Hvad er meningen? Har de store virksomheder en underleverandørpolitik?

Transkript

1 Hvad er meningen? Har de store virksomheder en underleverandørpolitik?

2 Lidt baggrund

3 Verden er af lave WTF syndromet? Kernefamiliens relevans? Og hvad med erhvervslivet? Og det kommunale Danmark?

4 Udfordringer 2020 Måtte du leve i interessante tider Finanskrise Teknologisk sporskifte fra computerens tidsalder til? Samfundsskifte fra industrisamfund til? Alt sammen på en gang!

5 Vi forlader industrisamfundet

6 Kr./borger Velkommen til nøjsomhedens tidsalder Udgifter Indtægter Tid

7 Hvad tænker de store? De er selv ekstremt pressede af deres kunder og konkurrenter Vestas har f.eks. Behov for at kunne give skarpe priser hurtigt og tidligt i en salgsproces Der er ikke den store nationalisme tilbage, selv Grundfos agerer som en børsnoteret koncern. Og mange er udenlandsk ledede/ejede. Mao, show no mercy for you shall receive none!

8 Underleverandør-politik LEGO concentrate and dominate Vestas - Flere licitationer, mere gennemskuelighed, e-handel Evigt prispres McKinsey Cancer se verden gennem et regneark Unge indkøbere, som er der i 18 måneder

9 Tales produktionen ud af landet? Dansk Industri og de store virksomheder taler produktionen ud af Danmark. De har konstant arbejdet på at fortælle politikerne, at omkostningerne er for høje til at producere i Danmark. Det betyder fx, at indkøberne i mange større virksomheder, der bruger danske underleverancer, hele tiden mødes med spørgsmål om, hvorvidt de nu har tjekket, om der er udenlandske underleverandører, der kan levere billigere. Omvendt spørges indkøberne aldrig, om de har tjekket danske alternativer, hvis de har valgt at købe ind i lavtlønslande. Udgangspunktet er, at vi er for dyre i Danmark. Det forhindrer indkøberen i at tage den holistiske hat på og overveje fx følgeomkostninger knyttet til antallet af fejl, leveringstid og kvalitet Citat: Flemming Werk, direktør, VSB

10

11 Smid ydmygheden væk!

12 Situationen i Danmark i dag! Hvor bevæger verden sig hen nøjsomhedens tidsalder, globalisering, øget konkurrence. Morgendagens forretningsbetingelser: Øget konkurrence, konsolideringer og mindre forudsigelighed Stilstand er lig tilbagegang: Så gør dog noget! Danmark kan ikke undvære industri og produktion det er faktisk der velstand skabes! Der er behov for frontløbere, som viser gode eksempler på fremtidens forretningsmodeller, samarbejdsmuligheder og strategier.

13 Konkurrence for danske organisationer To måder at skabe konkurrenceevne på Skalaøkonomi eller fokus differentiering - niche Danmark er en nichenation det samme er vort erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner nødvendigvis nødt til at være We need to focus!

14 Der findes industrielle vækst-smver! De centrale spørgsmål: 1. Hvem er vækstvirksomhederne? Hvor mange er de? Hvor kommer de fra? Er de unge eller gamle? 2. Hvordan ser vækstvirksomhederne ud? Hvad konkurrerer de på? Hvad skal der til for at opnå succes for en industrivirksomhed i Danmark? 3. Hvad er perspektiverne for egentlig produktion i Danmark? Kan det betale sig? Hvad kendetegner produktionsaktiviteterne? 4. Hvilke rammebetingelser er centrale? Hvad kan staten, regionerne og kommunerne gøre for at stimulere den industrielle udvikling i DK?

15 Vækstvirksomhederne.. har en betydelig udbredelse og kommer fra alle dele af industrien!

16 Vækstvirksomhederne.. kommer fra alle dele af landet!

17 Vækstvirksomhederne.. er både unge og gamle! 2005

18 Vækstvirksomhederne.. er domineret af B2B virksomheder!

19 Fælles træk i succesfulde industrivirksomheders forretningsmodeller

20 Eksempel: SP Moulding Fra klassisk kapacitetsunderleverandør til udviklingspartner og videnvirksomhed Service og rådgivning af kunder (bl.a. om kundernes forretningsmodeller, innovation) Teknologi er ikke en orderwinner det er viden! Fokus på kundens værdiskabelse og kundens kundes værdiskabelse

21 Eksempel: Veksø Enriching urban life Håndværksdreven Produktdreven Konceptdreven Veksøs udvikling

22 Portræt af succesfulde SMVer (fortsat) Holistiske forretningskoncepter Fokus på at skabe maksimal værdi for kunder Fra produktdrevne til konceptdrevne Specialisering Nichefokus Satser på at opnå markedsleder position på specialområder Kundeudviklende relationer Inddrager kunder i udviklingsarbejde Er med hvor kundens innovationsproces starter

23 Portræt af succesfulde SMVer (fortsat) Holistiske forretningskoncepter Specialisering Kundeudviklende relationer Stærk og integreret udviklingsorganisation Innovationsafdelinger med højtuddannede Tæt samspil mellem udvikling og produktion Trimmet produktion Ny teknologi i produktionen Lean og optimering Delegering af kompetence Overskuelighed i organisationen

24 Succesvirksomhedernes typiske baggrund Ambitiøs stifter/ejer/leder Ny generation af iværksættere typisk knopskydning eller Generationsskifte/ejerskifte Fx håndværksprægede/ produktfokuserede virksomheder der overtages af ejere med vækstambitioner og stor forretningsindsigt Aktivt ejerskab og stærk ledelse ofte kombineret med tilførsel af ansvarlig kapital udefra

25 Succesvirksomhedernes typiske baggrund Ambitiøs stifter/ejer/leder Ny generation af iværksættere typisk knopskydning eller Generationsskifte/ejerskifte Fx håndværksprægede/ produktfokuserede virksomheder der overtages af ejere med vækstambitioner og stor forretningsindsigt Aktivt ejerskab og stærk ledelse ofte kombineret med tilførsel af ansvarlig kapital udefra Har fået stød udefra

26 Produktionens sammensætning

27 Fremtidens produktion? Den udlagte produktion er radikalt anderledes sammensat end den produktion, der er tilbage i Danmark! Outsourcing i 90erne og 00erne; 1. Senindustriel udvikling hvor produktion i større serier lægges dér, hvor den kan udføres billigst og bedst 2. Placering af produktion tæt på vigtige markeder Produktion i Danmark er i 2010erne karakteriseret ved; Små serier, hyppige omstillinger og store krav til fleksibilitet Stor kompleksitet og højt videns indhold Et tæt samspil mellem produktion, udvikling og salg

28 Hvad skal VÆKST-industrivirksomhederne kunne