Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Transkript

1 Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

2 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til en selvstændig offentlig virksomhed Den 28. juni 2002 blev Post Danmark A/S omdannet til et aktieselskab I 2005 blev den delvise privatisering af Post Danmark gennemført Staten solgte 25 pct. af aktierne CVC Capital Partners købte 22 pct. Post Danmark A/S købte 3 pct., hvoraf 2,4 pct. blev købt af medarbejderne og 0,5 pct. blev anvendt i et ledelsesincitamentsprogram

3 2006 Post Danmark koncernen 3 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Erhvervskunder Privatkunder Kurer, Ekspres, Pakker International Post Interne forretningsenheder Brevproduktion og Transport Distribution Intern Produktion og Service Informationsteknologi Otte forretningsenheder med klar ansvarsfordeling Top to bottom ansvarsfordeling Fire kunderettede forretningsenheder Fire produktionsorienterede forretningsenheder, der sælger ydelser til de kunderettede forretningsenheder

4 2006 Post Danmark koncernen 4 Medarbejderfakta Antal medarbejdere: Heraf lørdagsafløsere: Samlet fuldtidsansatte: Postbude/postarbejdere (ufaglærte): (ca.) (ca.) HK ere/funktionærer: AC ere: 450 Ledere: 825

5 2006 Post Danmark koncernen 5 Post Danmarks omsætning fordelt på produkter % 9% 34% 12% 33% Breve, Eneret Pakker Øvrige Breve, Konkurrence Blade og adresseløseforsendelser

6 2006 Post Danmark koncernen 6 Lederskab MISSION At levere en grundlæggende postservice til alle kunder i Danmark både afsendere og modtagere. Denne postservice skal være Europas bedste målt på en kombination af serviceniveau, kvalitet og pris. VISION Post Danmark vil i 2006 være Europas bedste postvirksomhed. VÆRDIER Troværdig Kompetent Forandringsparat Værdiskabende

7 2006 Post Danmark koncernen 7 Trends og udfordringer Privatisering Konkurrence Markeds deregulering Interessenter Globalisering Udlicitering Kunde forventninger Ny teknologi Service innovation Medarbejder tilfredshed

8 2006 Post Danmark koncernen 8 TIK-processen Baggrund udfordringer i midten af 90 erne os og dem kultur for lav ledelseskvalitet mange strejker gå hjem akkord implementeringen af effektiviseringsprojekter: mange projekter, men få resultater Formål skabe en virksomhedskultur med focus på løbende forbedringer i Post Danmark i takt med udviklingen i samfundet og hos kunderne forbedre konkurrenceevnen

9 2006 Post Danmark koncernen 9 Grundlaget for Post Danmarks ledelse er excellence modellen Indsats 500 point Resultater 500 point Medarbejdere Medarbejderresultater Lederskab Politik & Strategi Processer Kunderesultater Resultater Partnerskaber & Ressourcer Samfundsresultater Innovation og læring

10 2006 Post Danmark koncernen 10 TIK-processen Alles deltagelse Fokus på kunden og medarbejderen Kundetilfredshedsanalyse Procesorientering Kvalitetsstyring Medarbejdertilfredshedsanalyse Ledelsesudvikling Selvbærende Team Arbejdsmiljø Det sociale kapitel Selvbærende Team Kaizen - Løbende forbedringer Tavlemøder Forslagssystem Alles deltagelse Fokus på kunden og medarbejderen Ledelsens engagement Ledelsens engagement Ledelsesudvikling Uddannelseskaskade Leveregler Lean Målstyring Selvevaluering TIK as Løbende forbedringer Fokus på facts Ledelsens engagement Løbende forbedringer Procesorientering - PDCA Kaizen - Løbende forbedringer Benchmarking Forslagssystem Miljøledelse TIK as Fokus på facts Kundetilfredshedsanalyse Medarbejdertilfredshedsanalyse Selvevaluering - Excellence Benchmarkingsystem Målstyringsaftaler

11 2006 Post Danmark koncernen 11 Selvbærende team Medarbejderne får ansvar og kompetence til at løse en given driftsopgave inden for afstukne rammer Teamet lægger selv planer og fordeler arbejdsopgaver indbyrdes (traditionelle arbejdslederfunktioner) SBT-profil er et værktøj til at måle status for teamet samt anvise næste udviklingstrin Status primo 2006: selvbærende team. Samlet SBT-nøgletal 3,46. SBT -Profilen Fase punkt 1 punkt 2 punkt 3 Te am Opgaver Ledere Coaching En hed Målsty ring Målsty ring Sam arbej de Resultater Ledelse af individer Teamledelse Ledelse gennem SBT T L E

12 2006 Post Danmark koncernen 12 SELVBÆRENDE TEAM I POST DANMARK SBT en del af Total Involvering i Kvalitet (TIK) og de 10 leveregler Skridt på vejen fra 1998 til i dag Rammer for selvbærende team 1998 SBT-ansvarlig i alle enheder Spydspidsteam Opstart for alle enheder Kåring af årets team foråret 2001 SBTprofil oktober 2001 Måling hvert år fra december 2001 Og i dag SBT er måden vi arbejder på Vi arbejder med SBT strategisk, systematisk og målbart Vi har team over 90 % er etableret (dvs. mere end fase 1) Team starter på ny, omorganiseres

13 2006 Post Danmark koncernen 13 SBTrammer Formål med SBT medindflydelse, udfordringer og resultater 6-18 medarbejdere i teamet Koordinerende opgaver rammer, funktion og indøvelse/udd. Basismedarbejdere Organisering af arbejdet arbejdsmiljø og social ansvarlighed Tillidsrepræsentantens rolle situationsbestemt og coachende Den konkrete definition er SBTprofilen

14 2006 Post Danmark koncernen 14 UDVIKLING AF TEAM I 5 FASER Vi kender gode team på: Ro og meget snak Høj faglighed og enkelthed Relationer og kender til forskelligheder Omsorg for hinanden og ved, hvad lederen skal bruges til Stolthed og gode resultater fase 1 Start af teamet Kendskab til nye opgaver, mål, budget og resultater Mødestruktur og spilleregler for teamet fase 2 Teamet får stadig flere administrative opgaver. Teamet arbejder med løbende forbedringer, kender status på mål og budget og laver planer for deres aktiviteter. fase 3 Teamet er med til at træffe de daglige beslutninger i driften. Teamet er i stand til at følge op på mål, budget, spilleregler og trufne beslutninger. Teamet er med i rekruttering af nye kolleger. fase 4 Teamet træffer selvstændigt de daglige dag-til-dag beslutninger. Teamet arbejder systematisk med planer og aktiviteter. Teamet evaluerer arbejdet med løbende forbedringer, møder og spilleregler. fase 5 Teamet samarbejder med andre team om løbende forbedringer. Teamet planlægger og udfører opgaverne stabilt. Teamets medlemmer er i stand til at løse konflikter i teamet. Teamets medlemmer kender til hinandens stærke og svage sider.

15 2006 Post Danmark koncernen 15 FORSTÅELSE AF TEAM I POST DANMARK Team Opgaver Målstyring Samarbejde Resultater Ledere Situationsbestemt ledelse Ledelse af individer Teamledelse Enhed Målstyring Ledelse gennem SBT Chef- og ledergruppe profil

16 2006 Post Danmark koncernen 16

17 2006 Post Danmark koncernen 17

18 2006 Post Danmark koncernen 18 SBTrammer for lederen Fuldtidsleder Ledelsesret- og pligt Ledelsesdiscipliner Situationsbestemt Målstyrer Teambuilder Konfliktløser Kommunikator

19 2006 Post Danmark koncernen 19 RESULTATER PÅ BUNDLINIEN 30,0 Sygedage i gennemsnit 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 SBT Profil 0-0,99 3,29 SBT-Profilen 1-1,99 2-2,99 3-3, ,35 3,50 3,66 3,83 2,00 3,00 4,00 5,00 SBT-Indexet Antal ledere

20 2006 Post Danmark koncernen 20 Medarbejderresultater Måling af Kvalitet i Arbejdslivet Måling hvert år alle medarbejdere Høj svarprocent (ca. 80 % i 2004 og 2005) Der spørges til tilfredshed (skala 1-5) for Arbejdet Arbejdspladsen Teamet Nærmeste leder Obligatorisk proces for dialog og målfastsættelse på teamniveau

21 2006 Post Danmark koncernen 21 Medarbejderresultater (I) - MKA og TIK Udbytte af MKA Virkningen af TIK 3, ,01 3,15 3,16 2,95 3,03 3,27 3,3 3,22 3,24 2,68 2,5 MKA 1999 MKA 2000 MKA 2001 MKA 2003 MKA 2004 MKA 2005

22 2006 Post Danmark koncernen 22 Medarbejderresultater (II) Team gennemsnit 1,41 1,79 2,31 2,68 Leder gennemsnit 1,60 2,02 2,66 3,07 Enhed gennemsnit 0,86 1,51 1,87 2,86 SBT nøgletal 1,29 1,77 2,28 2,87 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,

23 2006 Post Danmark koncernen 23 Særlige fokusområder/udfordringer Virksomhedskultur, konfliktende kulturer Personaleomsætning Ledelsesroller, frihed contra ansvar