Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Transkript

1 Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med et uddannelsesmæssigt og socialt ansvar. Innovation, kvalitet og udvikling skal sikre skolens førende position som branchens kompetence- og videnscenter, såvel nationalt som internationalt. Vi lever i en omskiftelig verden med nye rammer og muligheder for skolens virksomhed. Derfor giver det god mening at få klarhed og overblik over ledelsens fælles opgaver, samt hvad der forventes af lederne på de forskellige niveauer for, at vi lever op til ovenstående idegrundlag. Hotel- og Restaurantskolens mission er at uddanne elever, studerende og kursister på alle niveauer til branchen og til videre uddannelse. Skolen har seks overordnede mål: Være attraktiv for vores elever, studerende og kursister Være branchens foretrukne samarbejdspartner Have et pædagogisk og fagligt innovativt miljø Være en attraktiv arbejdsplads for medarbejdere og ledelse Til enhver tid være økonomisk og ressourcemæssigt velkonsolideret Være miljøbevidst Disse mål tager ledelsen alvorligt. De forpligter os til sammen med alle medarbejdere at skabe gode resultater både alene og i fællesskab. Hvis vi skal leve op til ovenstående, må vi have fokus på god ledelse, kvalitet og levere det, som vores kunder i branchen efterspørger. Det er afgørende, at vi tillægger os et kundeperspektiv, og at vores daglige handlinger og ageren afspejler den branche, som vi uddanner til. 1

2 Vi har således brug for at få tydeliggjort, hvem der gør hvad på tværs af organisationen. Ligeledes har vi brug for et tværfagligt samarbejde for at sikre, at opgaver bliver fulgt til dørs. Ligeså har medarbejderne brug for at vide, hvad de kan forvente af deres ledere. Ledelsesgruppen er bevidst om, at vi alle indgår i Hotel- og Restaurantskolens værdikæde, hvor vi sammen skal skabe de bedste rammer for uddannelse, trivsel og studiemiljø på alle niveauer. Vi har ledere, som i perioder er mere optaget af strategisk arbejde og i andre perioder har mange driftsmæssige opgaver. Begge opgavetyper er essentielle for skolens virke. Ledelsen har i fællesskab defineret det fælles ledelseskodeks med udgangspunkt i skolens ni kerneværdier: Respekt Professionalisme Ansvar Image Åbenhed Samarbejde Tillid Engagement Udvikling/Innovation Som ledere går vi alle forrest og er rollemodeller for Hotel- og Restaurantskolens mål og kerneværdier uanset ledelsesniveau og -felt. Forventningerne til den enkelte leder kan variere og have særlige vægtninger betinget af ledelsesniveauer. Derfor afspejler ledelseskodekset den forskellighed. God ledelsesadfærd handler om, at ledelsen skal vedkende sig de seks overordnede mål samtidig med, at man praktiserer sin ledelse ud fra de ni kerneværdier. Ledelsen skal befordre, at alle medarbejdere i organisationen har fokus på at bruge mest muligt af arbejdstiden på at levere på kerneopgaven, og at alle trives i deres arbejde. Ledelse handler dermed om at understøtte, at medarbejdere er motiverede, har gode kompetencer, indgår i et tillidsfuldt samarbejde og forstår og er enig i mål og retning, så opgaver løses bedst og mest effektivt. Derfor går effektivitet og tillid hånd i hånd. 2

3 Målet med det fælles ledelseskodeks er: - at det skal indkredse normer for ledelse som understøtter organisatoriske og politiske mål - at det er et spejl på den lederidentitet, som vi gerne vil udvikle sammen med medarbejderne - at det sætter en høj standard og peger fremad Succeskriterierne er: - at det er relevant og vedkommende for ledere og medarbejdere - at det er kendt, levende og troværdigt i hverdagen - at det er konkret og kan følges op med målinger og evalueringer Vi har valgt at kategorisere vores ledelseskodeks i tre temaer: 1. Samarbejde og netværk 2. Personaleledelse 3. Organisatorisk og strategisk ledelse Samarbejde og netværk Det omsættes i praksis ved følgende handlinger: Respekt Professionalisme Ansvar Image Vi overholder aftaler og procedurer og udviser forståelse og interesse for hinandens fagområder. Vi skaber fælles forståelse af overordnede mål og rammer og forpligter os til at give konstruktiv feedback for at opnå øget kvalitet. Vi opsøger viden om ledelseskollegernes opgaver og områder, så vi kan tage deres perspektiv og sikre en overordnet organisationsforståelse. Vi tager alle et medansvar for at sikre et godt omdømme. 3

4 Åbenhed Samarbejde Tillid Engagement Udvikling/Innovation Vi kommunikerer åbent og ærligt om relevante ledelsesbeslutninger og arbejdsgange for at formidle større viden og åbenhed og støtter andre i at gøre det samme. Vi afholder status- og dialogmøder i organisationen med gensidig forventningsafstemning og giver realistiske deadlines i aftale med hinanden og tilbagemeldinger på opgavens status. Vi anerkender og bruger andres styrker og er bevidste om egne udfordringer. Vi har alle initiativpligt og diskuterer og evaluerer konstruktivt på opgaveløsningen. Desuden deltager vi aktivt i skolens relevante fora (LUU, arbejdsgivere, SU, AMO, skoler mm.). Vi er aktivt opsøgende for at se udviklingsmuligheder og initiere udfoldelsen af dem. For de enkelte ledelsesniveauer kommer dette til udtryk gennem Direktøren bevæger sig i det politisk-strategiske rum og søger indflydelse på de områder, som har betydning for skolens udvikling. Direktøren oversætter sammen med direktionsmedlemmerne de politiske mål til strategi og sikrer sammenhæng mellem organisationens ledelseslag gennem gensidig information, direktions- og ledelsesmøder samt opfølgning på de strategiske indsatser. Direktøren er øverst ansvarlig for en resultatorienteret virksomhedskultur. Direktionsmedlemmerne bevæger sig i det strategiske rum og oversætter sammen med direktøren de politiske mål til strategi og sammen med afdelingslederne de strategiske mål til taktiske mål. Direktionsmedlemmerne sikrer information, diskussion og opfølgning gennem mødestrukturer og inddragelse af ledergruppen med organisations- og helhedsforståelsen for øje. Direktionsmedlemmerne tager initiativ med henblik på at virkeliggøre strategiske mål i organisationen samt uddelegerer, følger op og evaluerer indsatser med ledere i forlængelse af vedtagne mål. Afdelingslederne bevæger sig i det taktiske rum på baggrund af det strategiske og opsøger indsigt i og viden om det politiske niveau inden for de områder, der berører de enkelte lederes praksis og fagområde. Sammen med direktionsmedlemmerne omsætter de strategi til taktiske mål og omsætter mål til handlinger sammen med medarbejderne. 4

5 Afdelingslederne sikrer information, diskussion og konkrete indsatser gennem afdelingsmøder, dialogmøder med enkelte medarbejdere og opfølgning på de enkelte indsatser, ligesom de udviser helhedsforståelse gennem samarbejdet med andre afdelinger. Afdelingsledere er desuden aktive i samarbejdet med ledelseskollegaer og er medansvarlige for opbygningen af en virksomhedskultur, der er resultatorienteret og har fokus på de seks overordnede mål. Personaleledelse Det omsættes i praksis ved følgende handlinger: Respekt Professionalisme Ansvar Image Åbenhed Samarbejde Tillid Engagement Vi formidler den ønskede ledelsesadfærd gennem eget eksempel og handler, når der er problemer og tør gå tæt på med respekt for den enkelte. Vi reflekterer over vores ledelse og de signaler, vi sender og er bevidste om vores rolle som oversættere for medarbejderne. Vi begrunder sagligt de beslutninger, vi træffer. Vi følger op på medarbejdernes opgaveløsning og på medarbejdernes trivsel og tager fælles ansvar for hvordan ledelsesgruppen fremstår. Vi sætter rammer/retningslinjer og koordinerer internt så medarbejderen oplever retfærdighed og ensartethed inden for sammenlignelige medarbejdergrupper. Vi formidler mål og rammer og gør det tydeligt, for hvem opgaven skal løses og har en fælles dialog om, hvordan vi kommer derhen. Vi udveksler erfaringer i egne organisation om best practice og anerkender nye ideer og løsningsmetoder. Vi indgår i tværgående arbejdsgrupper. Vi udfolder medarbejdernes fulde potentialer ved sparring, uddelegeringer og udvikling af teams. Vi betragter fejl som en vigtig læringskilde. Vi er engageret i vores ledelse af medarbejdere for at sikre høj medarbejdertrivsel og godt arbejdsmiljø. 5

6 Udvikling/Innovation Vi er villige til at gå nye vej for at sætte det bedste hold. Vi udfordrer plejer og værdsætter, at andre udfordrer os. For de enkelte ledelsesniveauer kommer dette til udtryk gennem Direktøren uddelegerer til direktionsmedlemmer så de har råderum til udøvelse af personaleledelse. Direktøren følger op på direktionsmedlemmernes ledelse af afdelingslederne og er foregangsfigur for hele organisationens personaleledelseskultur. Direktøren understøtter en fælles praksis og en fælles tilgang til personaleledelse ved at stille krav om gennemsigtighed i personaleledelsen. Direktionsmedlemmerne leder opad til direktøren ved at give sparring på direktørens rolle som samlende figur. Direktionsmedlemmerne understøtter en fælles praksis ved at aftale og afklare praksis sammen og følge op på ledernes personaleledelse. Desuden skal de gennem formidling, dialog og nærvær skabe klarhed over opgaver og ansvarsfordeling i forhold til afdelingsledere samt udfordre, inspirere og motivere ledere. Afdelingslederne leder opad til direktionsmedlemmer samt direktøren ved at give sparring på deres rolle som personaleleder. Afdelingslederne understøtter den fælles praksis ved sammen at aftale og afklare rammer og retningslinjer, så alle medarbejdere oplever en fælles praksis og en gennemsigtighed. Afdelingslederne bringer uafklarede diskussioner om personalepraksis op i de fælles lederfora med formålet at skabe fælles praksis på alle områder. Organisatorisk og strategisk ledelse Det omsættes i praksis ved følgende handlinger: Respekt Professionalisme Vi har respekt for ansvaret af opgavefordelingen og anerkender fælles ledelsesbeslutninger efter dialog uden, at konsensus er et mål i sig selv. Vi reflekterer over vores ledelse og over de signaler, vi sender og har fokus på værdiskabelse for organisationen. Vi har overblik over ressourceforbrug og anvender disse økonomisk forsvarligt. 6

7 Ansvar Image Åbenhed Samarbejde Tillid Engagement Udvikling/Innovation Vi er alle ansvarlige for at se på opgaveløsningen med et strategisk blik for at løse de rigtige opgaver til rette tid og med de rette kompetencer. Vi engagerer os i eksterne netværk og arrangementer og er bevidste om vores repræsentative rolle. Vi informerer kolleger om ændringer, der kan være væsentlige. Vi gør os umage med at få løftet en opgave i mål også selvom det falder uden for vores ressortområde. Vi udviser tillid ved insisterende og individuelt tilpasset uddelegering af ansvar og opgaver. Vi kender lovgivningen for vores områder og sikrer implementeringen heraf. Vi skaber sammenhæng mellem strategi og drift. Vi holder os orienteret om udviklingen i vores brancher politisk og teknologisk og arbejder aktivt med, hvilke muligheder dette kan give. Vi evaluerer egne aktiviteter og processer for at kvalitetssikre og udvikle forretningen/processer. For de enkelte ledelsesniveauer kommer dette til udtryk gennem Direktøren sætter retning for organisationen i samarbejde med direktionen og sikrer den interne sammenhængskraft ved at skabe fælles mål og retning mellem organisationens enheder. Direktøren orienterer sig eksternt om udviklingsmuligheder og bringer dette tilbage i organisationen. Direktøren opsøger netværk, der kan understøtte organisationens udvikling. Direktøren sammensætter organisationen, så den til alle tider er organiseret optimalt i forhold til opgaveløsningen og sikrer, at opgaverne løses i fællesskab med ressourceperspektivet for øje. Direktøren står i spidsen for den økonomiske styring og prioritering. Direktionsmedlemmerne sætter retning for den interne implementering af organisationens mål og strategier. Direktionsmedlemmerne sikrer den interne udførelse af udviklingsmuligheder og lovkrav og opsøger netværk, der kan understøtte dette. Direktionsmedlemmerne koordinerer internt og inddrager afdelingslederne i 7

8 implementeringen og udviklingen af nye tiltag. Direktionsmedlemmerne har overblik over og styr på ressourceforbruget og anvender ressourceperspektivet i evaluering og iværksættelse af indsatser og løsninger. Direktionsmedlemmerne har ansvar for at holde både afdelingsledere og direktion opdateret på implementeringer og ressourcestatus på organisationsniveau, så der kan udvises rettidig omhu. Afdelingslederne sikrer implementeringen af tiltag sammen med medarbejderne, så de bliver til indsatser i praksis. Afdelingslederne opsøger netværk, der understøtter dette arbejde og giver sparring og konkrete værktøjer. Afdelingslederne evaluerer og koordinerer internt på tværs af organisationen, så opgaverne løses så optimalt som muligt i forhold til ressourcer og effektivitet. Afdelingslederne har overblik over ressourceforbruget i egen afdeling og anvender denne viden professionelt i deres arbejde med indsatser og vurdering af indsatser. 8