Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Transkript

1 Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet fokus på de forskellige niveauer, og stiller krav om fortsat kompetenceudvikling, prioriteter og værdier i arbejdet med borgerne. Alt sammen for at vi sikrer fokus på udvikling og læring for gruppen af udviklingshæmmede borgere. Med de udarbejdede Pipelines, fortælles der om, hvad der forventes af hinanden, både i forhold til opgaveløsningen og samarbejdet på tværs. Vores pipelines angiver og hjælper med at bedrive ledelse og følgeskab på rette niveau. Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Vi har i arbejdet haft to omdrejningspunkter, der handler om følgende: Fokus på opgaven Vi er her for at løse en fælles opgave, hvor alle bidrag er vigtige. I opgaveløsningen bidrager vi med forskellige kompetencer, og det er derfor vigtigt at sætte vores forskellighed i spil, så vi kan blive bedre sammen og løse opgaven endnu bedre. Lederskab og følgeskab Når vi har lederskabet på en opgave, giver vi hinanden følgeskab. Det vil sige, at vi baner vej og giver hinanden feedback, for at vi hver især kan lykkes med den del af opgaven, der er vores. Rigtig god læselyst. Centerledelsen 1

2 Tekst skrevet med blå refererer til kompetencer Tekst skrevet med orange refererer til prioriteter Tekst skrevet med mørkerød refererer til værdier Ledelseskompetencer Medarbejder Afdelingsleder Centerleder Strategisk ledelse Handler om at arbejde målrettet efter en overordnet kurs lovgivning og organisatoriske mål. Er omstillingsparat i forhold til de strategiske beslutninger Opstiller og arbejder aktivt med mål og delmål i egen opgaveløsning i overensstemmelse med de overordnede mål Bidrager konstruktivt til evaluering af eget ansvarsområde Prioriterer at nå de fælles mål Har en helhedsforståelse af UCR, som en del af en politisk styret organisation og håndterer sit ansvarsområde i overensstemmelse hermed Omsætter og implementerer overordnede strategiske mål på tilbudsniveau Kan arbejde med strategiudvikling i samspil med ledergruppen Ændrer strategisk kurs efter de overordnede målsætninger og organisatoriske behov Arbejder helhedsorienteret i forhold til UCR og S&T Foretager løbende opfølgning og evaluering på de igangsatte processer Prioriterer at arbejde med og balancere mellem kort- og langsigtede mål Arbejder helhedsorienteret i forhold til UCR, S&T, B&A og EK fagligt som økonomisk Motiverer og kommunikerer strategier, så de giver ejerskab og igangsætter forandringsprocesser Udarbejder strategier og organisationsplaner, der fører frem mod overordnede mål i samarbejde med den øvrige ledergruppe Kan bedrive ledelse i en politisk styret organisation Kan kommunikere i hele organisationen og skabe gode relationer til lokalsamfund og interessenter 2

3 Værdsætter en helhedsforståelse med rette balance mellem forandring og stabilitet Kan give politikere mod- og medspil i UCRs interesser Planlægger, igangsætter, implementerer og evaluerer ledelsesmæssige opgaver Arbejder med lang- og kortsigtede mål i rette balance både fagligt og økonomisk Værdsætter at arbejde strategisk Faglig ledelse Sikring af rammer og udførelse af kerneopgaven Besidder de faglige kompetencer, der skal til for at kunne forstå, løse og evaluere hele opgaven Kan tage faglig stilling kommunikere meningsfuldt og præcist om faglige emner Besidder det nødvendige kendskab til lovgrundlaget for at kunne løse opgaven Sikrer kvalitet og udvikling af opgaveløsningen Kan give medarbejderne fagfaglig sparring efter behov Kan uddelegere opgaver Motiverer til effektiv opgaveløsning Sikrer 3-klang igennem håndtering og styring af tværgående og tværfaglige Tilegner sig løbende relevante kompetencer Sikrer de nødvendige rammer og ressourcer til at løse de bestilte opgaver fra myndighed Definerer kerneydelsen i samarbejde med afdelingsledere og medarbejdere Med udgangspunkt i UCR s værdisæt, skal vi sikre fokus på kerneydelsen 3

4 Kan anvende reflekterende kommunikation i samarbejdsprocesser Prioriterer faglig dygtiggørelse indenfor eget område Formidler faglig viden til kolleger Sikrer kvalitet og nærvær i løsningen af opgaven Prioriterer tværgående samarbejde og byder ind med egne kompetencer Anerkender egne og kollegers faglige kompetencer Arbejde med udgangspunkt i Udviklingscenter Ribes værdisæt Anerkender de 5 sigtelinjer i Social & Tilbud processer mellem borger, tilbud og myndighed Kan indgå i relevant samarbejde med beskæftigelse og øvrige samarbejdspartnere Prioriterer udvikling af afdelingens faglige opgaveløsning Skaber en selvledende fagkultur Værdsætter udvikling af kerneopgaven Værdsætter den faglige kvalitet i opgaveløsningen Værdsætter samarbejde med relevante partnere Værdsætte faglig udvikling Tager ansvar for at overholde de gældende retningslinjer for UCR Har et klart overblik over egne opgaver og ansvarsområder Sikrer de nødvendige rammer på organisatorisk niveau (IT, 4

5 Ledelse af økonomi og daglig drift Sikring af rammer og udførelse af økonomi og driftsopgaver Understøtte at ressourcer og kompetencer følger borgeren. Har sit primære fokus på kerneydelsen Prioriterer og kvalitetssikrer de daglige gøremål omkring kerneopgaven Værdsætter at den daglige drift løses med kvalitet Formår at bedrive selvledelse og balancere mellem daglig drift og udvikling Kan varetage de økonomiske og driftsmæssige dele af ledelsesopgaven indenfor de givne rammer Skaber en støttende kultur med høj grad af medarbejder- og borgerinvolvering politikker, retningslinjer, MEDsystem, Arbejdsmiljø, bygningsmasse) Kan gennemskue og administrere den økonomiske ramme for drift og udviklingsplaner Skaber de bedst mulige vilkår for kvalitet i løsning af kerneopgaven indenfor de økonomiske og strategiske rammer Skaber sammenhængskraft mellem menneskelige ressourcer, økonomi og information Anerkender vigtigheden af økonomi og daglig drift Prioriterer at indgå i relevante tværgående aktiviteter i Esbjerg Kommune Værdsætter vigtigheden af økonomi og daglig drift 5

6 Personaleledelse Sikre resultater gennem dynamisk samspil Kan indgå i et aktivt samspil på tværs af vores organisation internt som eksternt Evner at indgå i mange sammenhænge og samtidig bevare overblikket Tager ansvar for at spille både kollegaer og ledere gode Prioriterer det tværgående samarbejde og byder ind med egne kompetencer Tager ansvar for det fælles arbejdsmiljø Indgår i sparring og feedback fra kollegaer Er en god kommunikator både opad og nedad i ledelsessystemet Tager ansvar for at spille hinanden gode på tværs af vores organisation internt som eksternt Kan sammensætte medarbejdergruppen, så medarbejderne sammen kan indfri de overordnede mål Kan give sparring og konstruktiv feedback til medarbejdere, kollegaer og ledelse Sørger for, at medarbejderne har rette rammer for at kunne løse kerneopgaven Undersøger hvordan medarbejderne motiveres bedst muligt Kan sammensætte og udvikle lederteamet, så dets kompetencer matcher UCRs behov Kan navigere konstruktivt og skabe balancerede løsninger i forskellige sammenhænge Skaber rammer for samarbejde på tværs i ledergruppen Prioriterer at sætte mål og klargøre prioriteter i samarbejde med afdelingslederne Prioriterer ledelsesudvikling af afdelingslederne og lederteamet Skaber rum til selvledelse for afdelingslederne og understøtter, at afdelingslederne bedriver rette ledelse på rette niveau Er en tilgængelig sparringspartner for afdelingslederne 6

7 Prioriterer at udvikle og motivere medarbejderne Er tilgængelig og nærværende for medarbejderne Værdsætter den enkeltes perspektiv Værdsætter den enkeltes perspektiv og kan sætte sig i dennes sted Vægter personaleledelse og udvikling af medarbejderne Anerkender og værdsætter medarbejdernes succes og udfordringer Personligt lederskab Lederskab/følgeskab Kan kommunikere meningsfuldt i horisontalt og vertikalt Formår at lytte anerkendende Udøver selvledelse ved at tage ansvar for opgaven med øje for lederskab og følgeskab Kan indgå i samarbejde med relevante samarbejdspartnere Bedrive autentisk ledelse og derved skabe følgeskab og samarbejde på tværs i og mellem tilbuddene Bidrager til at spille hinanden gode på tværs af organisationen Bedriver situationsbestemt ledelse Bedriver tydelig ledelse igennem en høj grad af gennemsigtighed i ledelsesarbejdet Bidrager til at spille hinanden gode på tværs af vores organisation Bedriver ledelse på rette niveau 7

8 Prioriterer arbejdet med personlige udviklingsmål Kan se og afprøve muligheder på baggrund af refleksion Byder ind med egne kompetencer Værdsætter at være troværdig Anerkender lederskab og følgeskab Værdsætter den professionelle rolle Bedriver rette ledelse på rette niveau ved at uddelegere opgaver der bør ligge hos medarbejdere eller centerledelsen Prioriterer tid og rum til refleksion over egen ledelsespraksis og opgaver Bidrager til at skabe rammerne for en feedbackkultur 8 Plejer og udvikler sit ledelsesnetværk Værdsætter at bedrive rette ledelse på rette niveau Værdsætter at skabe resultater gennem medarbejderne Værdsætter at være rollemodel for andre ledere ved at leve op til UCRs værdisæt Værdsætter at udvikle sig i rollen som leder Er risikovillig med øje for konsekvenserne for driften og fagligheden Prioriterer tid og rum til refleksion over egen ledelsespraksis og opgaver Skaber rammerne for feedback kultur Værdsætter afdelingsledernes ledelsesarbejde og respekterer deres ledelsesrum Værdsætter at være rollemodel i ledelsesarbejdet og UCRs ansigt udadtil Værdsætter at skabe resultater gennem afdelingslederne Værdsætter udvikling af personligt lederskab

9 Ser værdien i kollegaers kompetencer 9