DI s produktivitetsundersøgelse Produktivitet for vækst

Transkript

1 DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011

2 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og lean. Deltagerne i undersøgelsen kommer primært fra jern-, metal-, fødevare- og byggematerialeindustrien samt fra transportbranchen. 12% af respondenterne har titlen direktør eller underdirektør, 64 % af respondenterne har titel af afdelingschef, produktionschef, fabrikschef m.m., og 10% af respondenterne har titel af driftsleder, teamleder, arbejdsleder m.m. 45% af virksomhederne har 1-99 ansatte, 31% har ansatte og 25% har mere end 500 medarbejdere ansat. 76% af respondenterne arbejder direkte med produktion eller support-funktioner til produktionen. Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev sendt ud elektronisk og besvaret i løbet af februar Produktivitet Produktivitet er en parameter, der vurderer en virksomheds udnyttelse af sine ressourcer. Når produktiviteten stiger, bliver driftsøkonomien bedre, da virksomheder anvender sine ressourcer mere effektivt. Produktivitet anvendes også som et begreb i nationaløkonomi til at vurdere udviklingen i konkurrenceevne og økonomisk aktivitet. Produktivitet vurderes på baggrund af forholdet mellem input og output i virksomheden. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som beregnes ved, at mængden af varer eller ydelser, der produceres, divideres med antallet af arbejdstimer eller værdien heraf i kroner og øre. Arbejdsproduktiviteten kan også opgøres ud fra værdien af den producerede mængde divideret med det samlede input af materialer, maskiner og medarbejderindsats m.v. I denne undersøgelse bliver produktivitet målt på baggrund af udviklingen af gennemløbstid, enhedsomkostninger og likviditetsbinding. Det er alle nøgletal, der er et udtryk for virksomhedens kompetence til at øge sin produktivitet. Redaktion Chefkonsulent Hanne Merete Lassen 2

3 Produktivitet skaber velfærd Det er ledelsens ansvar at sikre vækst i virksomheden Den vigtigste globale kompetence for en virksomhed er evnen til konstant at sikre en udvikling, der er båret af en høj produktivitet. Høj produktivitetsvækst er afgørende, hvis Danmark fortsat skal være blandt de rigeste lande i verden. Udviklingen i dansk produktivitet har været lav i forhold til de øvrige OECD-lande, som Danmark normalt sammenligner sig med. En udvikling, der på afgørende vis svækker danske virksomheders konkurrencekraft. I den sammenhæng er det positivt og vigtigt, at produktivitet har stor bevågenhed i virksomhederne og er helt øverst på deres strategiske agenda. Lean vs. moderne produktion Lean adskilliger sig fra den moderne produktion på en række afgørende punkter Lean er et middel til at forbedre produktiviteten og hermed styrke konkurrencekraften. Lean betyder trimmet på engelsk og konceptet går kortfattet ud på, at man arbejder systematisk med at fjerne arbejde eller spild eller sagt kort at fjerne det, der ikke skaber værdi hos kunden. Leantænkningen adskiller sig på væsentlige punkter fra tænkning, der gælder for gængs, moderne produktion. Centralt er, at hvor den moderne produktion fokuserer på at skabe effektivitet for den enkelte arbejdsproces, så har man i lean fokus på at opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lager. Lean er kommet på dagsordenen Lean anvendes i både mindre og store virksomheder DI har undersøgt udviklingen af, hvor mange virksomheder, der gennem de senere år har arbejdet med lean. Der ses en tydelig og stigende tendens til, at flere og flere virksomheder anvender leanprincippet. I 2008-undersøgelsen angav 48% af virksomhederne, at de arbejdede med lean, et tal der i dette års undersøgelse er steget til 56%. 3

4 En sammenligning af tallene for 2008 og 2010 skal tages med det forbehold, at fordelingen af både brancher og respondenter er forskellig for de to år. Konkret arbejdede for eksempel 8% af respondenterne i 2008 med handel, hvor tallet kun var 4% af respondenterne i Det er dog vores vurdering, at tallene på et overordnet niveau giver et retvisende billede af udviklingen. Mange store virksomheder har arbejdet med leanprincippet i mange år, og det er glædeligt at se, at også mindre virksomheder har fået øje på potentialet for at anvende leanprincipperne. En analyse af tallene viser, at flere og flere mindre og mellemstore virksomheder nu arbejder med lean. I 2008 arbejdede 31% af virksomheder med 1-99 ansatte med lean, i 2010 er dette tal steget til 39%. Den samme tydelige tendens ses for virksomheder med ansatte. I 2008 arbejdede 56% af virksomhederne i denne gruppe med lean, et tal der i 2010 er steget til 67% af virksomhederne. For virksomheder med over 500 ansatte er der i den sidste 3-års periode tilsyneladende tale om en stabilisering omkring de 70% af virksomhederne. I mange år var lean især forbeholdt de store virksomheder. Der er ingen tvivl om, at succeshistorierne fra de store virksomheder har smittet af på gruppen af mindre og mellemstore virksomheder. Denne dokumentation af leaneffekten kombineret med, at det generelle kendskab til lean er vokset stærkt i de senere år, har medført, at konceptet også nu anvendes i de mindre virksomheder. Lean har en effekt på produktiviteten Virksomheder, der arbejder med lean, er mere produktive end virksomheder der ikke arbejder med lean Erfaringer viser, at lean formentlig er den mest effektive måde til at forbedre en virksomheds konkurrenceevne. Erfaringerne viser imidlertid også, at det formentlig er den mest omfattende og komplicerede metode at få succes med. Men når virksomheden lykkes med lean, vil resultaterne af leanprocessen give virksomheden en række konkurrencefordele, der vil være afgørende i forhold til virksomheder, der ikke arbejder med leanfilosofien. I leanfilosofien forudsættes det, at virksomheden har fuld fleksibilitet for kapacitet og anskaffelse af råvarer. I den ideelle tilstand frembringes en vare eller ydelse først, når en kunde skal bruge den. 4

5 Gennemløbstiden, som er tiden fra råvare til færdigt produkt, bliver derfor vigtigere end effektivitet i den enkelte arbejdsproces. Gennemløbstiden skal i lean-sammenhæng opfattes som det vigtigste nøgletal. I DI s produktivitetsundersøgelse er der spurgt ind til ændringen af enhedsomkostninger, gennemløbstiden samt likviditetsbinding. Disse nøgletal er et udtryk for virksomhedens kompetence til at øge sin produktivitet, fleksibilitet, kvalitet og leveringsevne. Lean forbedrer produktiviteten Undersøgelsen viser, at indførelse af leankonceptet reducerer enhedsomkostninger, gennemløbstiden og likviditetsbindingen Udviklingen af enhedsomkostninger er en vigtig parameter for virksomheden, da den er grundlaget for dækningsgraden. DI s undersøgelser viser, at leanvirksomheder har reduceret deres enhedsomkostninger betydeligt mere end de virksomheder, der ikke arbejder med lean. Ifølge undersøgelserne fra 2008 og 2010, ses en tendens til, at andelen af leanvirksomheder, der har reduceret deres enhedsomkostninger med mere end 5% er steget. I 2008 havde 45% af leanvirksomhederne reduceret deres enhedsomkostninger med mere end 5%, i 2010 havde 52% af virksomhederne reduceret deres enhedsomkostninger med mere end 5%. For ikke leanvirksomheder var tallene henholdsvis 37% i 2008 og 38% i Det er dog som tidligere nævnt vigtigt at understrege, at tallene for 2008 og 2010 sammenlignes med forbehold for mindre forskelle i brancher og respondenter for de to år. Lean reducerer gennemløbstiden Gennemløbstiden er den vigtigste nøgleparameter til at vurdere produktivitetsudviklingen i en virksomhed. Ifølge undersøgelsen har 49% af leanvirksomhederne reduceret deres gennemløbstid med mere end 5%, hvor kun 26% af ikke-lean irksomhederne har reduceret deres gennemløbstid med mere end5 %. 5

6 En kortere gennemløbstid medfører mindre lagre, mindre transporttid, større leveringssikkerhed, øget kvalitet og driver både en højere produktivitet og en højere logistisk effektivitet. Herved får kunderne deres leverancer, som kan være både varer og serviceydelser, leveret hurtigere end virksomheder med en længere gennemløbstid, og virksomheden kan opnå en afgørende konkurrencefordel. Lean reducerer likviditetsbinding En reduktion af enhedsomkostninger og gennemløbstid har direkte positive konsekvenser for virksomhedens likviditetsbinding. Leanvirksomheder har reduceret deres likviditetsbinding mere end ikke leanvirksomheder. Ifølge DI s undersøgelse har 58% af leanvirksomhederne reduceret deres likviditetsbinding med mere end 5%, hvorimod kun 31% af de virksomheder, der ikke anvender leanprincippet, har reduceret deres likviditetsbinding med mere end 5%. 6

7 Ny leanbølge på vej ind i hele organisationen Lean vinder større udbredelse i andre områder i organisationen Virksomhederne har i de sidste 5-10 år haft fokus på at indføre leanprincippet i produktionen, logistik og planlægningen, og ifølge DI s undersøgelser er det lykkedes for mange virksomheder at forbedre produktiviteten. Næsten 100% af leanvirksomhederne har i 2010 anvendt leanprincippet i produktionen, og virksomhederne forventer at fortsætte med at anvende lean i Det er vigtigt, at virksomhederne fortsætter med at arbejde med lean, således at lean bliver en integreret del af kulturen. Det er først, når lean er blevet en del af virksomhedens kultur, at man kan fastholde en udvikling med en stabil og løbende forbedring af virksomhedens processer. Det ser ud til, at ledelserne i leanvirksomhederne for alvor har fået øje på, at leanfilosofien også kan bruges i andre områder. Ifølge DI s produktivitetsundersøgelse ser det ud til, at brugen af lean vil øges med ca. 50% i områder af virksomhederne, hvor man hidtil kun i mere begrænset omfang har anvendt leanprincipperne. For eksempel anvendte 38% af leanvirksomhederne i 2010 leanprincippet i administrations- og serviceområdet, og den andel forventes at øges til 55% i Den samme udvikling ses også i områderne forretningssystemer og IT afdelinger, økonomi og finans, R&D/udvikling, HR/personale samt salg og marketing. Område af leanvirksomheder (2010) af leanvirksomheder, der planlægger at arbejde med lean (2011) Produktion af produkter og serviceydelser 99% 99% 7

8 Logistik og planlægning 69% 84% Administration/service 38% 55% Forretningssystemer/IT 20% 31% Økonomi/finans 19% 28% R&D/Udvikling 18% 29% HR/personale 17% 24% Salg/marketing 7% 11% Der er således et potentiale for nye og uopdyrkede produktivitetsgevinster i virksomhederne. Erfaringerne viser, at der i disse områder af virksomhederne ofte vil kunne opnås produktivitetsgevinster af samme størrelse som tidligere er opnået i virksomhedens fremstillingsområder. Målet for disse afdelinger er ligesom i produktionen at skabe bedre flow i processerne, at minimere lagre, hvilket i praksis oftere vil være kortere ventetid/hurtigere svartid, øget værdi til kunderne, og at gennemføre løbende forbedringer, alt med det formål at forbedre konkurrenceevnen. Det er vigtigt, at ledelsen er opmærksom på, at der i de administrative områder ikke er den samme tradition for at måle på udnyttelse af ressourcer og lave løbende produktivitetsforbedringer i eget arbejde, som det kendes fra virksomhedens fremstillingsområde. Det er derfor vigtigt i tilrettelæggelsen af leanprocessen i de administrative områder, at man tager højde for dette forhold. Aktiv ledelse er en nødvendighed Ledelsen ejer processerne og skal selv stå i spidsen for ændringer Når en virksomhed beslutter at indføre leanfilosofien, er det vigtigt, at både medarbejdere og ledere ændrer adfærd. Ikke mindst er det vigtigt, at topledelsen udviser den rette adfærd, da medarbejderne ellers vil vende tilbage til gamle og uhensigtsmæssige vaner. En af grundstenene i lean er ledelsens ejerskab af processerne. Konsekvens af dette ejerskab har en dramatisk indflydelse på lederrollen i en leanvirksomhed, en indflydelse, der ikke kan betones nok. I en leanvirksomhed er det vigtigt, at ledelsen både sætter mål, viser vej mod målet og iværksætter et målesystem, der følger op på resultater og afvigelser. I DI s undersøgelse har direktører, chefer og ledere fra leanvirksomheder svaret på spørgsmålet: Hvilke ledelseskompetencer betragter du som dine stærke sider. Det er ikke overraskende, at gruppen af direktørerne og chefer vurderer, at deres vigtigste kompetencer er at gennemføre forandringer, og at teamledere mener, at deres vigtigste kompetence er kommunikation og teamudvikling. Det overraskende og i øjenfaldende er, at meget vigtige leankompetencer som at udvikle processer og nye standarder, fastholde opnåede resultater samt godt kendskab til de vigtigste processer i eget område bliver prioriteret lavest for alle tre medarbejdergrupper. 8

9 Undersøgelsen viser, at ledergruppen tilsyneladende har mere fokus på de kompetencer, som ses som vigtige i forhold til moderne klassisk ledelse og produktion, end på kompetencer, der er nødvendige i en leanproduktion. Det har i moderne produktion i mange år været god ledelsesfilosofi, at medarbejderne i stort omfang overdrages ansvaret for at planlægge og udføre eget arbejde. Ledelsens overdragelse af dette ansvar til medarbejderne har medført, at medarbejderne i vidt omfang forventes selvstændigt at kunne løse de problemer, der måtte opstå undervejs. Det har også betydet, at lederen ikke har behøvet at have særlige faglige kompetencer men alene ledelsesmæssige kompetencer. Lean medfører, at ledelsen skal tage ejerskab for processerne og derfor også, at medarbejderens rolle ændres. Medarbejderens nye rolle bliver i samarbejde med kolleger og ledelse at forbedre processerne og at sikre, at forbedringer fastholdes i nye standarder. Det er imidlertid klart, at ledelsen ikke kan have ejerskab for virksomhedens processer uden at have en fagligt set ret detaljeret viden om processer og metoder i eget område. Årsagen til det kraftige fokus på processer i lean er den enkle, at det er i virksomhedens processer, at produkter og ydelser frembringes og dermed skaber virksomhedens værdi. Hvilke ledelseskompetencer betragter du som dine stærke sider? Ledelseskompetencer Direktør Chef Teamleder Gennemføre forandringer Motivation af medarbejdere Kommunikation Udvikle medarbejdere Teamudvikling Udvikle processer og nye standarder Fastholde opnåede resultater Tage nye opgaver og roller på sig Godt kendskab til de vigtigste processer i eget område Afvikling af den daglige

10 drift I DI s undersøgelse er der også blevet spurgt om Hvilke ledelseskompetencer er de vigtigste for en leanleder?. For dette spørgsmål ses det samme billede som før. Der er fokus på de generelle kompetencer som gennemførelse af forandringer og udvikling af medarbejdere. Det er her vigtigt at understrege, at de klassiske ledelsesdicipliner er helt centrale i en leanproces, men lederens faglige viden om processer og lederens evne til at undervise og lede medarbejdernes arbejde med daglige løbende forbedringer er helt afgørende ledelsesmæssige kompetencer i en leanvirksomhed. Hvilke ledelseskompetencer er de vigtigste for en leanleder? Ledelseskompetencer Direktør Chef Teamleder Gennemføre forandringer Motivation af medarbejdere Udvikle medarbejderne Kommunikation Teamudvikling Udvikle processer og nye standarder Fastholde opnåede resultater Tage nye opgaver og roller på sig Afvikling af den daglige drift Godt kendskab til de vigtigste processer i eget område Undersøgelsen indikerer, at lederrollen stadig er dybt forankret i principperne for ledelse af den moderne produktion. Hvis et større antal af leanvirksomheder skal høste det potentiale, der stadig ligger i mange virksomheder, er der behov for en øget erkendelse af, at ledelsen skal stå i spidsen for implementeringsprocessen, altså gå forrest og gennem sin adfærd være det gode eksempel for virksomhedens medarbejdere. 10

11 11