Kom helskindet gennem krisen Plastindustriens Netværksdag November 2009

Transkript

1 Kom helskindet gennem krisen Plastindustriens Netværksdag November 2009

2 Lars Kirkegård - Implement Consulting Group Lars Kirkegård: Start af Sant + Bendix PWC ( ): - Produkt- og forretningsudvikling DK - Europæisk leder af NPD&I service line Seniorpartner og ejer af Implement (1998 ) - Strategisk udvikling af Implement - Bestyrelses- og direktionssparring - Strategi og transformationsledelse Implement Consulting Group (1996): MDKK - 30% årlig vækst - EBIT 20-25% konsulenter - 20% udenfor Skandinavien Strategy & Growth Leadership & Projects Operational Excellence IT Management 2

3 At komme helskindet gennem krisen handler om at forholde sig til 3 centrale spørgsmål Hvilken situation står min virksomhed i her og nu, og hvilke handlemuligheder har jeg? Hvordan ser situationen ud for min virksomhed når markedet vender? Hvad kan jeg gøre for at forbedre min evne til at handle rettidigt og kraftfuldt? 3

4 Synspunkter Fare - Mulighed Nutid Fremtid Samme bræt Forskellige spil Interaktion Udfordring 4

5 Slagplan for udvikling gennem krisen 1. Hvilket generelle karakteristika ved krisen hæfter jeg mig ved? 4. Hvilken strategi vil jeg forfølge,og hvilke hovedindsatser skal der gøres? 2. Hvilke konsekvenser af krisen er der for min virksomhed? Parameter Kritisk for vor fremtid Stor udfordring Neutral/mindre udfordring Mulighed Omsætningsudvikling det seneste år Pris- og marginudvikling det sidste år Til-/afgang af betydende kunder Gældsudvikling, finansiel styrke og handlefrihed Min egen tro på virksomheden og kraft til udvikle og lede Stemning, drive og energi i virksomheden generelt Tab/tilgang af nøglemedarbejdere og kompetencer 3. Hvordan ser jeg situationen efter krisen? 5. Hvordan er de ledelsesmæssige forudsætninger? 6. Hvad lykkes vi med, og hvad er svært i forandringen? Helt Parameter uenig 1 Helt enig 5 Det lykkes vi rigtigt godt med når vi skal forandre Det har vi svært ved at få til at virke, når vi skal forandre Jeg har personlige forudsætninger og kraft til at lede os igennem Jeg har et stærkt lederteam og bestyrelse med de rette kompetencer Vi er sammenspillet som et hold og alle er klar over situationen Vi har en klar strategi for håndtering af krisen og tiden efter Vi lykkes altid med at gennem føre de ting vi sætter os for 7. Hvad vil jeg helt konkret straks gøre for at stå stærkere mod farerne og udnytte mulighederne (1-3 ting)? Strategi og plan for håndtering af situationen Udvalgt markant indsats, der rykker Styrke min egen rolle og ageren og den samlede ledelseskraft Følge op og forankre indsatserne breder i organisationen 5

6 Google: Plast krise Google: Plast - vækst Emballageproducent indstiller produktion i Horsens 5. december 2008 Den australskejede danske emballageproducent Amcor Flexibles Denmark har i dette regnskabsår tabt 41,2 millioner kroner på lukningen af sin fabrik i Lyngby. Produktionen bliver nu også indstillet på fabrikken i Horsens som følge af overkapacitet og benhård priskonkurrence. Plastteknologi: Nye muligheder for dansk plastindustri 30. Juni 2009 Dansk plastindustri er grundlæggende i en kraftig vækst og plastprodukterne har en helt markant rolle inden for mange erhvervssegmenter og desuden en enorm samfundsmæssig betydning. Ca. 90 % af plastvirksomhederne er SMV er og eksportandelen er ca. 70 %. Videnindholdet i produkter og processer skal fortsat øges, og Danmark skal bringe sig internationalt i front med plastteknologi, hvor vi i forvejen har et solidt grundlag. 6

7 Tre virksomheder indenfor samme branche Ændring og fokusering af strategisk fokus 5 opkøb Rekruttering af nøglemedarbejdere fra konkurrenter Strategisk samarbejde med 8 internationale kunder Stærkt forøgede marginer Organisk vækst + 15% pa. Mange kunder, produkter, markeder Uklart hvor der tjenes penge Stort omkostnings- og investeringspres Stærkt teknologi og produktsortiment Vækstmuligheder på længere sigt Fokuserer, styrker kernen Bevæger sig fra teknologi til markedsorientering Meget stort MDKK tab to år i træk Stor gæld og manglende handlefrihed Ekstremt eksponeret for udsving i mængder og priser Samling af mange virksomheder med relativt uklar og spredt profil Reducerer, skærer fra, lukker enheder 7

8 Tre forskellige situationer tre forskellige handlemuligheder Invester og udnyt mulighederne for at vinde 10 % Fokuser for at beskytte kernen og forberede 60 % Restrukturer for at overleve og få handlefrihed 30 % Strategi - Gør det rette Ledelse af forandringen - Gør det rigtigt 8

9 Vækstvirksomheder evner at vokse uafhængigt af branchevæksten Gennemsnitlig årlig vækst i virksomheden 100% Transport Medicin 75% Energi IT 50% 25% Tekstil Metal Kemi Finans Tekniske industrivarer Retail Tele Kosmetik -0% -25% -50% -75% -100% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% Kilde: PIMS & Grow to be Great Interne faktorer har 5 x større effekt på væksten end eksterne faktorer Gennemsnitlig årlig vækst i branchen 9

10 Hvordan er I ramt af krisen? 10

11 Brug tid og kræfter på at forholde jer strategisk til situationen Hvordan forventer du at din virksomhed står relativt til konkurrenterne efter krisen? Markant stærkere end nu/før Nogenlunde som nu/før Markant ringere end nu/før Hvordan udnytter jeg min relative styrkefordel og hvornår? Overstået for denne gang! Stabilt - ingen betydelige ændringer? Betydelige ændringer i forhold til før krisen Hvilken type virksomhed skal jeg være og hvordan ændrer jeg den? Har vor virksomhed en eksistensberettigelse fremadrettet, kan vi klare os alene, og er vi rigtigt ejet? Paradigme skift med markant andre betingelser Hvordan forventer du at spillereglerne på det marked du betjener har udviklet sig efter krisen? 11

12 Situationen efter krisen hvordan vurderer du situationen hvordan tænker din største konkurrent? Hvordan forventer du at din virksomhed står relativt til konkurrenterne efter krisen? Markant stærkere end nu/førj Nogenlunde som nu/før Markant ringere end nu/før Stabilt - ingen betydelige ændringer? Markedet Min virksomhed Betydelige ændringer i forhold til før krisen Paradigme skift med markant andre betingelser Hvordan forventer du at spillereglerne på det marked du betjener har udviklet sig efter krisen? 12

13 Invester og udnyt mulighederne for at vinde Nogle af de strategiske spørgsmål, man bør forholde sig til f.eks.: Hvilke nye muligheder ligger der for nye ydelser og kunder, der kan vindes? Hvordan kan jeg hjælpe og følge mine nøglekunder endnu bedre? Er der nogen af mine konkurrenter jeg bør overtage? Kan jeg foretage en konsolidering alene eller skal det være sammen med en partner? Er der nøglemedarbejdere hos konkurrenterne, jeg skal hente? Hvordan får jeg et helt andet gear ind rent salgsmæssigt? Er mit set up ledelses-, bestyrelses- og ejermæssigt ideelt til at udnytte mulighederne? Hvis virksomheden skal sælges, hvad er så den optimale timing og proces? 13

14 Fokuser for at beskytte kernen og forberede Nogle af de strategiske spørgsmål, man bør forholde sig til f.eks.: Hvilke produkter, kunder og markeder tjener vi penge på? Hvilke produkter, kunder og markeder er relevante på længere sigt? Hvordan bruger jeg ledelsesmæssige ressourcer, kapital og omkostninger i forhold til det, der giver penge og indeholder et perspektiv for virksomheden på sigt Hvordan kan jeg sikre mig ved at bygge relationerne til vigtige kunder og medarbejdere endnu stærkere? Hvad er den centrale læring af denne krise som jeg skal indrette mig på fremadrettet? Hvordan får jeg skabt en robust ledelses- og ejerstruktur, der kan tage virksomheden fremad og være med til at udvikle den? 14

15 Restrukturer for at overleve og få handlefrihed Nogle af de strategiske spørgsmål, man bør forholde sig til f.eks.: Hvad er mit handlerum: Kapital, ressource og tidsmæssigt? Realistisk set står jeg så overfor en truende betalingsstandsning/konkurs og hvordan tager jeg aktion? Er jeg tilstrækkeligt godt rådgivet og udfordret i forhold til finansiering, ejerskab mv.? Hvis jeg skal tænke radikalt omkring omkostningsreduktion og cash flow, hvad er så de vidtgående skridt? Hvad er det nulpunkt omkostningsmæssigt, jeg kan komme ned på, hvor virksomheden stadigt vil have en fremtid? Hvilken type virksomhed skal det være efter krisen? Skal virksomheden sælges hvornår, hvordan og til hvem? 15

16 Hvilken strategi vil jeg forfølge, og hvilke hovedindsatser vil jeg gøre? Invester og udnyt mulighederne for at vinde Fokuser for at beskytte kernen og forberede Restrukturer for at overleve og få handlefrihed

17 75% af årsagerne til at strategier fejler er manglende vilje og evne 17

18 Handlemuligheder ledelse og bestyrelse Organiser ledelsesarbejdet Brug struktureret tid sammen skab et fælles udgangspunkt Analyser situationen men ikke kun jeres egen Tillad jer at tænke forskellige (også radikale) initiativer igennem Vælg response til situationen Tænk igennem hvilke nye krav det stiller til jer som ledelse Omsæt til handlinger, målepunkter Ryk tættere sammen Brug tid sammen også privat, off site etc. Tænk i hvordan I giver jeres bedste gave til virksomheden skal kortene blandes anderledes Opdel jeres ledelsesarbejde i 2 spor Running the business Changing the business Frigør ledelsestid med hård hånd Opgaver Pres nedad Kommuniker sammenhængende Skab sammenhæng i historien på den begavede måde: Offentlighed, Bestyrelse, Bank Topledelse, Bredere ledelse Sælgere, Medarbejdere generelt Medarbejdere i udlandet Nøglekunder Centrale leverandører Formaliser og styrk kommunikationen om kritiske områder when the heat goes on 18

19 75% af årsagerne til at strategier fejler er manglende vilje og evne 19

20 Afrunding Fare - Mulighed Nutid Fremtid Samme bræt Forskellige spil Interaktion Udfordring 20