Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence"

Simon Krog
8 år siden
Visninger:

1 Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

3 Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling i patientforløbene, blandt andet metoder til omstilling af stationær medicinsk aktivitet til ambulant medicinsk aktivitet. Vi opfordrer derfor vores medarbejdere til at tænke projektudvikling samt at deltage i udviklingsprojektet i kortere eller længere perioder. Opstart af udviklingsprojekter De fleste projekter begynder med en idé på baggrund af et behov eller på baggrund af en proces, hvor der opstår et behov for et nyt tiltag. Beslutningen om idéens holdbarhed i forhold til at blive et projekt træffes enten hos centerledelsen, hos hospitalsledelsen eller i samarbejdsforum for det tværsektorielle samarbejde, klyngesamarbejdet alt efter hvor politisk behovet er for at iværksætte det nye tiltag. Udviklingsprojekter kan ikke iværksættes uden klinisk deltagelse, bl.a. fordi det er det kliniske personale, der ved, hvor skoen trykker. Udvikling af projekter skal ske samtidig med, at der arbejdes med den daglige drift. Dette stiller store krav til personalet, der både skal varetage det daglige arbejde og fungere som projektdeltagere. Da den daglige travlhed naturligvis fylder meget hos det kliniske personale, kan det være svært at danne sig et strategisk overblik over projektet, og derfor er det lige så vigtigt, at ledergruppen er involveret deltagende i projektet, så man på den måde indbyrdes kan udveksle strategiske overvejelser og kliniske behov. Det er ledelsen (centerledelsen, hospitalsledelsen, styregruppen eller klyngesamarbejdet), der træffer den formelle beslutning om at iværksætte projektudviklingen. Herefter nedsættes en arbejdsgruppe bestående af klinisk og administrativt personale, hvorefter der udarbejdes et

Opstart af udviklingsprojekter De fleste projekter begynder med en idé på baggrund af et behov eller på baggrund af en proces, hvor der opstår et behov for et nyt tiltag.

4 kommissorium inkl. tidsplan. Arbejdsgruppens sammensætning, kommissorium og tidsplan godkendes af ledelsen. Det praktiske udviklingsarbejde roller og arbejdsopgaver Det praktiske udviklingsarbejde foregår i arbejdsgruppen. De kliniske og administrative deltagere er de egentlige gruppedeltagere, mens gruppen proces- og sekretærmæssigt betjenes af en procesleder, eksempelvis CoE-projektlederen. Som deltager i arbejdsgruppen har man til opgave at finde løsninger, udføre arbejdsopgaver, samarbejde og beskrive delelementer af arbejdet. Proceslederens arbejdsopgave er at lede processen bl.a. ved at indkalde til møder og sørge for dagsordener og referater, hvor der er behov for det. Derudover er det proceslederens ansvar at sørge for, at der er rum og kapacitet til arbejdsgruppens arbejde, og at påpege over for ledelsen, hvis der ikke er tilstrækkelig kapacitet eller kompetence i arbejdsgruppen som helhed til at udføre opgaven, således man kan få tilført ekstra ressourcer af den ene eller anden art. Som deltager er man ansvarlig for sin egen rolle i arbejdsgruppen. F.eks. at melde tilbage til egen leder, hvis man ikke kan løfte den opgave, man har påtaget sig både vedrørende kompetence, men også tidsmæssigt af hensyn til den medarbejdergruppe, man repræsenterer. Det kan være svært at sige noget om, hvor lang tid en enkelt udviklingsproces varer, og hvor omfattende den er, da det helt afhænger af det pågældende projekts karakter. Men generelt kan man i hvert fald sige, at den første opgave vil bestå i at udarbejde en mini-mtv (Medicinsk Teknologi Vurdering), som skal danne baggrund for den endelige beslutning om at arbejde videre med tiltaget. Mini-MTV en kan være mere eller mindre udførlig beskrevet.

De kliniske og administrative deltagere er de egentlige gruppedeltagere, mens gruppen proces- og sekretærmæssigt betjenes af en procesleder, eksempelvis CoE-projektlederen.

5 Hvem skal være med? Projektgruppen sammensættes bredt af ressourcepersoner, der kan være med til at sikre, at alle berørte parter drages ind i processen. Desuden skal alle de rette støttesystemer inddrages. Der kan være tale om sikring af dokumentation (EPJ, e-dok, ØS og andre IT-systemer), alle relevante faggrupper, alle relevante afdelinger samt teknik, hvor der vil blive behov for fysiske ændringer. Desuden skal administrative medarbejdere tages med, hvor der er behov for at foretage (økonomiske) beregninger (f.eks. for konsekvenser for DRG-afregning), og kvalitetsmedarbejdere inddrages, hvor ændringerne får konsekvens for kvalitetssystemerne. Der kan i processen inddrages øvrige projektdeltagere ad hoc, hvor der er behov for specialistviden. Når projektgruppen er sammensat, igangsættes det videre arbejde ud fra den tids- og handleplan, der er opsat i kommissoriet. Da tids- og handleplaner sjældent holder, skal de løbende revideres. Selve arbejdet i arbejdsgruppen består i at fastlægge målet præcist for det arbejde, der skal udføres. Målet kan være beskrivelse af et fremtidigt patientforløb, som enten er anderledes end dét, der oprindelig eksisterer, eller som er nyudviklet. Produktet af arbejdsgruppens arbejde kan f.eks. være en mini-mtv, en nærmere projektbeskrivelse og/eller en implementeringsbeskrivelse. Resultatet af udviklingsprojektet kan beskrives i tekstform ud fra en projektskabelon og herudover også i en forløbsbeskrivelse for, hvordan det aktuelle tiltag eller patientforløb bør se ud. Sideløbende udvikles en implementeringsplan med angivelse af tids- og handleplaner for de parter, det er nødvendigt at have inddraget i processen.

Der kan være tale om sikring af dokumentation (EPJ, e-dok, ØS og andre IT-systemer), alle relevante faggrupper, alle relevante afdelinger samt teknik, hvor der vil blive behov for fysiske ændringer.

6 Endelig fastlægges succeskriterier for udviklingsgruppens arbejde. Succeskriterierne knytter sig til selve projektet, og skal være så målbare og tydelige, at det reelt er muligt at evaluere på dem. Afrapportering til ledelsen godkendelse og kommunikation Udviklingsprojektet med tilhørende implementeringsplan forelægges til beslutning hos ledelsen/beslutningsparten, som har til ansvar at beslutte, om implementeringen skal sættes i værk samt beslutte, hvordan der skal informeres/kommunikeres om projektet i egen organisation og om hvordan en evaluering af projektet skal ske. Se processen illustreret i nedenstående model: Beslutning Beslutning Opstart af projekt efter idé eller behov Fastlæggelse af ledelsesforankring Det praktiske udviklingsarbejde Fastlæggelse af roller og arbejdsopgaver Afrapportering til ledelsen Godkendelse og kommunikation Idé eller behov opstår Nedsættelse af arbejdsgruppe Kommissorium og tidsplan Fastlægge målet med arbejdet Definere hvad produktet skal bestå i (forløbsbeskrivelse, mini-mtv, implementeringsbeskrivelse og lign.) Fastlægge roller og opgaver Succeskriterier for arbejdet Produktet afrapporteres til ledelsen Ledelsen træffer beslutning om iværksættelse Ledelsen træffer beslutning om kommunikation

beslutte, om implementeringen skal sættes i værk samt beslutte, hvordan der skal informeres/kommunikeres om projektet i egen organisation og om hvordan en evaluering af projektet skal ske.

7 Noter

8 Kontakt Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Falkevej Silkeborg Tlf Fax Version: Februar 2011

+45 8722 2100 Fax +45 8680 2376 regionshospitalet.

Relaterede dokumenter

Klyngestyregruppe. Klynge-temagruppe for børn, unge og familien. Faste grupper. Ad hoc grupper

Klyngestyregruppe. Klynge-temagruppe for børn, unge og familien. Faste grupper. Ad hoc grupper Kommissorium for Klyngestyregruppe for Midtklyngen 2016 [AS 2. UDKAST] Baggrund Med Sundhedsaftalen 2015-2018 er der sat en fælles politisk retning for udviklingen af det sammenhængende og nære sundhedsvæsen