N O TAT. KL s HR-strategi

Transkript

1 N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter også overliggeren højt som arbejdsplads. KL vil kendes som en arbejdsplads, der er attraktiv for nogle af de bedst kvalificerede ledere og medarbejdere, og KL vil være en arbejdsplads, hvor alle ledere og medarbejdere kan udvikle sig. HR-strategien sætter ord på KL som arbejdsplads, på forudsætningerne for at kunne løfte opgaverne på højt niveau og på, hvordan vi i KL arbejder professionelt med HR og ledelse. KL som arbejdsplads Det er et kendetegn i KL, at ledere og medarbejdere engagerer sig stærkt i opgaveløsningen og i deres arbejdsplads, at der er et udbredt samarbejde på tværs i huset og plads til faglige drøftelser og en god dialog leder og medarbejdere imellem og i chefkredsen. Det er en vigtig ressource for KL, som skal fastholdes. Jnr A28 Sagsid Ref SSJ ssj@kl.dk Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S Tlf Fax /5 KL s mission, vision, værdier og strategier er styrende for KL som interesseorganisation og arbejdsplads. De er grundlaget for vores prioriteringer, arbejdsform og kultur. Det er vigtigt i en organisation som KL med stærke faglige miljøer, hele tiden at være opmærksom på at binde organisationen sammen med afsæt i de fælles værdier og strategier. Derfor skal vi løbende tage initiativer, der understøtter og styrker sammenhængskraften i KL og vores fælles identitet. KL har ændret retning, og det påvirker arbejdsformen i huset. Det er helt afgørende, at der er stor opmærksomhed på, at det er den politiske dagsor-

2 den, der sætter rammerne for KL s arbejde og prioriteringer i hele organisationen og for alle funktioner i huset, hvad enten man arbejder med fagområder, indtægtsdækket virksomhed eller KL s mere interne anliggende og servicefunktioner. Det betyder også, at nytænkning, fleksibilitet og omstillingsparathed er nødvendigt i hele organisationen og for alle funktioner, da prioriteringen af, hvad der er vigtigt, hurtigt kan ændre sig. Netop fordi den politiske dagsorden sætter rammerne. En vigtig forudsætning for, at KL kan sætte dagsordenen og være offensiv i medierne er, at der er høj hastighed i de interne processer og stærk beslutningskraft. Samarbejde på tværs i organisationen er i den henseende helt afgørende. Det skal styrke helhedssynet i sagerne og udnytte den fordel KL har i forhold til eksterne interessenter i og med, at vi har så bred en portefølje og så brede og dybe kompetencer til rådighed under samme tag. Ledelse og HR i KL Ledelse er vigtig. Ledelse i KL er værdibaseret og situationsbestemt og delegation og frihedsgrader er nødvendig i en organisation som KL. Vi anvender få, enkle og fleksible redskaber til at styre med. Det er vigtigt, at vi indretter os, så det er de strategiske pejlemærker og den politiske virkelighed, der er styrende for vores prioriteringer. Ledelse er ikke en privat sag. Ledelse i KL sker med afsæt i det fælles ledelsesgrundlag. Alle ledere i KL skal bidrage til at spille hinanden gode i det daglige samarbejde men også ved sammen at drøfte ledelsesudfordringer og personaleledelse og finde fælles veje i chefkredsen. Medarbejderne i KL skal have viden om og indsigt i organisationens udfordringer og udviklingsretning generelt og på de konkrete områder. Og medarbejderne skal have en klar forståelse af, hvilke forventninger, der er til deres rolle i opgaveløsningen. KL gennemfører med jævne mellemrum organisations- og ledelsesmålinger. Målingerne er et grundlag for læring og videre udvikling af ledelsen i huset og samspillet om opgaveløsningen, for at tage temperaturen på det tværgående samarbejde i huset, og for at der kan tages konkrete initiativer, der kan styrke opgaveløsningen, organisationens sammenhængskraft og dens udvikling. Overenskomster og lønpolitik KL indgår egne aftaler og overenskomster for at sikre, at ansættelses- og arbejdsvilkår for ledere og medarbejdere tydeligt afspejler, at KL er en interesseorganisation og giver os den fornødne fleksibilitet. 2

3 Den overordnede referenceramme for lønudviklingen i KL er KL s mission, vision og værdier samt KL s strategiske mål. Lønudvikling er derudover i vid udstrækning baseret på ledelsesmæssige vurderinger af den enkeltes kompetencer, resultater, deltagelse i det tværgående samarbejde, omstillingsevne og bidrag til at sikre kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen. Kompetenceudvikling og karriereveje For KL er det vigtigt, at vi til enhver tid har de kompetencer, der skal til for at løfte de konkrete opgaver og udfordringer. Udfordringerne udspringer alle af den politiske virkelighed, KL agerer i, men udspiller sig på meget forskellig vis i organisationen og for de enkelte medarbejdere. Kompetenceudvikling skal ses i sammenhæng med udfordringerne og opgaveløsningen, og skal bidrage til at styrke løsningen og håndteringen af disse. At være en god leder i KL stiller store krav, og det er derfor vigtigt, at lederne er åbne og søger inspiration og udsyn hos hinanden og udenfor KL. Lederjobbet kræver, at man til stadighed udvikler sig, og at udviklingen kommer til udtryk i udfyldelsen af lederrollen og i ledelses- og samarbejdsrelationer. Der stilles krav om en bred vifte af faglige og personlige kompetencer hos ledere og medarbejdere. Faglig viden er helt centralt men også forhandlingskompetencer, proceskompetencer, konsulentfaglighed, skriftlig og mundtlig kommunikation, politisk sekretariatsbetjening og service og fleksibilitet er eksempler på vigtige kompetencer. Ligeså vigtigt er det, at ledere og medarbejdere har de kompetencer, der skal til for at kunne agere i en politisk organisation og for at kunne samarbejde på tværs i organisationen og med eksterne samarbejdspartnere. Det tværgående samarbejde - både i den faglige opgaveløsning, i den politiske sekretariatsbetjening og i forhold til at få møder, IT m.v. til at fungere optimalt i organisationen har meget stor betydning. Alliancer og netværk er helt afgørende for KL s evne til at skabe resultater. Det gælder både i forhold til Slotsholmen og andre organisationer og i forholdt til kommunerne. KL s indflydelse og position afhænger til enhver tid af, at KL har kommunerne med sig. Derfor er dialog og tæt samspil med kommunerne en meget vigtig del af arbejdsformen i KL. Kompetenceudvikling skal prioriteres højt. Den vigtigste del af kompetenceudviklingen sker på jobbet, men kan suppleres med en bred vifte af interne og eksterne udviklingsaktiviteter. Sammenhængen mellem den enkelte medarbejders kompetencer og kontorets/centrets opgaver og udfordringer 3

4 er et vigtigt tema i de årlige MUS-samtaler lige som drøftelser om den enkeltes karriereveje har sin naturlige plads i denne dialog. Kommunikation Den interne kommunikation er vigtig for opgaveløsningen og prioriteres højt i KL. De fælles udfordringer, prioriteringer og resultater kommunikeres løbende til alle medarbejder, og de enkelte ledere bærer et stort ansvar for at have en løbende dialog med deres medarbejdere om kontorets og medarbejderens udfordringer, opgaver og resultater. Medarbejderne skal have let adgang til information om procedurer, arbejdsgange og praksis. Den interne kommunikation er på den måde med til at skabe sammenhæng, hastighed og effektivitet i organisationen. Arbejdsmiljø Det kræver noget at være en moderne interesseorganisation, som er offensiv og foran bølgen. Det er vigtigt for KL, at der er arbejdsglæde og et stort fagligt engagement, og at der samtidig er en fornuftig balance mellem arbejds- og privatliv. Med jævne mellemrum laver vi - som en del af organisations- og ledelsesmålingen arbejdsplads og trivselsvurderinger, så det er muligt at understøtte og fastholde, det der virker og i tide kunne identificere evt. uhensigtsmæssigheder eller rette op på forhold, der påvirker udviklingen i en forkert retning. KL s arbejdsmiljø og arbejdsredskaber - herunder ny teknologi - skal løbende udvikles, så medarbejderne til stadighed har gode arbejdsforhold, let adgang til viden og gode muligheder for at løse deres opgaver effektivt. Effektivitet KL skal drives på en effektiv måde. Alle har et medansvar for, at agere effektivt og omkostningsbevidst. Vores økonomistyring er decentral, og derfor har vi alle et ansvar for at forvalte KL s økonomi og ressourcer ansvarligt og kompetent. Vi skal alle have øje for, hvor der er gevinster ved at forenkle arbejdsgange og måder at løse opgaverne på. Vi skal til stadighed have styr på KL s forbrug og arbejdsgange omkring husholdningen rejser, repræsentation, personaleordninger, ydelser til politikere og medarbejdere m.v. 4

5 Professionel rekruttering Billedet af hvad KL er for en organisation og arbejdsplads, skal fremstå tydeligt, når vi rekrutterer nye ledere og medarbejdere. Forventningsafstemningen er afgørende ved ansættelser. Der nedsættes altid et ansættelsesudvalg, og som hovedregel testes potentielle ledere og medarbejdere som supplement til samtaler. Alle ansøgere skal opleve ordentlige og professionelle ansættelsesforløb. Afskedigelsessager skal tilsvarende altid ske på en ordentlig måde både for den pågældende og for kontoret/centret. Grundig og systematisk introduktion til KL Alle nyansatte, uanset om det er direktører, ledere eller medarbejdere, skal have en god introduktion til jobbet og til KL som organisation og arbejdsplads. Udover at medarbejderne får en fælles intro på KL s intro-kurser mv., er det vigtigt, at der er en konkret introduktion i det pågældende kontor/center og til vigtige samarbejdspartnere i og uden for huset. Det gælder for både nye medarbejdere og chefer. Samarbejdsrådet KL s samarbejdsråd er et vigtigt dialogforum mellem ledelse og medarbejdere. Her drøftes KL s løn-, personale- og organisationsforhold herunder kompetenceudvikling og karriereveje. 5