Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

Transkript

1 fremtiden starter her... Gode råd om... Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

2 INDHOLD Hvad er stress? 3 Ledelse og stress 4 Virksomhedens kultur skal værne mod stress 5 Gør jeres stresspolitik aktiv 7 Samtale er guld 8 Dialogmøder 9 Når der er behov for en individuel samtale 10 Formelle krav når en medarbejder sygemeldes 11 Udgivet af Dansk Erhverv 1.. udgave 1. oplag, november 2013 Tryk: Rosendahls-schultzgrafisk.dk 2 Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

3 Gode råd om stress set et fra et praktisk ledelsesperspektiv Stress er bekosteligt, energidrænede og skaber ineffektivitet på arbejdspladsen. Denne pjece er en guide til dig som leder. Her får du gode råd om, hvilke ledelsesmæssige overvejelser du kan gøre dig, og hvordan du kan ruste virksomheden til at forbygge og håndtere belastende situationer, så de ikke udvikler sig til stress. Men også nogle fif til, hvordan du bliver opmærksom på, om en af dine medarbejdere er ved at udvikle stress. Hvad er stress? Fysiske stressorer Varme kulde Luft eller mangel på samme Mange mennesker Støj Biologiske stressorer Smerter Feber Sygdom Graviditet Psykiske stressorer Konflikter, vrede, nag, skuffelse Bekymringer og afvisninger Tidspres og kedsomhed Manglende støtte og retfærdighed Manglende kompetence og indflydelse Eksistentielle stressorer Ikke slå til Andres mening, straf, kritik, afvisning Tab af partner, social status eller job Familieforøgelse og flytning Skilsmisse Stress er en naturlig reaktion på en belastende situation. Man kan ofte høre stress omtalt som en sygdom det er det ikke. Det er tværtimod en sund og nødvendig reaktion på forhold i omgivelserne (stressorer). Det er kroppens svar på en belastning, der kan være både fysisk og psykisk, og stressen hjælper til med at mobilisere energi, så vi kan overkomme den udfordring, der ligger foran os. Det er først, hvis tilstanden bliver langvarig, at den kan være skadelig. Videncenter for Arbejdsmiljø siger, at konstant stress i mere end en måned skal betragtes som et faresignal. Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv 3

4 Stress er et udtryk for en ubalance. Stress opstår typisk i en ubalance mellem de krav, der stilles til den enkelte person og de ressourcer, personen besidder. Det kan være mængden af opgaver eller begrænsede kompetencer, der opleves som en belastning for medarbejderen. Ligesom høje krav kombineret med lille kontrol over dem, øger risikoen for stress. Stress har sjældent kun én årsag. Stress i virksomheden kan være relateret til individuelle, gruppemæssige, ledelsesmæssige og organisatoriske faktorer. Stress vil dog meget sjældent kun udspringe af arbejdsmæssige forhold, men i kombination med stressorer uden relation til arbejdet, f.eks. skilsmisse eller familieforøgelse. Stress indeholder store individuelle forskelle. Vi reagerer forskelligt på stressorer. Det skyldes, at stress også er knyttet til forhold som tidligere erfaringer, kompetencer, personlige egenskaber osv. På samme måde er det individuelt, hvordan stress håndteres, og der vil være behov for individuelle løsninger. Selvom stress som udgangspunkt er individuelt, bør det løses med støtte fra de fælleskaber, man indgår i, og her kan fællesskabet på arbejdspladens spille en vigtig rolle. Signaler på stress. Signalerne på stress anvendes om det enkelte menneskes psykologiske, fysiologiske og adfærdsmæssige reaktioner på stress. Signalerne hjælper til med at opdage stress. De er dog ikke alle synlige, og det er i dialogen med medarbejderen, at de skal opdages. Fysiologiske Psykologiske Adfærdsmæssige Hovedpine Hjertebanken Svimmelhed Mavesmerter Appetitløshed Indre uro Forværring af kronisk sygdom, f.eks. sukkersyge. Ulyst Træthed Hukommelsesbesvær Koncentrationsbesvær Rastløshed Nedsat humør. Søvnløshed Vrede Aggressivitet Ubeslutsomhed Appetitløshed Sygefravær Øget brug af stimulanser som røg og alkohol. 4 Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

5 Ledelse og stress Som leder har du et særligt ansvar for at skabe rammerne for et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne trives og ikke udsættes for langvarig stress. Vær derfor bevidst om, at; Du bør anvende din ret og gøre din pligt. Som leder er du i din gode ret til at beslutte og indgå aftaler om at ændre f.eks. arbejdstilrettelæggelsen, arbejdets indhold og arbejdsdelingen. Derimod kan det være sværere at ændre på forhold, der drejer sig om kontakt mellem medarbejderne. Hvis en afdeling er præget af uløste konflikter og ubehageligt drilleri, kan lederen ikke bare beslutte, at alle skal være gode mod hinanden. Som leder må du hjælpe til at skabe et godt arbejdsklima og med at håndtere konflikter. Klar og tydelig kommunikation kan være et afgørende redskab. Din ledelsesstil er afgørende. Vær blandt andet opmærksom på, hvordan din tolerance er over for arbejdspres, og hvordan du håndterer medarbejdere, som viser eller fortæller om tegn på stress. Sørg for at få skabt klarhed om forventninger, opgaver og roller hos medarbejderne. På den brede bane børe du være opmærksom på, hvordan du hjælper til med at skabe trivsel, samarbejde, tillid, energi og motivation. Din egen stress smitter. Lederens stress smitter, og derfor bør du som leder være ekstra opmærksom på dit eget stressniveau, og hvordan du agerer i pressede situationer. Bliver du kort for hovedet, og får ikke kommunikeret tilstrækkeligt med dine medarbejdere? Bliver du mere konfronterende, når du taler med kolleger og medarbejdere? Bliver du mere hektisk og taler højere eller mere og glemmer helt at lytte? Du vurderer, hvornår der skal gribes ind. Stress afhænger af længden, hyppigheden og styrken af påvirkningerne, foruden medarbejderens personlige forhold. Dér, hvor du skal overveje at gribe ind, er, hvis der i lange perioder er pres på vilkårene for, hvordan medarbejderne kan udføre deres arbejdsopgaver. Eller hvis du som leder oplever, at en medarbejder over en længere periode har ændret adfærd. Er du i tvivl, så spørg hellere medarbejderne en gang for meget end en gang for lidt. Virksomhedens kultur skal værne mod stress Forskning viser, at visse positive forhold i arbejdet gør medarbejderne i stand til at håndtere flere krav i arbejdet, og deres tærskel mod stress øges. Du har stor Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv 5

6 indflydelse på, hvilken kultur og værdier, der skal være gældende i jeres virksomhed, og dine valg påvirker balancen mellem krav til og ressourcer hos den enkelte medarbejder. Gevinsten ved stressforebyggelse er illustreret i nedenstående model. Der er nemlig en klar sammenhæng mellem stress, trivsel, ressourcer og effektivitet: Ingen stress Større effektivitet Tilfredse medarbejdere Færre arbejdsskader Mindre sygefravær Lavere personaleomsætning Du kan derfor overveje, om det i din virksomhed giver mening at iværksætte tiltag som skærper nedenstående: Mening og sammenhæng drejer sig om, på hvilken måde arbejdet giver mening, og at den enkelte kan se, hvad han/hun bidrager med i forhold til virksomhedens overordnede mål. Det kan være hjælpsomt at afstemme forventninger med den enkelte medarbejder og som ledelse være tydelig i, hvordan en arbejdsmæssig rolle er defineret. Støtte og opbakning fra kolleger og ledelse opstår, når man har oplevelsen af at blive lyttet til. En god feedback-kultur i virksomheden kan være med til at sikre det rigtige fokus og er kendetegnet ved faglig og social sparring til medarbejderne. Den indebærer en mulighed for udvikling, når feedbacken bliver brugt til at korrigere adfærd, ligesom den kan være anerkendende, når den kvitterer for, at medarbejderen har gjort det på den rigtige måde. Det er vigtigt, at du som leder viser din oprigtige interesse, omsorg og opmærksomhed, og gennem åben dialog er det din opgave at afstemme krav og forventninger. Oplevelsen af kontrol opstår, når medarbejderne oplever, at de har indflydelse på arbejdet. Virksomhedens struktur og klima er knyttet til graden af engagement, deltagelse i beslutninger og graden af selvbestemmelse. En vis handlefrihed giver ud over en større tilfredshed ofte også en større ansvarsfølelse over for resultatet. Det kan det være en god idé så vidt muligt at inddrage medarbejderne i dialog om 6 Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

7 planlægning af arbejdet, ændringer af arbejdstider eller den fysiske indretning af arbejdspladsen. Oplevelsen af forudsigelighed handler i høj grad om at få de rette informationer på det rette tidspunkt og det rette sted. Når man ved, hvad der er i vente, er det også lettere at indstille sig på det. Det gælder i den daglige drift, hvor der er oplysninger, som kan være af betydning for medarbejderens løsning af en arbejdsopgave. Og det gælder særligt i forbindelse med store forandringer i virksomheden. Eksempelvis bør ledelsen så hurtigt som muligt omhyggeligt informere om, hvad der sker i potentielle krisesituationer som større omlægninger, fusioner eller personalenedskæringer. Måske kan du på den måde bidrage til at skabe større ro ved at fortælle om dine perspektiver for virksomhedens nærmeste fremtid. Belønning kan være anerkendelse, anseelse, løn eller mulighed for udvikling og karriere. Belønningen kan benyttes som et redskab til at skabe trivsel i virksomheden. Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen, ellers vil det kunne opleves uretfærdigt. Derudover er der en række andre redskaber, som kan øge trivslen og forebygge stress. Det kan være medarbejdersamtaler, introduktionsforløb for nye medarbejdere, tilfredshedsmålinger, sociale aktiviteter, motionsordning og en egentlig trivsels- eller stresspolitik. Det kan naturligvis også være en idé i forbindelse med fokus på virksomhedens kultur og værdier at arbejde aktivt med, hvordan man får skabt den rette work-life balance. Gør jeres stresspolitik aktiv Med en stresspolitik signalerer virksomheden klart, hvordan ledelsen forholder sig til stress, og hvem der skal gøre hvad på hvilke tidspunkter i et stressforløb. Ved at arbejde med og nedskrive holdningen til stress i en politik, kommer holdningen nemmere til at fungere som et ledelsesværktøj, og for medarbejderne vil det være et klart signal om, at stress bliver taget alvorligt. Politikken er derfor et redskab for både ledelse og medarbejdere, som bliver klar over deres handlemuligheder, og hvad der forventes af dem. Stresspolitikken i sig selv gør ikke noget. Der skal sættes handling bag, ligesom den skal synliggøres og aktiveres i virksomheden. Derfor er det vigtigt, at den er tilpasset jeres kultur, værdier og vilkår. Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv 7

8 Helt overordnet indeholder stresspolitikken tre temaer; før, under og efter stress. Hvordan forebygger vi stress? Hvad gør vi, når der forekommer stress? Og hvad gør vi, når en medarbejder kommer tilbage i arbejde efter en sygdomsperiode? Nedenstående forslag til indhold i en stresspolitik vil derfor alle skulle medtages hos nogle virksomheder og kun udvalgte for andre virksomheder. Ligesom indholdet under hvert punkt vil variere fra virksomhed til virksomhed. Vigtigst er det, at den passer til netop jer, og at I aktivt har til- eller fravalgt budskaberne i den. Hvad er formålet med politikken? Hvordan hænger den sammen med vores værdier og strategi? Hvad er vores holdning til stress? Og hvad er stress? Tegn på stress, som medarbejdere, kolleger og ledere skal være opmærksomme på? Hvad gør vi for at skabe trivsel og modvirke stress? På individ-, gruppe-, ledelses- og organisationsniveau. Hvad kan man gøre, hvis man oplever stress? Og hvem skal man gå til? Hvad skal man gøre, hvis man oplever, at en kollega har stress? Hvad skal ledelsen gøre før, under og efter stress? Og hvornår skal ledelsen gribe ind? Hvornår skal der ske opfølgning af politikken? Hvordan er forløbet, når en medarbejder skal tilbage til arbejdet efter en stress-sygemelding? Hvordan forankrer vi politikken? Samtale er guld Uanset, om der forekommer stress eller ej, er det vigtigt, at det er muligt at tale om det, der er berigende i arbejdet og det, der belaster. Dialog mellem ledelse og medarbejder er central i forhold til at forebygge og håndtere stress. Igennem den uformelle dialog kan leder og medarbejder afstemme forventninger til arbejdsmængden, og du kan hjælpe den enkelte medarbejder med at prioritere og planlægge sit arbejde efter behov. I den løbende dialog er det vigtigt at være opmærksom på, at ikke to mennesker er ens i forhold til stresstærskel og behov for at få støtte og anerkendelse. Det kræver åbenhed fra begge sider at have denne uformelle dialog om opgaver og forventninger. Uanset åbenheden, falder det ikke alle medarbejdere let at tale om stress. Det skyldes bl.a., at medarbejderne ikke altid ser, at de er ved at blive belastet eller ikke ønsker at tale om det, fordi de har nogle forventninger til dem selv og til 8 Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

9 deres egne ressourcer. Hvis medarbejderne ikke af sig selv giver udtryk for deres tanker og oplevelser i forhold til stress, kan der være grund til på individ- eller gruppeniveau at initiere en mere formel dialog. Samtalen på gruppeniveau er typisk for at forebygge stress ved at give medarbejderne i en afdeling mulighed for at sætte ord på de forhold, som belaster dem, og de forhold, som giver dem energi. Ligesom man gennem en gruppesamtale kan følge op på interne målinger som den lovpligtige arbejdspladsvurdering eller den valgfrie trivselsundersøgelse, hvis de viser, at medarbejderne ikke oplever balance mellem krav og ressourcer. Dialogmøder Det kan være en god investering at lade afdelingsvise dialogmøder være rammen for jeres drøftelser om, hvad der belaster i hverdagen. Dialogmøder har mange former og kan være som følgende: Introduktion til mødets form og indhold Drøftelse af forhold, som I gør godt, og de forhold, som medvirker til stress Prioritering af indsatser til at modvirke dårlig stress Udarbejde handlingsplan, hvoraf fremgår konkrete handlinger for hver af de prioriterede indsatser. Lad medarbejderne forud for mødet tænke over 3-5 forhold, som I gør godt, og som er positive trivselsfaktorer, og 3-5 forhold, som er negative på arbejdspladsen. Forskning viser, at visse positive forhold i arbejdet gør medarbejderne i stand til at håndtere flere krav i arbejdet, og deres tærskel mod stress dermed øges (se side 5-6). Derfor er det væsentligt også at tale om de positive forhold i arbejdet. Når mødet starter, introducerer lederen eller en anden nøgleperson mødets tema om stress, herunder hvad der belaster og beriger i arbejdet, hvorfor gruppen er samlet for at drøfte det, hvordan mødet vil forløbe, hvad mødet skal ende ud i, og hvilke rammer og ressourcer der er for mødet og for de efterfølgende indsatser. Derefter drøfter medarbejderne i grupper af 4-6 personer det, som de har forberedt sig på, altså de positive og belastende forhold i arbejdet. Ligesom gruppen taler om, hvilken betydning faktorerne har for, at de kan løse deres kerneopgave. Èn i gruppen sørger for at notere det, som bliver sagt. Gruppen skal herefter rubricere forholdene under temaer, f. eks. manglende information, hjælpsomme og støt- Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv 9

10 tende kolleger, mangel på feedback etc. Af disse temaer skal gruppen prioritere 2-4 indsatser inden for både de positive og negative temaer, som de ønsker at handle på. Er der flere grupper af 4-6 personer, skal deres forslag også indgå i prioriteringen. Og grupperne skal i fællesskab nå frem til 2-4 indsatser, som de ønsker at handle på, både i relation til de positive faktorer og de negative faktorer. Efterfølgende skal temaerne prioriteres. Når temaerne er fundet, skal der sættes handling bag dem. Det er vigtigt, at medarbejderne blive meget konkrete på de prioriterede indsatser i forhold til, hvordan der skal handles på dem. Skriver man vi skal blive bedre til at støtte hinanden, kan det være svært efterfølgende at handle på det. Det skal derimod præciseres, hvilke konkrete handlinger som skal sættes i værk, i hvilke situationer og over for hvem. Det skal også fremgå af handlingsplanen, hvordan I følger op på, at handlingerne sker, og om de har den tilsigtede virkning. Det vil sige, hvad I vil måle på, hvem der gør det, og hvornår I gør det. Når der er behov for en individuel samtale Den individuelle samtale mellem medarbejder og leder sker typisk, hvis du som leder observerer en medarbejder, som viser tegn på stress. Hvis du som leder har mistanke om eller oplever, at en medarbejder ikke kan overskue sine opgaver og virker stresset, har du et ansvar for at håndtere situationen og få medarbejderen på rette kurs. Det kan opleves som en vanskelig samtale, men det er nødvendigt, at du gør det. Overordnet er der tre faser i en vanskelig samtale; forberedelse, gennemførelse og opfølgning. Forberedelsen er mindst lige så vigtig som selve afholdelsen. Her er det en fordel, at du overvejer følgende: Hvad vil jeg opnå med samtalen? Hvorfor er det vigtigt? Hvad skal den anden part vide? Hvad skal den anden part gøre efter samtalen? Er det dit ønske eller krav? Hvordan vil du selv eller andre stå til rådighed efter samtalen? Sæt dig i medarbejderens sted; hvordan tror du, at vedkommende vil reagere, og hvordan vil du takle den reaktion? 10 Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv

11 Under selve samtalen er det vigtigt, at du er rolig, ærlig og direkte. Fortæl klart, hvad formål og mål er med samtalen. Start med en kort indledning efterfulgt af et klart budskab. Vær så konkret som mulig ved eksempelvis at sige; jeg har inden for de seneste to uger oplevet, at du har misset tidsfrister, overset opgaver, arbejdet mere hjemme og virket trist til mode. Det giver mig anledning til at tro, at du ikke kan overskue dine opgaver, hvilket vi skal have fundet en løsning på..:. Hold øjenkontakt, lyt og giv medarbejderen plads til at reagere. Sørg for, at samtalen ender ud i konkrete aftaler om prioritering og forventninger til opgaver, herunder tidsforbrug, og hvor medarbejderen skal søge støtte, hvis det bliver aktuelt, inden I mødes næste gang. Der skal helst kun gå et par dage til den opfølgende samtale. Det er en god idé at spørge medarbejderen, hvilke opgaver pågældende skal udføre inden den opfølgende samtale. På den måde kan du sikre, at I er enige om det aftalte. Formelle krav når en medarbejder sygemeldes Vær opmærksom på, at arbejdsgiveren skal indkalde sygemeldte medarbejdere til en sygefraværssamtale, der skal afholdes senest ved udgangen af den 4. fraværsuge. Formålet er at drøfte, hvornår og hvordan medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet. En mulighedserklæring og en fastholdelsesplan kan også være redskaber, som kan benyttes for at få den sygemeldte medarbejder tilbage i arbejde. Vær også opmærksom på begrænsningerne i helbredsoplysningsloven. Som udgangspunkt må en arbejdsgiver ikke spørge en medarbejder direkte om, hvad vedkommende fejler. Vælger medarbejderen selv at fortælle om sin sygdom, er der intet til hinder for, at I taler om den. Du skal også være opmærksom på, at anden lovgivning (herunder persondataloven og straffeloven mm.) sætter grænser for, hvad du må registrere og videregive af oplysninger og til hvem. HR- og ledelseskonsulenterne i Dansk Erhverv rådgiver og afholder workshops om stresshåndtering og den vanskelige samtale. Arbejdsmiljøkonsulenterne i Dansk Erhverv rådgiver om APV og arbejdsmiljø. Desuden kan ansættelsesretsjuristerne i Dansk Erhverv rådgive om de juridiske forhold i virksomheden. KONTAKT HR og arbejdsmiljøafdelingen på telefon og få hjælp og vejledning om stress. Stress set fra et praktisk ledelsesperspektiv 11

12 Vækstgrundlaget for dansk økonomi udgøres i stadig stigende grad af virksomheder inden for handel, rådgivning, oplevelse, transport og service. Dansk Erhverv er sat i verden for at skabe optimale vilkår for netop disse virksomheder og brancher, som Danmark skal leve af i fremtiden. DANSK ERHVERV BØRSEN 1217 KØBENHAVN K T F INFO@DANSKERHVERV.DK DSK De Samvirkende Købmænd Svanemøllevej Hellerup T F