Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd

Transkript

1 Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem

2 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i Formålet med IT-projektrådet er at øge modenheden på itområdet og sikre at Københavns Kommune laver gode itprojekter. Københavns Kommune professionaliserer arbejdet med risici og minimerer risici ved større it-projekter Siden etableringen har IT-projektrådet: - gennemført en it-modenhedsanalyse, - gennemført 16 risikovurderinger, - styrket de faglige fællesskaber. Før IT-projektrådet blev etableret, var det en stor udfordring at vi kom for sent ind over projekterne, det har rådsarbejdet nu forhindret. Københavns Kommune professionaliserer projektledelsesopgaven og dokumenterer, koordinerer samt videndeler om itprojekter Københavns Kommune professionaliserer arbejdet med gevinstrealisering og i højere grad realiserer gevinster via store itprojekter 2

3 Hvem bidrager til succesen? Rådet 4 eksterne medlemmer med stor erfaring indenfor styring, risikominimering og gevinstrealisering af store digitaliseringsprojekter i den offentlige og private sektor 4 direktører fra Københavns Kommune Direktioner, projektejere og projektledere Forvaltningerne Succesfulde it-projekter Vurderingskorpset Erfarne projektledere, it-arkitekter, test managere og økonomer fra hele kommunen Sekretariatet Sekretariatet er forankret i Koncern IT 3

4 Risikovurderingernes betydning for projekterne 90 % er meget enig eller enig i at den rådgivning de har modtaget fra IT-projektrådet har bidraget positivt til projektet/programmet 75 % er meget enig eller enig i at IT-projektrådets anbefalinger har bidraget aktivt til håndtering af risici 85 % er meget enig eller enig i at projektets ressourcer og tidsmæssige investeringer i risikovurderingsprocessen modsvares af værdien i anbefalingerne fra IT-projektrådet Kilde: Projekterne besvarer spørgeskema efter hver risikovurdering. de er gode til at tale i øjenhøjde omkring udfordringerne, der er ikke noget med at de er bedrevidende Vi har haft stor glæde af dialogen med ITprojektrådet.. vi er rigtig glade for den bilaterale dialog det er værdifuldt og de er indsigtsfulde på området 4

5 It-modenhedsanalyse 2016 I Københavns Kommune er der behov for: 1. tydeligere angivelse af roller og ansvar, 2. bindeled ml. Koncern IT og de decentrale enheder, 3. øget fokus på porteføljestyring og gevinstrealisering, 4. overblik over kommende ressourcetræk, 5. fokus på forandring i stedet for it. Kilde: PwC,

6 Ny samarbejdsmodel Der er etableret en Forvaltningspartner-enhed for hvert forvaltningsområde med en Forvaltningspartner-chef, der har det overordnede ledelsesmæssige ansvar for enheden, og som ejer snitfladen til den forvaltning, enheden servicerer. Organisatorisk kan modellen udmøntes på forskellige måder. Område 1-N Forretningsområde 1-N De syv forvaltninger i KK Forvaltning X Direktion Digitaliseringskontor FP-enhed Understøttelse af agil metode (Konkret intern organisering varierer fra forvaltning til forvaltning.) Decentralt styret med afsæt i standarder og skabeloner fra KIT Den enkelte forvaltning indmelder itprojekter til eget digitaliseringskontor, der i samarbejde og tæt dialog med FPenheden drøfter og finder løsninger. Sager kan flyttes mellem de to hovedkanaler. Den enkelte forvaltning indmelder driftssager til KITs servicedesk. FPenheden overvåger status og hændelser. Eksterne leverandører FP-enheder Chef Projektledere Løsningsarkitekter Enheden ejer snitflade Kapabiliteter* i KIT Strategi og styring Centralt styret Myndighed Arkitektur og sikkerhed Udvikling Projektledelse og testmanagement Digitalisering og systemudvikling It-anskaffelser Drift Systemforvaltning Leverandørstyring It-arbejdsplads Infrastruktur, servere og netværk *) Kapabiliteterne afspejler ikke et konkret forslag til organisering (referenceforhold) i KIT. 6

7 IT-projektrådets anbefalinger til projekterne Udarbejd teststrategi og testplan(er) Indarbejd implementeringsstrategien fra start (kan udfoldes og nedbrydes løbende) Beskriv løsningens sammenhæng og relationer til andre systemer. Etabler tydelig defineret projekt-/programstyring, med klar rolle- og ansvarsfordeling. Udarbejd en gevinstrealiseringsplan som minimum indeholder; gevinster, gevinstejere, relaterede handlinger og succeskriterier). 7

8 IT-projektrådets bidrag til kommunen Her ser IT-projektrådet en positiv udvikling: Forvaltningerne viser stor interesse for IT-projektrådets arbejde og antallet af risikovurderinger er eksplosivt stigende Forvaltningernes arbejde med risikostyring er i en positiv udvikling Der er større fokus på realisering af gevinster og nogle forvaltninger har udviklet gevinstrealiseringsstrategier som inspirerer på tværs af kommunen Der er generelt en stigende interesse i at hente viden, inspiration og erfaringer fra andre afdelinger, forvaltninger, kommuner og virksomheder Der arbejdes i mange forvaltninger på en professionalisering af styregrupper 8

9 IT-projektrådets bidrag til projekterne Her ses en positiv udvikling for projekterne: Projekterne får endnu større ledelsesmæssige opbakning og interesse 2. gang forvaltningerne fremsender materiale ser vi en bedre kvalitet i projektmaterialet Der er større fokus på realisering af gevinster og en professionel tilgang til rollen som gevinstejer Det er blevet mindre farligt at lukke projekter Anvendelsen af agile metoder i projekterne vinder frem med stor succes Forståelsen for den tekniske kompleksitet er tiltagende, særligt indenfor udvikling af ny teknologi, hvor vi ser flere og flere pilotprojekter og demoversioner 9

10 Anbefalinger til andre Etabler en organisation og governance omkring projektreview og risikoanalyse på tværs af organisationen Topledelsen skal involveres og tage ejerskab gennem hele processen Kig på tværs af digitaliseringsstrategier og indsatser Hent inspiration og lær af andre (stjæl med arme og ben) J 10

11 Spørgsmål For yderligere information: Hjemmeside: Mail: 11