I forbindelse med afskeden af en direktør har direktionens arbejde været varetaget af den resterende direktion. (1 direktør og Kommunaldirektøren).

Transkript

1 1 Administrativ organisering I forbindelse med afskeden af en direktør har direktionens arbejde været varetaget af den resterende direktion. (1 direktør og Kommunaldirektøren). Der har tidligere været perioder, hvor direktionen alene har været bemandet med 2 direktionsmedlemmer. Det har i indeværende byrådsperiode været tale om 2 år ved udgangen af valgperioden. Økonomiudvalget drøftede sagen sammen med Chefforum ved mødet den 16. august Det blev i forlængelse af drøftelserne besluttet, at Kommunaldirektøren skulle beskrive forskellige organiseringsmuligheder, samt at det skulle fremlægges på mødet den 6. september 2017 i Økonomiudvalget uden konkret indstilling. De politiske grupper skulle havde mulighed for at drøfte forslagene og derefter træffe beslutning på mødet den 4. oktober 2017 om hvilken model, der skulle anbefales til byrådet. Der var enighed blandt udvalgets medlemmer om, at en ansættelse i den vakante direktørstilling, i denne byrådsperiode, kun ville ske såfremt den nuværende model fastholdes. Muligheder og modeller Overordnet modeller Når der skal vælges en organisationsmodel, er noget af det vigtigste, at der er enighed om modellen og den styringsmæssige tilgang, der er tillagt de enkelte ledelsesniveauer. Det er derfor afgørende, at der sker en forventningsafstemning mellem det politiske niveau og administrationen, således spilleregler og gensidige forventninger til opgaveløsningen og rollefordelingen er afklaret. Det kan være alt fra, hvorledes det er muligt for politikerne at stille spørgsmål og få svar i organisationen, kontakter man selv en faglig leder som politiker, eller er det afgørende for organisationen, at det sker via ledelsesniveauet således de samlede opgaver kan prioriteres, så borgerne kan betjenes bedst muligt. Skal der vælges en forvaltningsstruktur, hvor der er entydige ansvarsfordelinger til den enkelte direktør og en kommunaldirektør, der er personaleleder for direktørerne og bindeled til det politiske niveau. Eller skal der være en koncernmodel med en helheds direktion, der har det samlede ansvar for organisationen, og dermed har centercheferne ansvaret for de faglige opgaver i organisationen. Organisationsformerne er noget, der har skiftet/ændret sig over tid. Tidligere var forvaltningsstrukturen en grundlæggende model, der har været anvendt i kommunerne langt de fleste kommuner har i dag koncernmodeller, enkelte holder fast i ren forvaltningsmodel, eksempelvis Køge. Det kan ikke siges, at den ene model er bedre end den anden, de har begge deres fordele og ulemper.

2 Der er ved forvaltningsmodellen umiddelbar større risiko for silotænkning, da både det økonomiske og faglige ansvar er placeret hos én direktør og ikke hos en direktion. En direktion har bedre mulighed for tværgående prioritering overfor en chefgruppe, og i sidste ende kan Kommunaldirektøren træffe beslutning om retningen. Det vigtige i min optik er, at der vælges en model, hvor det er modellen, der er den bærende del og ikke personerne i modellen. Man skal med andre ord ikke lave/have en organisationsmodel, der er personafhængig, for det er ikke holdbart og bæredygtigt. Ledelse og medarbejdere Rekruttering af gode ledere og medarbejdere er afgørende for en organisation, hvis opgaveløsningen overfor borgerne skal lykkes. Det er derfor vigtigt, at opgaven/funktionen som leder er reel i organisationen. Forstået på den måde, at indholdet i stillingerne skal være som leder og ikke som medarbejder og leder i samme funktion. Opgaven og funktionen som leder er et hverv, der skal tages alvorligt og have fuldt ud fokus, hvis udviklingen af organisationen og medarbejderne skal lykkes. Der kan være koordinerende stillinger (Niveau 5) hvor den faglige koordinering sker samtidig med, at personen har egne og selvstændige opgaver. Alle vil gerne se sig selv i en stilling, hvor der er mulighed for udvikling og involvering. Det gør sig specielt gældende for ledere. Derfor skal stillingerne have et indhold, der understøtter disse muligheder, hvis rekruttering og fastholdelsen af gode ledere og medarbejdere skal være til stede. Ledelsesværdier Ledelsestilgangen i organisationer kan være mange, men det er min klare overbevisning, at den bedste måde at udvikle, forandre og tilfredsstille en samlet organisation er ved at skabe klare retningslinjer og rum til den enkelte leder og medarbejder gennem værdier og adfærd. Regler og bestemmelser i alle henseender fratager medarbejderne engagementet og energien i det daglige arbejdet. Det smitter af på den borgerbetjening, der gives - om det er i skolen eller i borgerservice. Der skal være frihed til den enkelte, men det stiller ligeledes den enkelte overfor et ansvar, uanset om man er leder eller medarbejder. Man skal tænke på helheden og organisationen, for det er kun på den måde, vi kan løse opgaverne overfor borgerne. Lederne har et yderligere ansvar for understøttelse af de beslutninger, der træffes oppe i systemet og ikke mindst af det politiske system. Loyaliteten kan og skal være opad for en leder. Det er vigtigt, at alle i organisationen føler tillid og ikke er nervøs for at træffe beslutninger ja der begås fejl, og der skal begås fejl, for ellers lærer man ikke noget. Det er samtidig vigtigt, at der tages læring af fejlene og der vises tillid til organisationen, fra borgerne og det politiske, og lige så vigtigt er det, at man erkender fejl og tager ansvar for dem. Politisk servicering Den politiske servicering er i koncernstrukturen placeret hos direktionens medlemmer. Direktionen har til opgave, at sikre dels udvalgets helhedsfokusering, og dels rådgive og vejlede om regler og muligheder i det politiske handlingsrum. Centercheferne har ansvaret for fagligheden i sagerne og selve opgaveløsningen overfor udvalgene/byrådet og ikke mindst overfor borgerne. 2

3 3 Forvaltningsmodellen giver hvert udvalg deres egen direktør, som har det entydige opgavemæssige og økonomiske ansvar for udvalget, uden nødvendigvis en helhedstænkning på kommunen og den samlede økonomi. Tema/Emne En koncerndirektion med 1 Kommunaldirektør og 1 Vicekommunaldirektør, samt 7 Centerchefer En koncerndirektion med 1 Kommunaldirektør og 2 direktører, samt 7 Centerchefer En forvaltningsmodel med 1 Kommunaldirektør og 3 Fagdirektører samt 7 fagchefer Kommunaldirektørens rolle og opgaver. Direktør opgaver og roller. MODEL 1 Model 2 MODEL 3 Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Kommunaldirektøren Mere tid til Mere tid til Vil blive en har en direkte overordnet ledelse. koordinering, flere forvaltningsmodel organisatorisk Flere til at tage det koordineringsmøder. med 3 fagdirektører opgave i samlede ansvar for og en organisationen og organisationen og kommunaldirektør. er ikke dekoblet fra mere tid til politisk Ansvaret er fordelt fagudvalgene og understøttelse. på flere personer. organisationen. Opgaveløsningen på tværs i organisationen er i fokus samtidig er koordineringen enklere og nemmere med 2 end mellem 3, direktionsmedlemmer. To-deling af topledelsen i kommunen, stort tværgående engagement og involvering i kommunen. Gode forudsætninger for helhedstænkning Rollen og funktionen kan lide under de driftsopgaver, der vil være til Kommunaldirektøren, med fagfaglige opgaver, hvis opgaverne deles ligeligt mellem de to i direktionen. Ellers skal udvalgsbetjeningen alene ske fra den ene direktør, (denne organisationsform er der i Sorø). Mindre robusthed med en direktion på 2 medlemmer. Risiko for mindre vinkler blandt direktionsmedlemm erne. Forstyrrelserne overfor cheferne kan tidsmæssigt Mindre belastning af de enkelte medlemmer i direktionen. Bedre kommunikation og forandringsevne med 3 der udveksler deres meninger og koordinere og taler Uklarheden omkring tværgående tænkning og helhedsløsninger kan være større end ved 2 i direktionen. 3 i et samarbejde kan være vanskeligt at få til at fungere end Fagligt og økonomisk ansvar placeret hos forvaltningsdirektøren og giver derfor entydige ansvar hos den enkelte direktør. Understøtningen af det politiske niveau Selvstændige forvaltninger, med tilhørende kompetencer til forvaltningen mht. beslutninger i forvaltningen. Væsentlige risikomomenter for mere silo/søjletænkning Risikoen for søjletænkning bliver større hvor incitamentet for helhedstænkning minimeres.

4 4 Centerchef rollen og opgaver Understøtning af borgmester og byråd Det er entydigt afklaret, hvem der har ansvaret for faglige opgaver og økonomi i de enkelte områder, herunder hvem den enkelte politiker skal rette henvendelse til grundet forvaltningsmodellen. Understøtning af udvalgsformænd og fagudvalg og tværgående understøtning af centrene. Større ansvar for organisationen og egen udvikling. Ledelsesmæssig udvikling understøttes hos den enkelte centerchef Helhedstænkningen hos direktionen vil giver bedre servicering af det politiske niveau ud fra en helhedsbetragtning eftersom deltagelsen i alle fagudvalg dækkes af to personer. Direktionen er helhedstænkende og koordinerende og kan direkte understøtte med styrelsesvedtægter og lovgivningsmæssige forhold. blive mindre. Kræver stærke personprofiler hos centercheferne samt fagligheden. Antallet af direktører kan gøre det vanskeligt at få faglige svar med meget kort varsel. Der kan være vanskeligt, at understøtte et udvalg fagfagligt som direktør på mange udvalgsområder hvis der er et ønske om fagfaglige svar. om tværgående løsninger i hele organisationen. Flere til, at dele understøtningen af det politiske niveau. Den tværgående koordinering og sparing med direktørniveauet er nemmere og enklere med flere i direktionen Flere til at dække opgaven og understøtningen af det politiske niveau ud fra en helhedstænkning 2 eller 4 personer. bliver nemmere uden dog nødvendigvis, at være koordineret egen direktør til udvalgene. Større robusthed overfor forandringer. Centerchefens oplevede involvering i organisationens samlede udvikling og forandring minimeres, da ledelsesrummet fyldes af flere i direktionen Koordineringen kan være vanskeliggjort ved snitflader mellem de enkelte direktører. Indholdet bliver fagligt funderet og smallere under en faglig direktør. Som model 1 Som model 1 Der er dedikeret en fagdirektør til hvert udvalgsområde, som har det fulde ansvar faglig og økonomisk. Chefrollen forandres til fagchef under en fagdirektør med minimering af ansvar for indhold og økonomi. Der kan være risiko for sektorvaretagelse i serviceringen og dermed være op til den enkelte politiker at sikre helheden. Serviceringen kan blive sektoriel med fagdirektører, der kan være egennyttemaksimerende på sektorområdet.

5 5 Fagfaglighed og ledelsesrollen Antallet af politiske udvalg og møder Centercheferne har det fagfaglige ansvar og indsigt i opgaverne, der er på de enkelte udvalg. Den fagfaglige indsigt er på et overordnet niveau med afsæt i forvaltningsloven og styrelsesvedtægten. Centerchefern får et større ansvar og bliver mere involveret i den strategiske ledelse og retninger for kommunen. Flere møder for direktionen Ledelsesrollen for direktionsmedlemmerne er på strategisk niveau, og ikke på de mere fagfaglige områder. Tidsmæssigt kan det være vanskeligt at være en kvalificeret forstyrrelse for centercheferne. Centercheferne har et større ansvar, som kan være vanskeligt for alle at håndtere. Mange aftenmøder. Mindre antal møder pr. direktør Færreste antal møder for direktørerne Ledelsesmodeller Model 1: En koncerndirektion med en Kommunaldirektør og en Vicekommunaldirektør, samt 7 Centerchefer Model 2: En koncerndirektion med en Kommunaldirektør og 2 direktører, samt 7 centerchefer. Model 3: En forvaltningsmodel med en Kommunaldirektør og 3 Fagdirektører samt 7 fagchefer Udgangspunktet for den nuværende organisering er : ( fremgår af det vedhæftede bilag, Organisation og ledelse 2017) 1 Kommunaldirektør 2 direktører 7 centerchefer 1 leder af direktionssekretariatet (reference til kommunaldirektøren)

6 6 Organisationen bygger på en værdibaseret ledelsestilgang, Vi går i dialog og skaber resultater Vi viser tillid og tager ansvar Vi har helheden i fokus og kerneopgaven for øje Vi har central styring og decentral ledelse. Opgaverne og forventningerne for de enkelte ledelseslag er beskrevet i Organisation og Ledelse En organisation med medarbejdere kan organiseres på mange måder og med mange tilgange til ledelse, men det er afgørende uanset organisationsform, at alle respektere opgaverne og rollerne på de forskellige ledelseslag, og opgaverne skal løses så tæt på og med borgerne som muligt. Det er derfor afgørende, at hver leder forstår sammenhængen til det overliggende niveau i organisationen, hvis organisationen skal opleves omstillingsparat og lydhør overfor borgerne og ikke mindst de beslutninger, der tages i det politiske system. Det gælder alt fra helhedsforståelsen af de økonomiske rammer, vi som kommune stilles overfor og opgaveløsningen, der skal være så effektiv og optimal som mulig og til håndteringen af borgerene og de daglige driftsopgaver. Opmærksomhedspunkter Ændringer i organisationsmodellen vil kræve høring i Hovedudvalget inden gennemførelse. 1 direktør koster ca. 1,2 mio. kr. årligt og 1 centerchef koster ca. 0,9 mio. kr. årligt. Der skal være en Kommunaldirektør i kommunen. Aflønningen af Kommunaldirektøren sker iht. antallet af borgere i forskellige intervaller, Faxe Kommune er i intervallet mellem borgere. Det er i byrådet bestemt, at den overordnede organisering (direktører og centerchefer) besluttes af byrådet efter indstilling fra Økonomiudvalget. Ansættelser af centerchefer sker af direktionen. Direktionsmedlemmer ansættes af byrådet efter indstilling fra Kommunaldirektøren til Økonomiudvalget og byrådet, jf. kompetenceplanen. Det er organisationens opgave at administrerer den lovgivning, der er vedtaget af Folketinget og give borgerne den ydelse, der lokalt er fastlagt af byrådet som serviceniveau. Administrationen skal være objektiv i fremlæggelse af sager iht. lovgivningen og indstille faglige begrundede sager til det politiske niveau. Refleksionsspørgsmål til overvejelse: Hvad er gået godt og hvad kunne være anderledes i betjeningen fra direktionen/chefforum i denne byrådsperiode? Hvad kunne gøres anderledes? Hvad er vigtigst for ledelsen af organisationen den direkte politiske understøttelse eller organisationens medarbejdere og borger håndtering? Hvordan etableres den bedste organisationsmodel, der ikke er personafhængig og holdbar?

7 7 Anbefaling Der er som nævnt mange muligheder for organisering, men hvis der skal tages økonomiske og udviklingshensyn vil anbefalingen være model 1. Ud fra en større robusthedsbetragtning vil valget blive model 2. Model 3 ville jeg have svært ved, at anbefale eftersom jeg ikke mener den vil være medvirkende til understøtning af den gode udvikling som Faxe Kommune er inde i mht. styring, sammenhængskraft og helhedstænkning i borgerperspektivet. Tidsplan Hvis der skal gennemføres en ændring af organisationen kræver det en høring og behandling i Hovedudvalget, inden der kan træffes beslutning. Sagen genoptages på økonomiudvalgets møde den 4. oktober Der vedhæftes 1 bilag - Organisation og ledelse august 2017 Thomas Eriksen Kommunaldirektør