultatet også. Det er et vigtigt resultat, fordi det viser, at det trods de generelt vanskelige vilkår for virksomhederne for at skabe produktivitet, så er det med Lean muligt at fastholde en god produktivitetsudvikling for den enkelt virksomhed. Lean virksomheder er mere effektive Lean går i korthed ud på at styrke virksomhedens processer, så den bliver mere effektiv over for kunderne. Et kendt resultat er, at Lean gør virksomheden i stand til at levere sine vare og ydelser til kunderne hurtigere uden, at det går udover kvaliteten, eller at medarbejderne bliver presset hårdere. Dette viser sig også i dens driftsøkonomiske effektivitet produktiviteten bliver bedre, når virksomheden indfører Lean. Det viser figuren nedenfor. lean hhv. ikke-lean virksomheders vækst i produktivtet under 10 pct over 10 pct Ikke Lean Lean Figuren deler virksomhederne op i to søjler. Dem, der ikke arbejder med Lean og dem, der gør. For hver søjle viser figuren, hvor mange der har en vækst i sin produktivitet på under 10 procent, og hvor mange der har opnået over 10 procents vækst. Generelt er det 22 procent af virksomhederne, der har været i stand til at komme over grænsen på 10 procents vækst i produktivitet. Der er altså næsten dobbelt så mange virksomheder blandt Lean virksomhederne, som kommer på den rigtige side af de 10 procent. 7

8 Jo længere tid, desto mere får man ud af Lean En af de ting, der har forbløffet mange ledere, når de går i gang med Lean er, at der er mange gevinster at hente i starten. Hvad der synes at være endnu mere interessant er, at jo længere tid der arbejdes med Lean, desto mere kommer der ud af det. Figuren nedenfor deler virksomhederne ind i tre grupper alt efter, hvor lang tid de har arbejdet med Lean. Der ses på, hvordan deres vækst i produktivitet ser ud inden for de tre grupper. Lean giver bedre og bedre resultat 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 < 2 år 2-4 år > 4 år vækst i produktivitet Kurverne viser, at der er forholdsvis flere virksomheder, der ligger under 10 procents vækst blandt dem, der har arbejdet med Lean under to år og forholdsvist flest med over 15 procent blandt dem, der har arbejdet med Lean i over fire år. De virksomheder, der har arbejdet med Lean i mellem to og fire år ligger i midterintervallet mellem 10 og 15 procent. Resultaterne svarer til det, vi ventede, men da det bygger på ca. 100 virksomheders svar,skal resultatet tages med et vist forbehold. 8

9 Syn for sagen gør produktiviteten gavn Gør ledelsen det synligt, når noget ikke kører, som det skal, kan den få det løst inden hovedpinen bliver for stor Det er et gammel kendt udtryk, at ude af øje betyder ude af sind. Overført til den gængse arbejdssituation betyder det, at de processer og aktiviteter vi ikke følger løbende, risikerer vi at tabe kostbar tid på, når det går galt, men det må man acceptere, når man ikke kan overvåge alt. Men det er der råd for med visuel management. Se problemerne når de opstår og løs dem med det samme Selvom ledelsen gør alt, hvad der synes muligt for at fremme Lean i en virksomhed, og at medarbejdere og organisationen gøres klar til Lean, så er der stadig noget i de fleste Lean virksomheder, der ikke kører helt, som man kunne ønske sig. I stedet for at tænke længe over, hvad årsagen til problemet er, kan man vælge at tage fat på nogle virkemidler, der fremmer, at Lean kører bedre. Sådanne virkemidler ligger blandt andet i den boks, der benævnes visuel management. I al sin enkelthed går visuel management ud på, at lige så snart problemerne opstår, så skal der reageres på dem, og de skal løses. Det vanskelige er formentlig ikke at bruge virkemidlerne, når man har dem. Det vanskelige er, at få virkemidlerne designet og indarbejdet i den almindelige daglige praksis. Er virkemidlerne på plads, så har de tydelig effekt. Ved at se på tre forskellige slags visuelle ledelsesredskaber og sammenligne effektiviteten i de virksomheder, der bruger dem med effektiviteten hos dem, der ikke bruger dem, er der en soleklar positiv forskel i deres produktivitet. De følgende tre virkemidler giver et bedre resultat hos dem, der bruger dem end blandt dem, der ikke bruger dem: tavler til målstyring; målinger der udføres ved processen; når fremdriften i en aktivitet gøres synlig. Det viser de tre figurer neden under. Tavler til målstyring gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Målinger ved processen gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Synlig fremdrift gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Bruger ikke Bruger vi Bruger ikke Bruger vi Bruger ikke Bruger vi Resultatet er det samme på tværs af de tre typer af virkemidler. Der er en ganske pæn effekt af at bruge dem til sin styring og overvågning. De tre typer virkemidler er i praksis meget forskellige og 9

10 har forskellige formål, og det vil derfor ikke give mening at sammenligne dem indbyrdes for at finde ud af, om det ene eller det andet af dem, er bedst. Snarere supplerer de hinanden. Stor variation i det visuelle virkemidler bruges til De visuelle virkemidler kan bruges til mange forskellige formål og mange steder i virksomheden. De anvendes blandt andet til følgende Operativ planlægning Daglig opfølgning Målstyring Problemløsning Tavler bruges til alle fire opgaver. Målinger ved processen og synlig fremdrift bruges især til den daglige opfølgning, og kun i beskedent omfang til problemløsning. Visuel management bruges både i direktionen, produktionen og salg og marketing. Brugen er mest udtalt i produktionen, hvor der er tradition for at bruge de tre virkemidler i næsten lige stor udstrækning. Direktionerne er ved at få øje på visuel management som et virkemiddel. I direktionen og andre afdelinger er det mest den synlige fremdrift i den aktuelle mængde af ordrer og sager, der er taget i anvendelse. Det gælder i cirka hver femte virksomhed. Kun blandt HR afdelinger gøres der stort set ikke brug af visuel management. Direktionernes interesse for at bruge visuel management, kan være det, der gør, at vi kommer til at se en denne type virkemidler bredt mere ud de kommende år. 10

11 DI Lean uddannelser og kurser 2010 DI S LEAN LEADERSHIP fra strategi til handling Hvordan omsætter du virksomhedens strategi til lean med målepunkter og rammer for handling i virksomhedens enkelte enheder? Det er det centrale omdrejningspunkt for DI s Lean Leadership fra strategi til handling. Det medfører ændringer af ledelsens rolle og det er et arbejde at gøre lean til en del af virksomhedens kultur. Varighed: 4 moduler af i alt 8 dage Kursusstart: 13. oktober 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- DI S LEAN LEADERSHIP struktur og adfærd Hvilken adfærd skal ledelsen understøtte for at skabe resultater med lean? Det kræver en bestemt adfærd at skabe målbare resultater. Lean kræver også en særlig struktur i arbejdsprocesserne, som understøtter værktøjerne og skaber målbare forbedringer i virksomhedens produktivitet. Varighed: 2 moduler af i alt 4 dage Kursusstart: 22. september 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- DI S LEAN FACILITATOR Lean er karakteriseret ved et tæt og unikt samspil mellem værktøjer og ledelse, og det kræver nye kompetencer hos ledere og specialister, når potentialet skal indfries, så virksomheden sparer tid og penge. Uddannelsen som leanfacilitator giver dig de grundlæggende kompetencer til at drive Leanrejsen. Varighed: 4 moduler af i alt 8 dage Kursusstart: 1. september 2010 Pris: Medlemmer kr , ekskl. moms. Andre kr ,- KAIZEN LEDER-CIRKLER Kaizen er en leanproces, hvor man laver forbedringer. For at skabe og fastholde forbedringer skal den ansvarlige leder for processen have særlige kompetencer. DI har udviklet et unikt læringskoncept (DI s leanmodul), hvor du kommer til at arbejde med implementering af et leanværktøj i praksis i en virksomhed. Varighed: 4 dage Kursusstart: 30. august 2010 og 4. oktober 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- 11

12 PERFORMANCE MANAGEMENT Policy Deployment På kurset i Performance Management bliver du undervist i værktøjet Policy Deployment. Policy Deployment er et effektivt værktøj, når topledelsen skal formidle virksomhedens strategiske planer i linjen og skabe konkrete resulteter. Strategiske planer betyder ofte forandringer for ledere og medarbejdere i linjen. Få den nødvendige viden til at forankre forandringer og nå virksomhedens strategiske mål. Varighed: 2 dage Kursusstart: 8. juni 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- LEAN EXCELLENCE studietur til USA Hvordan bruger de bedste udenlandske virksomheder lean til at forbedre produktiviteten og spare tid og penge i virksomheden? Det er det grundlæggende spørgsmål, vi tager på jagt efter i en uge på DI s Lean Excellence studietur til USA. Varighed: 3 moduler af i alt 9 dage Kursusstart: 8. april 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- Læs mere og tilmeld dig på di.dk/kurser 12