Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra?

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra? Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE)

2 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Indhold De fremtidige ledere jf. Væksthus for ledelse De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer De fremtidig ledere set ift. ledelse internt i organisationerne De fremtidige ledere set i lyset af ledelseskommissionens foreløbige arbejde 2

3 Ledere der lykkes 2 (Væksthus for Ledelse) 3

4

5 De fremtidig ledere i en kontekst af konkurrerence styringsparadigmer

6 Fokus på styringsparadigmer Styringsparadigme kan defineres som: Sammenhængende sæt af forestillinger om, hvordan den offentlige sektor styres og ledes To grunde til at fokusere på styringsparadigmer: Giver retning til de konkrete styrings- og ledelsesformer i stat, regioner og kommuner Vigtigt med samme sprog og begrebsforståelse i debatten om den offentlige sektors fremtid (jf. ønsket om at gøre op med NPM ved at fjerne overflødige regler)

7 Bureaukrati som styringsparadigme Principperne: Adskillelse af politik og administration Hierarkisk styring (vertikalt) Administrativ arbejdsdeling og specialisering (horisontalt) Regelstyring Rekruttering efter merit I DK gav den decentrale velfærdsstat en kobling med et stærkt professionsstyre jf. næste slide

8 Professionsstyret som styringsparadigme Specialiseret, teoretisk viden i en faggruppe Faglige normer, der håndhæves i faggruppen (dvs. professionelle normer) Sanktioneringen af normerne internt i professionen Hvem er den enkelte loyal overfor? Hvad ses som ønskværdigt? Professionalisme og professionel status 8

9 New Public Management som styringsparadigme Markedsvariant: Konkurrence gennem en kombination af privatisering, udlicitering og kommercialisering og kundeorientering gennem fritvalgsordninger, brugerbestyrelser og tilfredshedsundersøgelser Managerialisme : Strategisk ledelse gennem import af ledelsesteknologier fra den private sektor: Mål- og rammestyring af decentrale enheder kombineret med resultatmåling koblet til sanktioner (pisk) og økonomiske incitamenter (gulerod) Klargøre, dele og fastholde organisationens vision

10 Digital Era Governance som styringsparadigme Udnytte den teknologiske revolution i form af digitalisering og robotisering til at skabe resultater Omsat til offentlig styring betyder det: 1. Reintegration af organisatoriske enheder i det fragmenterede styringslandskab vha. digitale løsninger 2. Behovsorienteret og holistisk service med udgangspunkt i digitale data om borgerens behov 3. Generel anvendelse af digitalisering til fx effektivisering i front- og back office og fremme åbenhed

11 New Public Governance som styringsparadigme Fokus på tillidsbaseret styring og ledelse Fremme koordination og kompleks problemløsning gennem netværksbaseret samarbejde Ledelse på tværs med fokus på proces og effekt Innovation gennem disruption Mobilisering af nye ressourcer Kultivering af aktivt medborgerskab

12 De klassiske styringsparadigmer Høj centralisering Bureaukrati New Public Management Høj anvendelse af incitamenter i styringen Profession Høj anvendelse af værdier i styringen Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund 18

13 De nye styringsparadigmer Høj centralisering Bureaukrati Digital Era Governance New Public Management Høj anvendelse af incitamenter i styringen Profession New Public Governance Høj anvendelse af værdier i styringen Stor vægt på inddragelse af det omgivende samfund 19

14 Sameksisterende styringsparadigmer Ligesom NPM ikke helt fortrængte bureaukrati og professionsstyre, vil NWS, DEG eller NPG helt næppe helt erstatte NPM Styringsparadigmerne vil både konkurrere og sameksistere som arkæologiske lag og hybrider Der vil både være lagkage og marmorkage

15 Paradigmernes betydning for kravene til de fremtidige ledere Styringsparadigmerne er bærere af mere eller mindre eksplicitte menneskesyn/aktørantagelser Lederne må forstå den logik paradigmerne er indlejret i, for at kunne lede i overensstemmelse med og udnytte det potentiale hvert paradigme rummer Spilleregler Værdimålestokke Succeskriterier (hvad er høj performance reelt?)

16 Hvordan håndterer lederne de konflikterende styringsparadigmer? Konflikter og dilemmaer må håndteres Hvordan skal man prioritere og skabe legitimitet om skiftende beslutninger? Kan man kombinere bevidst og rationel beslutning med fornemmelse for de relationer, der er på spil, til en særlig fingerspidsfornemmelse? Hvordan bevarer lederne deres identitet og troværdighed i en kontekst af konkurrerende styringsparadigmer?

17 FREMTIDIGE LEDERE SET I FORHOLD TIL LEDELSE INTERNT I ORGANISATIONEN 24

18 Styringstiltag Målopfyldelse Medarbejdermotivation Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Værdikongruens: Enighed om det ønskværdige Ledelse Ledelsesspænd

19 Hvilken ledelse? Ledelse forstået ud fra to dimensioner: Transaktionsledelse: Betinget belønning der stilles eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for belønning (ikke kun løn) Betinget sanktion der stillet eksplicitte krav til medarbejderne med mulighed for sanktioner (påtaler og ultimativt fyring) Transformationsledelse: Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision

20 Transformationsledelse: Tydeliggøre, dele og fastholde visionen for organisationen Visionen som omdrejningspunktet Den sværeste ledelsesstrategi: Det lange, seje træk Tovejskommunikation Vigtigt med tilpasning til organisationen Barrierer: Virker kun, hvis der ikke er alvorlig værdikonflikt Ofte stor forskel på medarbejder- og lederoplevelse Svært at sikre langsigtet ejerskab til visionen Men store gevinster, når det lykkes 27

21 Transaktionsledelse: Betinget ikkepengemæssig belønning Ros (positiv feedback) konkret knyttet til indsats og resultater Giver retning Styrker medarbejderes behov for at føle sig kompetente Barrierer: Vigtigt at det er konkret og knyttet til indsats => ellers tom/udtyndet ros Kræver dybdegående kendskab til medarbejderes indsats => tidskrævende! Lederens personlige og faglige troværdighed er vigtig Men bred anvendelighed i mange forsk. organisationer 28

22 Transaktionsledelse :Betinget pengemæssig belønning Betinget belønning af resultater og/eller indsats Handler of mere om signalet end om pengeværdien Kan styrke medarbejderes behov for at føle sig kompetente Barrierer: Kulturen på området og i organisationen opleves materiel belønning faktisk som et gode? Budgetbegrænsninger Oplevet retfærdighed Selvovervurdering hos medarbejdere Men penge gør signalet endnu stærkere 29

23 remtidige ledere ud fra edelseskommissionens oreløbige arbejde

24 1. Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne. 2. Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. 3. Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. 4. Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi. 5. Mindre detaljeret styring giver plads til mere ledelse tæt på kerneopgave opgaver fremfor opskrifter skaber motivation 6. Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning. 7. Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led 8. Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab, autenticitet og resultater. 9. Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige handlinger. 10. Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler også på tværs af sektorer og landegrænser 11. De ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed. 12. Tiltrækning af talenter til offentlige lederstillinger sker i konkurrence med andre sektorer og forudsætter professionelle rekrutteringsforløb, fleksible ansættelsesforhold og passende honorering. Side Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges.

25 Afprøvning af teser via spørgeskemaundersøgelse (en ud af mange måder vi sikrer os et ordentligt vidensgrundlag) Vilkår for ledelse oppe fra Fx lovgivning, politiske prioriteringer, balance mellem styring og ledelse Vilkår for ledelse på tværs af og uden for organisationen Fx betingelser for samarbejde og videndeling på tværs Lederkarakteristika og ledelsesadfærd Fx anciennitet, mobilitet, faglig ledelse, ledelse af relationer Vilkår for ledelse ift. lederens egne kompetencer og identitet Fx kompetencer, match mellem leder og organisation Vilkår for ledelse i egen enhed Fx opgave- og medarbejdertyper, ledelsesspændets betydning for ledelse Side 32

26 Side 33 Rapporten, der er på vej

27 Et smugkig med særlig relevans for socialpædagogiske ledere NB FORELØBIGE RESULTATER

28 LEDERROLLEN De fremtidige ledere bliver (forhåbentligt) stadig motiveret af at skabe værdi for borgeren via løsning af kerneopgaven Centrale fortolkninger Topscorer: At gøre noget godt for borgerne Top-10 motivationsfaktorer Antal personer, andele af samlet antal åbne besvarelser om motivation (1.051) % 1. At gøre noget godt for borgerne Centralt, at lederne har tid til at løse deres kerneopgave, oplever bidraget til borgerne og har mulighed for at indtage rollen som personaleleder % 16% 16% 14% 2. Personaleledelse 3. Udvikling af kerneopgaven 4. Opgaven 5. At få medarbejderne til at levere Kræver tilpas stort ledelsesrum og gode mulighed for at rette blikket mod borgerne og kerneopgaven % 12% 10% 10% 6. At skabe resultater 7. At gøre en forskel for min organisation 8. Indflydelse 9. Autonomi 96 9% 10. Påvirke samfundet Anm.: n=1051. I fortolkningen af figuren bør der tages hensyn til, at der er foretaget dobbeltkodning, hvilket indebærer, at den samme person kan optræde i flere kategorier. Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017 Side 35

29 De fremtidige ledere skal også i fremtiden evne at delegere Sammenlignet med de andre sektorer er I allerede gode=> fremtidige ledere skal helst være endnu bedre Og der er et stykke vej endnu jf. næste slide Side 36

30 Sammenhæng mellem ledelsesadfærd og lederidentitet Gennemsnit. Ledelsesadfærd: 0=meget lav brug; 10=Meget høj brug Lederidentitet: 0 angiver stærk faglig identitet, 10 stærk lederidentitet Stærk faglig identitet (0-4) Lige stærk faglig og lederidentitet (5) Visionsledelse Stærk lederidentiet (6-7) Meget stærk lederidentitet (8-10) Anerkendelse Faglig ledelse Distribueret ledelse 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 Brug af ledelsesadfærd Side 37

31 Fremtidige ledere skal være endnu bedre til at håndtere den store påvirkning fra det tværgående samarbejde det er afgørende for at kunne lykkes på jeres område

32 At kunne skabe sit eget handlerum

33 LEDELSESRUM De fremtidige ledere skal i endnu højere grad mestre eksterne samarbejder Centrale fortolkninger Ledelse af eksternt samarbejde: Læring fra ældreområdet og fra jer Positiv forskel for ledelsen og dermed for resultaterne for borgerne at lykkes med prioritering af eksternt samarbejde Samarbejde som måde at øge de tilgængelige ressourcer og forbedre kvaliteten af den service, der leveres. Hvor meget påvirker eksternt samarbejde dig (gennemsnit), og er det understøttende eller begrænsende for, at du kan opnå resultater med din Begrænsende enhed (andele)? Neutral Understøttende Påvirkning Grundskole 8% Dagtilbud 6% Ungdoms- & videreuddannelse Sundhed & psykiatri Arbejdsmarked & social 6% 7% 33% 39% 40% 37% 6% 31% Forsvar & politi 10% Teknik, kultur, erhverv & øvrige Generel off. adm. Ældre 3% 24% 10% 24% 9% Samlet 7% 46% 38% 35% 73% 59% 56% 54% 57% 63% 66% 44% 53% 58% 3,1 3,0 2,7 2,9 2,6 3,3 2,6 3,4 3,0 3,8 Anm.: n=1658. Lederne har haft mulighed for at svare ikke relevant. Disse ledere er sorteret fra. Eksternt samarbejde = Samarbejde med borgere, frivillige 2 foreninger, interesseorganisationer og andre private aktører Kilde: Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, 2017, spm. 15, 77 og Side 40

34 LEDERROLLEN De fremtidige ledere vil have et varierende ledelsesspænd men forhåbentligt ikke så stor, at nærværende ledelse er umulig Centrale fortolkninger Enkelte lederes ledelsesspænd på tværs af fagområder samt områdernes gennemsnit Der findes ledere med direkte personaleansvar for over 50 på jeres område. Næppe ideelt. Men heller ikke lykken med helt små ledelsesspænd Tilpasning, hvis opgavens karakter tilsiger, at ledelsesspændet enten er uhensigtsmæssigt lille eller alt for stort til at kunne bedrive nærværende ledelse. Ældre Sundhed & psykiatri Grundskole Arbejdsmarked & social Ungdoms & videreuddannelse Teknik, kultur, erhverv & øvrige Generel off. administration Forsvar og politi Dagtilbud Side 41 Ledelsesressourcer til stede i organisationen, som ledelsesopgaven kræver i forhold til at levere værdi til borgerne Antal medarbejdere, som lederen holder MUS/LUS med

35 LEDELSESRUM Hvordan udruster vi bedst de fremtidige ledere igennem uddannelse? Centrale fortolkninger Lederuddannelse skal passe til ledelsesopgaven: Ledere med såvel diplom- som masteruddannelser har mere selvtillid ift. personaleledelse, mens ledere med master derudover oplever sig som ekstra kompetente ift. ledelse rettet udad og opad. Deltagere på tværs af forskellige områder af den offentlige sektor => interaktionen med ledere fra andre områder. Lederudvikling skal også ruste lederne til at have dette fokus Lederudvikling skal altid forholdes konkret til lederens faktiske ledelsesopgave Side 42

36 Side 43

37 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Fremtidens socialpædagogiske ledere, hvem er de og hvor kommer de fra? At tiltrække ledere, der kan og vil løse ledelsesopgaven Stoltheden over at være offentlig leder Stoltheden over at lede på jeres område Vigtigheden af at kunne oversætte alle de fine ledelsesprincipper til netop jeres område og til de enkelte organisationer Bundlinjen: At skabe værdi for borgere og samfund 44

38 45 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Tak for opmærksomheden! Kommentarer og spørgsmål er altid velkomne på