Region Sjælland skal fra 1. januar som én af Danmarks 5 regioner virke på det grundlag, regionens ledelse fastlægger for Region Sjællands aktiviteter.

Transkript

1 27. februar 2006/JA Region Sjælland skal fra 1. januar som én af Danmarks 5 regioner virke på det grundlag, regionens ledelse fastlægger for Region Sjællands aktiviteter. Regionernes grundvilkår er anderledes end de tidligere amters og anderledes end kommunernes. Regionerne virker kun i begrænset omfang som myndighed. En region er først og fremmest en offentlig virksomhed, der leverer velfærdsydelser, og som i betydeligt omfang er underlagt markedsvilkår og konkurrence forstået på den måde, at opgavernes finansiering og omfang ikke er givet på forhånd, men afhænger af efterspørgslen. Regionen er herudover karakteriseret ved, at opgaverne løses i tæt samarbejde med kommuner og andre eksterne aktører. Særligt for regionens opgaver indenfor regional udvikling indebærer dette, at fokus rettes mod, hvorledes regionen i fællesskab med kommunerne og andre aktører kan skabe bedre rammevilkår og udviklingsmuligheder for områdets borgere og virksomheder. Region Sjællands virke kan beskrives i en forretningsmodel, som giver et overblik over hvilke opgaver regionen har, og hvordan styringen og opgaverne er tilrettelagt. En forretningsmodel er ikke et mål i sig selv, men et redskab for Regionsrådet til at styre regionen og nå de visioner og mål, der sættes. Den er sat sammen af tre elementer: FORRETNINGSMODELLEN = Forretningsområder + Organisationsplan + Forretningsgange Regionen har en række forskellige opgavefelter med hver sit formål og branche -tilknytning. Det svarer til en erhvervsvirksomhed, der drives som en koncern, der virker i flere brancher eller delbrancher med hver sit produktsortiment eller kundegruppe. De 1

2 forskellige forretningsområder udgør tilsammen koncernens virke. Regionens opgaver kan således beskrives i en række forretningsområder, og regionen beskrives som en koncern. Viser, hvordan regionen arbejder i forskellige administrative enheder med hver sine opgaver, ledelse og personale. En organisationsplan tegnes traditionelt som en række kasser, hvis indbyrdes placering og forbindelseslinier også angiver de grundlæggende ansvars- ledelses- og referencerelationer i virksomheden. Beskriver, hvordan organisationsplanens bestanddele generelt spiller sammen, og hvordan styring, principper for arbejdsgange, og procedurer i regionen er tilrettelagt med henblik på at tilvejebringe regionens produkter og leverancer på forretningsområderne. Det kan f.eks. være en konkretisering af, hvordan princippet om helhedsorganisation eller projekttilgang udmønter sig i virksomhedens produktion. Forretningsområderne er i høj grad givet på forhånd gennem kommunalreformens lovgivning. Der er 4 hovedområder: 2

3 Regionen ledes af Regionsrådet. Til støtte for denne opgave etableres en administrativ ledelse. bistår Regionsrådets Formand, Forretningsudvalg og Råd med regionens ledelse. Direktionen består af en adm. direktør og to direktører. Direktionen varetager i fællesskab den overordnede administrative ledelse, herunder relationerne til regionens politiske ledelse, tilrettelæggelse af administrationens organisering og virke, de økonomiske rammer, strategier, og spørgsmål af principiel karakter. Direktionen fordeler selv forretningerne imellem sig. De to direktører har som udgangspunkt hver især et særligt ansvar henholdsvis for sundheds- og psykiatriområderne, og for regional udvikling. Til direktionen er knyttet et som bistår Regionsrådet og direktionen og tilrettelægger arbejdet med at få de ønskede udredninger og analyser tilvejebragt. LS stiller sekretariat til rådighed for betjening af forretningsudvalget og de politiske rådgivende udvalg. Ledelsessekretariatet vurderer løbende behovet for forberedende initiativer af policymæssig karakter. 3

4 Ledelsessekretariatet følger aktivt beslutningsprocesserne i koncernledelse og virksomhedsledelse og indgår i den nødvendige koordinering. Ledelsessekretariatet varetager på direktionens vegne en række kontakter til regionens eksterne interessenter, f.eks. den løbende, generelle kommunekontakt. Det vil også blive overvejet at knytte særlig juridisk rådgivning til sekretariatet, herunder forvaltningsretlig ekspertise. har generelle strategiske opgaver vedr. styring, opfølgning, kontrol og støtte til regionens virksomhed. Der er tale om en række tværgående stabe, som samles i administrative enheder i koncernledelsen og er fælles for hele regionens virke. I hvilket omfang og på hvilken måde de fælles stabe i koncernen suppleres med decentrale stabe på institutionerne, vil konkret blive overvejet og tilrettelagt. I sagens natur vil sundhedsområdet i en række henseender fylde meget i disse stabe. Alligevel forventes der etableret fælles organisatoriske enheder på tværs af forretningsområderne, dels ud fra en ressourceeffektiv betragtning, dels for at skabe en kritisk kompetencemasse indenfor de enkelte områder, dels for at fremme helheden og sammenhængskraften i regionens virke. Det forudsættes, at der i koncernledelsens organisatoriske enheder er personer, der hver især har den fornødne indsigt i de forskellige forretningsområder. Koncernledelsens opgaver er strategisk betonede og tæt på direktionen og den politiske ledelse. Ud fra en rationel betragtning vil det være hensigtsmæssigt, at de samme enheder ikke kun varetager den strategiske del af opgaven, men også indenfor sit felt står for en række almene administrative opgaver i tilknytning hertil og driftsmæssige leverancer til regionens virksomheder. De organisatoriske enheder i koncernledelsen ledes af fagdirektører - eller chefer. Regionens fundament er de institutioner, der leverer regionens ydelser, og som tilsammen dækker regionens forretningsområder sundhed, psykiatri, socialområdet, og regional udvikling. Virksomhedsledelsen består af en række organisatoriske enheder, der har den overordnede ledelse af institutionernes drift indenfor hvert sit felt. Det indebærer også ansvaret for, at de økonomiske retningslinier og de strategier, der er lagt af Regionsrådet og direktionen, føres ud i livet. De organisatoriske enheder spænder vidt mht. økonomisk og personalemæssig størrelse og organisatorisk kompleksitet, fra sygehusledelser til sekretariater indenfor regionale udviklingsområder. De ledes af fagdirektører - eller chefer. 4

5 Udgangspunktet for det videre arbejde med at tilvejebringe en organisationsplan er nedenstående skitse. Opgaverne tilknyttet de forskellige organisatoriske enheder er eksemplificeret, uden at det tenderer at være en udtømmende beskrivelse. Tilsvarende udestår en afklaring af snitfladerne mellem kasserne. Det skal understreges, at der er tale om en skitse, ikke et færdigt diagram og en detaljeret opgavebeskrivelse. Der vil i den kommende tid blive arbejdet videre med planen i direktionen, ligesom MTHSU vil blive inddraget i overvejelserne. Når skitsen er vedlagt som bilag til Forberedelsesudvalgets stillingtagen til udnævnelse af en direktion skyldes det, at overvejelserne om direktionens størrelse og sammensætning skal ses i lyset af, hvorledes organisationen er tænkt struktureret. Økonomi og finansiering. Forventede opgaver er bl.a. finansiering, budget, og regnskab. Aktivitetsstyringssystemer og ledelsesinformation- og rapportering. Takster, fakturering og gennemsigtighed i afregninger. En særlig opgave ligger i 5

6 at forretningsgangene skal kunne håndtere og integrere de markant anderledes økonomiske og finansielle præmisser for regionen. Udvikling, Kvalitet og Omkostninger (arbejdstitel). Forventede opgaver er bl.a. kvalitetsudvikling, akkreditering, EPJ m.v. Analyser af arbejdsprocesser og værdiskabelse. Omkostningsanalyser. Benchmarking og dokumentation. Organisation og Medarbejdere. Forventede opgaver er bl.a. organisations- og personalepolitiske aktiviteter. Organisationsudvikling, herunder tværgående processer og projektorganisering. Der skal fra starten arbejdes med organisatorisk fleksibilitet, og løbende udvikling af den organisatoriske opbygning må forventes. Kompetencer og professionalisering. Personalepolitik og MED. Overenskomster og aftaler. Arbejdsmiljø. Formentlig vil det også være hensigtsmæssigt, at de generelle personaleadministrative- og juridiske aktiviteter varetages her. IT. Forventede opgaver er bl.a. den generelle systemstrategi. Fælles IT-arkitektur og standarder. Muligvis vil det være hensigtsmæssigt som udgangspunkt også at henlægge IT driftssupport og indkøb til ITenheden. Grænsefladen mellem IT og fagsystemer skal afklares. Kommunikation. Ekstern kommunikation og presserelationer. Intern information og kommunikation. Profil og design. 6

7 Sygehusdriften deles op i tre somatiske sygehusenheder. Til hver enhed er knyttet regionens sygehuse indenfor det pågældende geografiske område, Vest, Syd, og Øst. Allerede i dag er sygehusene i Storstrøms amt og i Roskilde amt organiseret med en fælles sygehusledelse. De vil således umiddelbart kunne indgå i Regionens nye struktur. I Vestsjællands amt lægger strukturen op til at der etableres en fælles sygehusledelse. Hvorvidt det kræver en overgangsløsning, vil blive vurderet nærmere. Sygehus Vest. Omfatter Holbæk, Kalundborg, Korsør, Nykøbing Sj, Ringsted, og Slagelse sygehuse Sygehus Syd. Omfatter Fakse, Nakskov, Nykøbing F, og Næstved sygehuse Sygehus Øst. Omfatter Roskilde (RAS) og Køge (RASK) sygehuse Bygninger og Service. Forventede opgaver er bl.a. ansvaret for regionens bygninger, deres indretning og servicefunktioner. En række driftsmæssige opgaver på sygehuse og sociale institutioner af ikke-sundhedsfaglig karakter. Opgaven indebærer en række tværgående opgaver indenfor udbud og kontraktstyring, herunder kontrakts- og udbudsret. Sundhed. Forventede opgaver er bl.a. sygesikring, overenskomster indenfor praksisområdet, forebyggelse og sundhedsfremme. Psykiatri. Forventede opgaver er bl.a. behandlingspsykiatri. Socialpsykiatriske opgaver i samarbejde med kommunerne. Omfatter endvidere den psykiatriske sygehusfunktion Fjorden (Roskilde), Psykiatrisk Center Vestsjælland, og Oringe m.v. 7

8 Socialområdet. Forventede opgaver er bl.a. Den overordnede driftsledelse af de 17 sociale institutioner, som drives af regionen. Sociale rammeaftaler med kommuner. Regional udvikling og erhverv. Forventede opgaver er bl.a. udarbejdelsen af den Regionale Udviklings Plan. Relationerne til tilgrænsende regioner og internationale relationer. Erhvervsfremme og turismetiltag Trafik og Miljø. Forventede opgaver er bl.a. infrastruktur og Trafikselskab Sjælland. Råstof- og forureningsområdet og opgaver i henhold til planloven. Uddannelse og kultur. Forventede opgaver er bl.a. Analyseopgaver ifht. det samlede uddannelsessystem i regionen herunder opgaver vedr. kapacitetsfastsættelse på ungdomsuddannelserne. Fordelingsudvalg til uddannelserne og praktikpladser. Bistand til repræsentanter i institutionerne for ungdoms- og mellemlange videregående uddannelser og repræsentanterne i det regionale beskæftigelsesråd. Sekretariat for Vækst Forum. De forventede opgaver er bl.a. Vækst Forum. EU-strukturfonde. Landdistrikter. Relationerne til forskningsinstitutioner. 8

9 Forretningsgange beskriver, hvordan organisationsplanens bestanddele generelt spiller sammen, og hvordan styring, de principielle arbejdsgange, og beslutningsprocedurer i regionen er tilrettelagt med henblik på at tilvejebringe regionens produkter og leverancer på forretningsområderne. Forretningsgangene kan beskrives på et generelt, principielt niveau til brug for at fastlægge en forretningsmodel for den overordnede ledelse af regionen. Forretningsgangene kan også beskrives mere detaljeret og specifikt, når man bevæger sig ud i organisationen og ser på de forskellige forretningsområders og driftsinstitutioners konkrete forhold. Den nærmere tilrettelæggelse af forretningsgange foregår mest hensigtsmæssigt ved aktiv involvering af de personer i organisationen, som forretningsgangene er møntet på. Det skyldes både behovet for at de involverede har et tilstrækkeligt ejerskab, indsigt og forståelse i de aftalte forretningsgange, og det naturlige i, at man er med til at fastlægge spillereglerne for det virke, man selv er en del af. En mere systematisk beskrivelse af forretningsgangene i regionens administration afventer, at organisationen begynder at blive bemandet, så man kan fastlægge spillereglerne for sit eget virke. Der er dog en række principper, som under alle omstændigheder skal indtænkes. Når det drejer sig om regionens ledelsesforhold gælder det bl.a. Helhedsorganisation. Direktionen tegner sammen Region Sjællands administration i forhold til Regionsrådet, i regionens organisation og i regionens eksterne relationer. Direktion, koncernledelse og virksomhedsledelse fungerer i et fællesskab med både ret og pligt til loyalt at blande sig i forhold uden for egne rækker. Entydighed og sammenhæng: Ansvaret for opgavernes varetagelse skal være entydigt, referencestrukturen klar, og forhold, der fagligt hænger sammen, skal behandles sammen. Netværks- og projekttilgang: Projekter, netværk og tværgående samarbejde vil være et væsentligt element i regionens arbejdsmetode, også ledelsesmæssigt. Den organisatoriske opbygning af regionens fælles ledelse understøtter dette. Proaktive og innovativt støttende forretningsgange. Der skal i forretningsmodellen indbygget et gen, så regionen er på forkant og har den fornødne fleksibilitet til de løbende forandringer, som bl.a. efterspørgselsstyringen vil betyde. 9

10 Driftsorganisationen i fokus. Regionens eksistensgrundlag er, at der leveres de bedst mulige ydelser og service til brugerne. Det sker decentralt i driftsorganisationen, dvs. på institutionerne. Den fælles administration og ledelses værdiskabelse ligger i strategiske tiltag, levering af styringsredskaber og understøttende bistand til driftsorganisationen. Dette indebærer f.eks., at projekt- og helhedsorganiseringen vil være det bærende princip for en række opgaver indenfor bl.a. planlægning, udbud af patientbefordring m.v., hvor der ikke oprettes særlige organisatoriske enheder, der dækker opgaven fuldt ud i sig selv. Sager, problemstillinger og projekter, der forelægges direktionen, vil forinden være forberedt i et samspil, der ofte involverer flere organisatoriske enheder. Ledelsessekretariatet bistår løbende med at sikre, at denne logistik fungerer hensigtsmæssigt. Direktionen afholder egentlige direktionsmøder ugentligt med ad hoc deltagelse af andre. Der etableres 5 ledelsesfora, der som udgangspunkt mødes månedligt, indenfor områderne sygehuse, sundhed, psykiatri, socialområdet, og regional udvikling med deltagelse af den pågældende direktør og cheferne for de pågældende enheder i virksomhedsledelsen. Enheder fra koncernledelsen deltager på ad hoc basis efter behov. Koncernledelsen og Virksomhedsledelsen og direktionen mødes formelt med jævne mellemrum, som nærmere fastlægges. Samarbejde og koordinering i ledelsen vil i øvrigt være præget af intensiv kontakt uden for de formelle mødefora, som kun udgør skelettet i beslutningsgangene. 10