LEDERE DER LYKKES 2. Væksthus for Ledelse Udarbejdet i 2016

Transkript

1 LEDERE DER LYKKES 2 Væksthus for Ledelse Udarbejdet i 2016

2 DAGENS MENU 1. Introduktion til Ledere der lykkes 2 2. De syv kompetencer på film 3. Drøftelse af udvalgte kompetencer ved bordene 4. Opsamling i plenum 5. Endnu en kort film og tak for i dag

3 1. HVORFOR EN 2 ER To forgængere: Ledere der lykkes (2005) Succesfulde ledere i sygehusvæsenet (2008) Stor udbredelse og anvendelse I mellemtiden: Stærk udvikling i vilkårene for offentlig ledelse Gælder resultaterne stadig?

4 2. HVORDAN GJORDE VI? Udvælgelse af kandidater Dobbeltscreening Bruttoliste 60 kandidater A + B Udvælgelse 22 ledere Interview med lederen, lederens chef og udvalgte medarbejdere 2 timer til hvert interview HVIS I INTUITIVT OG UMIDDELBART SKULLE PEGE PÅ DE MEST FREMRAGENDE LEDERE INDEN FOR JERES FELT I DANMARK, HVEM VILLE I SÅ PEGE PÅ?

5 2. HVORDAN GJORDE VI? Analyse og fortolkning Hvad er fælles for (næsten) alle lederne? Analyseproccessen: Gruppering af udsagn, dialog om hovedlinjer, konsolidering Kvalificerende vs. differentierende kompetencer Ikke en kravprofil til offentlige ledere men idealiserede kompetencer, vi har udvundet fra de mange fremragende lederes praksis = de aktive stoffer i særligt fremragende ledelse

6 3. HVILKE KOMPETENCER?

7 ØKONOMISK OPFINDSOMHED Lederne sikrer sig med økonomisk omhu og tæft et større ledelsesrum Udviser stor økonomisk bevidsthed og kompetence Ser en stabil og sund økonomi som helt afgørende Tænker kreativt over finansieringskilder og bryder ofte med traditionel budget- og kassetænkning Er klar til at træffe upopulære beslutninger og udøve stram styring for at få økonomien til at balancere Bruger deres økonomiske sans aktivt i dialogen med politikere, chefer og medarbejdere

8 STRATEGISK ZOOM Lederne skifter ubesværet perspektiv mellem detalje, overblik og fremsyn Zoomer ind og ud flere gange om dagen Forbereder sig på fremtiden ved løbende at opsøge ny viden Bruger sit udsyn og overblik aktivt til sammen med medarbejderne at finde gode løsninger Lever sig ind i borgernes behov og bruger det til at udfordre og justere eksisterende rutiner og arbejdsgange Er nysgerrig efter at afprøve nye processer eller teknologier

9 INDIVIDUEL INDLEVELSE Lederne har blik for det enkelte menneske og behandler alle med samme respekt Opfatter andre som individer med personlige historier, interesser og behov Lytter, men opfanger også signaler og usagte budskaber Registrerer ændringer i folks adfærd eller energiniveau og undersøger umiddelbart og respektfuldt, hvad der ligger bag Udstråler oprigtig interesse for andres tanker og følelser, udviser overskud og venlighed også i tilspidsede situationer

10 PRÆSTATIONSORIENTERET PASSION Lederne stræber energisk og udholdende mod stadig højere mål Er drevet af ambitioner og ønsket om at gøre en væsentlig forskel for borgere, medarbejdere og områdets faglighed Stiller sig sjældent tilfreds ret længe ad gangen Yder selv en arbejdsindsats ud over det sædvanlige både i tid og intensitet Går til opgaverne med liv og ildsjæl Bruger mange kræfter på at forberede og gennemarbejde problemstillinger

11 MANGFOLDIG MOBILISERING Lederne investerer i værdiskabende relationer til en bred kreds af interessenter Opsøger og inddrager et bredt netværk af både interne og eksterne aktører i udvikling/projekter Er bevidst om den potentielle værdi i at kunne aktivere stærke personlige relationer. Forstår betydningen af uformelle og sociale elementer i også professionelle relationer

12 KONSTRUKTIV KONFRONTATION Lederne udfordrer, afklarer og bilægger uenighed Udfordrer ufortrødent modstand og uhensigtsmæssig adfærd eller attitude Lytter grundigt til andres argumenter og forsøger at afdække kilden til uenigheder Markerer og forsvarer tydeligt egne mål og grundsynspunkter Lader uenigheder komme til udtryk, men griber sikkert ind, hvis fronterne skærpes på en dårlig måde Tager initiativ til, at konflikter løses ansigt til ansigt og afsluttes i en god ånd

13 AFKLARET AUTORITET Lederne er tydelige om og tro mod deres personlige værdier Påtager sig bevidst autoritet og ledelsesmæssigt ansvar og optræder tydeligt og afklaret i rollen som besluttende leder Kommunikerer klart omkring egne værdier og sørger for, at andre kender dem Træffer gerne markante eller upopulære beslutninger med henvisning til et værdimæssigt eller moralsk grundlag Er villige til at gå langt for at hævde et bærende princip eller overholde en indgået aftale

14 Opgave til bordene Overvej for dig selv en eller to kompetencer som du kunne tænke dig at drøfte med de øvrige ved bordet. Få sammen et overblik over, hvilke kompetencer I er mest interesserede i at tale om, fx ved at alle lige markerer deres interesse på arket med de kulørte kompetencer. Udvælg derfra 1 eller 2 kompetencer, som der er flere/flest af jer, der gerne vil tale om.

15 Opgave til bordene (forts) Begynd med at teste dig selv på den ene eller de to kompetencer I havde mest interesse i. Drøft på baggrund af beskrivelsen og din egen oplevelse af kompetencen: Hvad indeholder den? Hvilke dilemmaer er der hvad er det svære ved den? Kan man udvikle sig selv på den pågældende kompetence? Hvordan? Kan ledere samarbejde om at præstere de 7 kompetencer hvis ja, hvordan? Hvad kan man ellers gøre, når man ikke er så stærk i en eller flere af kompetencerne?

16 4. De to tidligere undersøgelser Ledere, der lykkes (kommuner) Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Succesfulde ledere i sygehusvæsenet Autentisk indlevelse Fattet problemhåndtering Umiddelbar kommunikation Strategisk kreativitet Professionel virketrang

17 4. Mange ligheder mellem 1 og 2 Forståelsen af mennesker og relationer er meget afgørende Lederne er handlekraftige, energiske og insisterende De har et næsten grænseløst engagement i sagen Rodfæstethed, integritet og tydelige værdier

18 4. Nye tydeligere kompetencefelter Det økonomiske kreativt købmandskab, tjek på budgetterne, indsigt i økonomiske sammenhænge nødvendigt for at sikre sig et ledelsesrum. Måske en følge af strammere budgetter nød lærer Det strategiske stærkere vægt på at kunne koble hverdag og overordnede mål; strategizing at få strategi til at leve i hverdagen. Måske en følge af omstillingstempo Det samskabende endnu vigtigere at kunne samle og motivere mange parter om et fælles mål, både internt og eksternt. Måske et resultat af øget fokus på tværgående samarbejde internt og inkludering af eksterne ressourcer.

19 4. Tre bud på et helhedsindtryk Offentlig ledelse er forandret i forhold til for ti år siden. Flere kompetencer som de dygtige ledere i dag skal udøve på et højt niveau. Stadig stærke relationelle kompetencer. De er kernen i fremragende ledelse tæt på driften. De kompetencer er ofte svære at udvikle hos ledere, der ikke har dem. Offentlige ledere behøver ikke kigge til andre sektorer efter rollemodeller. De ledere, vi har mødt, udøver ledelse, der i kompleksitet og kvalitet er fuldt på højde med de bedste i det private.

20 5. HVAD KAN RESULTATERNE BRUGES TIL? En støtte til ledernes selvrefleksion Et skarpt blik for de bedste lederaspiranter En systematisk vurdering af ansøgere til lederstillinger Strategisk udvikling af lederkompetencer Inspiration til en ledelsespolitik

21 6. En supermand M/K? Skal offentlige ledere virkelig være sådan nogle supermænd? Vi risikerer jo at skræmme rigtige mennesker væk! Hvem gælder de syv kompetencer for? Ledere på alle niveauer? På alle fagområder? Også i det private? Hvad med de faglige kompetencer? Er det ikke afgørende at have en vis faglig indsigt i kerneopgaven for at lede godt?

22 FAGLIGHED HVOR ER DEN HENNE? Den er meget stærkt udtrykt hos en del af lederne, og det respekteres af deres omgivelser men der er andre ledere i samplet, hvor det mere er deres ledelsesfaglighed, der er betydningsfuld Det er karakteristisk jf. præstationsorienteret passion at alle lederne er stærkt optaget af det felt, de er ledere for.