Innovationsstrategi skal skabe job og vækst

Transkript

1 Innovationsstrategi skal skabe job og vækst - Ministeriet for Forskning, Innovation og... Side 1 af Innovationsstrategi skal skabe job og vækst En samlet, ambitiøs innovationsstrategi skal sikre kortere vej fra offentlige investeringer i forskning, udvikling, innovation og uddannelse til vækst og job i erhvervslivet. Regeringen iværksætter nu en intensiv proces, der skal føre frem til landets første, samlede og ambitiøse innovationsstrategi i efteråret, der markant skal sikre en kortere vej fra offentlige investeringer i forskning, udvikling, innovation og uddannelse til vækst og jobskabelse i erhvervslivet. Verden står over for store udfordringer, når det gælder eksempelvis klimaforandringer, energiforsyning og en globalt aldrende befolkning og Danmark har problemer med produktiviteten og lav vækst. Regeringen tror på, at nye idéer omsat til innovative løsninger er svaret, både når vi skal skabe jobs i stedet for dem, der er forsvundet, og når vi skal håndtere de store samfundsudfordringer. Vores investeringer i forskning, innovation og uddannelse skal omsættes til vækst og beskæftigelse og til gavn for samfundet. Danmark skal være løsningernes land, og innovationsstrategien vil blive udtryk for en frigørelse fra eksisterende rammer og vanetænkning, siger uddannelsesminister Morten Østergaard (R). På forhånd udstikker regeringen nogle retningslinjer, der blandt andet betyder, at man vil prioritere større satsninger på udfordringer og områder, hvor Danmark har særligt gode forudsætninger for at finde løsninger, ligesom man vil skabe en arkitektur for langt mere omfattende innovationspartnerskaber mellem det offentlige, vidensinstitutionerne og det private erhvervsliv. Vi skal udnytte vores stærke offentlige sektor som motor for innovation. Uddannelsessystemet, forskningen, velfærdsområdet, klimaindsatsen, offentlige indkøb, love og regler kan gøre en afgørende forskel, når udfordringer skal vendes til løsninger, og potentialer skal vendes til nye arbejdspladser og vækst i det private erhvervsliv. Vi vil skabe incitamenter, frihed og muligheder, så både forskere, virksomheder og de offentlige institutioner kan anvende den offentlige sektor som et innovationslaboratorium, siger Morten Østergaard. Regeringen har nedsat en tværministeriel koordinationsgruppe, og i de kommende måneder vil regeringen iværksætte et større analysearbejde med hjælp fra blandt andet EU og invitere virksomheder, organisationer, eksperter, offentlige institutioner og andre aktører til at deltage i debatten om, hvad er det er, Danmark kan og skal kunne for at finde ind til unikke danske innovationspotentialer og behov. Erhvervs- og vækstminister Ole Sohn (SF), siger: En høj innovationskapacitet handler om, at virksomhederne får de bedste rammer til at udnytte fremtidens kilder til innovation. Det kræver, at både universiteter, vidensinstitutioner, det offentlige og det private erhvervsliv engagerer sig i fremtidens globale innovationsnetværk, og det kræver, vi tør satse på områder, hvor Danmark har en unik styrke eller et forspring i forhold til de andre, ligesom vi skal fokusere på nogle af de samfundsudfordringer, vi har særligt gode forudsætninger for at finde svar på. Vi skal være mere målrettede og turde prioritere, siger Ole Sohn.

2 Innovationsstrategi skal skabe job og vækst - Ministeriet for Forskning, Innovation og... Side 2 af Innovationsstrategien skal desuden styrke innovationskapaciteten og sætte iværksætteri på dagsordenen i uddannelsessektoren, ligesom ordninger og virkemidler skal ses efter i sømmene. Det offentlige forskningsbudget er i 2012 på cirka 19,3 milliarder kroner, hvilket svarer til cirka 1 procent af Danmarks BNP. Regeringen vil i stort omfang stille sig til rådighed og deltage i debatter, konferencer, dialog og andre events og inviterer alle interesserede parter til at engagere sig i udviklingen af innovationsstrategien. Processen kan følges på temasiden: Innovationsstrategi For yderligere oplysninger, kontakt: Uddannelsesministeriet: pressesekretær Ingeborg Nielsen, tlf Erhvervs- og Vækstministeriet: pressesekretær Søren Møller, tlf Nyheder Innovationsstrategi skal skabe job og vækst Universiteterne får større frihed til at tilrettelægge optagelsessystemet Uddannelsesministeren optrapper indsatsen mod SU-snyd Ny formand for Rådet for Teknologi og Innovation Bred enighed om at sikre humaniora og samfundsvidenskaberne i Horizon RSS Del Til top

3 WORK SMARTER NOT HARDER Marts

4 Indledning Økonomisk krise sætter fokus på innovation og nytænkning. Men i hvilket omfang opleves innovation og nytænkning som en prioriteret ledelsesopgave, og i hvilket omfang er det ledernes egen opfattelse, at mål og midler hænger fornuftigt sammen, hvis målet er mere innovation? Denne korte undersøgelse kaster lys over temaet innovation som ledelsesopgave set i ledernes egen optik. Undersøgelsens resultater Ledere under pres Ledelse anno 2012 er blandt andet karakteriseret ved et meget stort fokus på omkostninger og ressourcer. Den ledelsesmæssige udfordring er ikke alene at få reduceret ressourceforbruget, men i forlængelse heraf også at få mål og ressourceanvendelse til fortsat at hænge fornuftigt sammen. Denne situation vil for mange ledere sætte fokus på innovation og udvikling som en endnu vigtigere del af lederrollen. Det er indledningsvist interessant at vide, i hvor høj grad ledere i danske virksomheder føler et pres for at få bedre balance mellem mål og ressourcer. Tabel 1. Ledelsesmæssigt pres Hvor stort et pres oplever du, at der hviler på dig som leder for at få mål og ressourcer til at hænge endnu bedre sammen? Procent. Intet pres Lille pres Middel pres Stort pres Meget stort pres Alle Næsten seks ud af ti ledere føler et stort/ meget stort pres for at få mål og ressourcer til at hænge endnu bedre sammen. Ikke overraskende har meget få respondenter - under ti procent tilkendegivet, at presset på dem er til at overse. Der er ikke statistisk signifikante forskelle på hverken sektor eller ledelsesniveau. Behov for bedre arbejdsprocesser Det ledelsesmæssige pres må almindeligvis forventes udmøntet i blandt andet overvejelser om, hvorvidt det er muligt at forbedre eksisterende arbejdsprocesser. 2

5 Tabel 2. Behovet for nye eller forbedrede arbejdsprocesser Hvor stort oplever du behovet er for dig og dine medarbejdere for at tænke i nye måder at gøre tingene på (nye eller forbedrede arbejdsprocesser)? Procent. Intet behov Lille behov Middel behov Stort behov Meget stort behov Alle Fokus på arbejdsprocesser har de senere mange år været en kilde til forbedret service og forbedret økonomi. Svarene i tabel 2 viser, at dette fokus ikke synes at være aftaget. Hele tre ud af fire ledere oplever et stort behov for at tænke i nye eller forbedrede arbejdsprocesser. Analyser viser, at behovet for nye eller forbedrede arbejdsprocesser vurderes som værende lidt højere hos offentlige ledere i forhold til de private ledere. Eksempelvis vurderer 81% af de offentlige ledere, at der er et stort/meget stort behov for at tænke i nye måder at gøre tingene på. Det samme gør 72% af de private ledere. Der er ikke forskel på de to ledelsesniveauer. Der er som forventet et markant sammenfald mellem svarene i tabel 1 og tabel 2. Det er herunder sådan, at 83% af de respondenter, der oplever et stort/meget stort pres for at få mål og ressourcer til at hænge endnu bedre sammen, også svarer, at de oplever er stort/meget stort behov for at tænke i nye måder at gøre tingene på. Udvikling eller drift? Lederrollen har mange dimensioner. Én af dem handler om fokus på henholdsvis drift og udvikling. Undersøgelsen afdækker ledernes egen oplevelse af, hvilke forventninger virksomheden har til deres prioritering af netop henholdsvis drift og udvikling. Tabel 3. Ledelsesmæssig prioritering Hvilke forventninger har virksomheden til din ledelsesmæssige prioritering af henholdsvis drift og udvikling? Procent. Driftsopgaver er vigtigere end udviklingsopgaver Drifts- og udviklingsopgaver er lige vigtige Udviklingsopgaver er vigtigere end driftsopgaver Alle For seks ud af ti ledere opleves drifts- og udviklingsopgaver som lige vigtige 1. Ikke overaskende er det desuden sådan, at der er flere ledere, for hvem driftsopgaver er vigtigere end udviklingsopgaver, end der er ledere med det omvendte ledelsesfokus. 1 Det er ikke ensbetydende med, at denne gruppe ledere bruger lige meget tid på de to ledelsesopgaver. 3

6 Svarene fra de to sektorer er ikke forskellige. Derimod markerer ikke overraskende ledere i den øverste ledelse i lidt højere grad til fordel for udviklingsopgaverne i forhold til driftsopgaverne. Barrierer for udvikling Én måde at skabe mere innovation og udvikling på er at fjerne eller minimere eventuelle barrierer, der måtte stå i vejen for en omprioritering af den ledelsesmæssige adfærd. Det er oplagt, at lederens egne forestillinger kan være en af disse barrierer. Tabel 3 viser ledernes egne oplevelser af forventningerne til dem, men det kan i princippet ikke udelukkes, at de faktiske forventninger på grund af utilstrækkelig afklaring ikke 100% matcher lederens egne oplevelser. Dermed kan lederens egne tolkninger og prioriteringer (og personlighed) stå i vejen for en større indsats i udviklingsopgaven. Undersøgelsen spørger ind til hvilke ydre barrierer lederne selv ser i bestræbelserne for at skabe mere kreativitet og udvikling. Tabel 4. Barrierer for nytænkning og forandringer I hvilken grad optræder følgende forhold som barrierer i bestræbelserne for nytænkning og forandringer? Prioriteret efter svaret: I høj grad. Procent. I ringe grad I nogen grad I høj grad Manglende tid Manglende muligheder for at belønne nytænkning og udvikling Manglende indflydelse på ressourceanvendelse og arbejdsprocesser Gevinster ved nytænkning og udvikling påvirker ikke ressourcesituationen i min afdeling Nytænkning og udvikling er ikke et succeskriterium for mig som leder At nytænkning og udvikling ikke påvirker min løn Manglende indflydelse på ansættelse og afskedigelse af medarbejdere Nytænkning og udvikling er ikke min stærkeste kompetence Bemærk: Den oprindelige 5-punkts-svarskala er ændret: I meget høj grad og I høj grad er lagt sammen, og Slet ikke og I ringe grad er lagt sammen I denne prioriterede listning ses tydeligt, at manglende tid for godt halvdelen af respondenterne i høj grad opleves som en barriere. Og svarfordelingen på dette spørgsmål viser, at tid eller rettere mangel på samme de facto er en vigtig faktor i bestræbelserne for mere kreativitet og innovation. Fire ud af ti ledere peger på, at manglende muligheder for at belønne nytænkning og udvikling i høj grad udgør en barriere. 4

7 Disse to barrierer har en ganske klar topprioritet. Som tredje og fjerde prioritet ses manglende indflydelse på ressourceanvendelse og arbejdsprocesser samt manglende mulighed for helt eller delvist at råde over eventuelle gevinster skabt ved nytænkning og udvikling. Analyser viser, at svarene på disse to spørgsmål i ganske stor udstrækning er sammenfaldende. Bortset fra spørgsmålene om tid og samspillet mellem innovation og løn viser analyser, at gruppen af øvrige ledere i højere grad end øverste ledelse markerer for, at de øvrige forhold udgør en barriere for nytænkning og forandringer. Mest iøjnefaldende er de tre spørgsmål om manglende indflydelse. Eneste markante forskel mellem offentlig og privat sektor er det forhold, at offentlige ledere i højere grad end private peger på manglende mulighed for at belønne nytænkning og udvikling. Blandt de offentlige ledere markerer 57% for, at dette i høj/meget høj grad er en barriere. Det samme gør kun 38% af de private ledere. Sammenholdes svarene i henholdsvis tabel 3 og tabel 4 fremkommer det interessante svarmønster, at ledere, der har primær fokus på enten drift eller udvikling, er mere tilbøjelige til at pege på de nævnte forhold som barrierer end ledere, hvis prioritering er lige dele drift og udvikling. Dette gælder dog ikke svarene på det sidste spørgsmål. Det er i den forbindelse interessant, at det i særklasse er ledere, hvis fokus primært er på driftsopgaverne, der markerer for, at manglende tid og belønningsmuligheder fungerer som barrierer for nytænkning og udvikling. Match mellem behov og vilkår Svarene i tabel 3 viser, at der hviler meget forskellige forventninger til vægtningen af henholdsvis drift og udvikling på ledere i danske virksomheder. Ét er, hvorvidt denne vægtning generelt set er hensigtsmæssig set i det mere langsigtede konkurrenceperspektiv. Noget andet er, hvorvidt de faktiske ledelsesvilkår matcher forventningerne til og behovet for udvikling. Tabel 5. Match mellem behov og vilkår I hvilket omfang er du enig eller uenig i, at dine ledelsesmæssige vilkår alt i alt matcher behovet for nytænkning og forandringer? Procent. Enig Hverken-eller Uenig Alle Bemærk: Den oprindelige 5-punkts-svarskala er ændret: Meget enig og Enig er lagt sammen, og Meget uenig og Uenig er lagt sammen Svarene viser, at halvdelen af respondenterne er enige i, at de ledelsesmæssige vilkår matcher behovet for nytænkning og forandringer. Under den forudsætning, at fokus på udvikling i stadig stigende omfang bliver en nøglefaktor for fremtidens danske konkurrenceevne, er svarene en anelse bekymrende. 5

8 Svarene viser ingen forskel mellem privat og offentlig sektor. Niveaumæssigt er gruppen af øvrige ledere knap så positive som den øverste ledelse. Analyser viser, at der ikke er et svarmæssigt sammenfald mellem tabel 5 og tabel 2. Match mellem behov og vilkår er således uafhængigt af, hvor stor behovet er for at gøre tingene på en ny måde (procesfokus). Derimod er der sammenfald til oplevelsen af pres for at få mål og ressourcer til at hænge endnu bedre sammen (tabel 1). Jo større presset er, jo mere uenig er respondenten i, at udviklingsbehov og ledelsesmæssige vilkår matcher. Og ligeledes er der et sammenfald til prioriteringen af henholdsvis drift og udvikling. 44% af respondenter, der er uenige i, at behov og vilkår matcher, har markeret, at driftsopgaver er vigtigere end udviklingsopgaver. Modsat giver kun 22% af de respondenter, der er enig i at behov og vilkår matcher, udtryk for, at driftsopgaver er vigtigere end udviklingsopgaver. Undersøgelsen er ikke i stand til at kvalificere svarene i tabel 5 yderligere, men analyser viser, at på visse punkter er der et sammenfald til svarene i tabel 4. Det antydes hermed, at først og fremmest manglende tid manglende indflydelse på ressourceanvendelse og arbejdsprocesser manglende mulighed for at belønne nytænkning og udvikling manglende indflydelse på ansættelse og afskedigelse er en del af forklaringen på svarene i tabel 5. Om undersøgelsen Undersøgelsen er gennemført primo februar måned 2012 og baserer sig på svar på elektronisk survey fra medlemmer af Ledernes spørgepanel. Af de respondenter er 74% mænd og 26% kvinder. Med hensyn til ledelsesniveau kommer 11% fra den Øverste ledelse, dvs. administrerende direktør samt øvrige direktion. Følgelig kommer 89% fra gruppen af Øvrige ledere. Undersøgelsen har primært svar fra ledere i den private sektor. Det drejer sig om 84%. Denne sektorfordeling matcher ikke den faktiske fordeling af lederne på det danske arbejdsmarked. Eventuelle forskelle i svarene fra de to sektorer er nævnt i de enkelte afsnit. Yderligere oplysninger kan fås ved henvendelse til analysechef Kim Møller Laursen, kml@lederne.dk eller chefkonsulent Steen Ancher Jensen, saj@lederne.dk, Tlf.: I tabeller med procentangivelser kan det ske, at summen angives til 100%, mens en simpel sammentælling af tallene giver 1 2 point højere eller lavere. Det er ikke udtryk for en fejl, men skyldes, at procentangivelsen er afrundet. 6

9 Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

10 Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Arbejder du i projekter, er du projektleder eller bliver du involveret i projekter i nær fremtid, så er Den Grundlæggende Projektlederuddannelse et godt tilbud til dig. Uddannelsen er et udviklingsforløb på i alt 9 dage, opbygget af 4 moduler af 2-3 dages varighed. Uddannelsen gennemføres på udvalgte uddannelsesinstitutioner, der har et specielt godt fagligt miljø omkring projektledelse. Uddannelsen er kompetencegivende i forhold til offentlig videreuddannelse. Derfor er der offentlig tilskud til uddannelsen. Det betyder, at der kun skal betales et mindre deltagergebyr. Indhold Det overordnede formål med uddannelsen er at du lærer, hvordan man praktiserer god projektledelse. Hvad er god projektledelse og hvordan bliver jeg god til det? Projektlederrollen fra start til slut. Hvordan vælger jeg den rigtige projektstyringsmodel? Projektlederens værktøjer. Hvordan styrer du et projekt til succes, herunder faldgruber i de forskellige projektfaser og måder at undgå disse? Udarbejdelse af en projektplan med aktivitetsoversigt, resurseoversigt, tidsplan med milepæle. Hvordan skaber du motivation og engagement, når du skal starte et projekt og sammensætte og udvikle en projektgruppe? Hvordan forankres projektet i forhold til anvendelse og læring? Uddannelsen giver dig også mulighed for at opbygge et netværk med andre projektledere.

11 Forløb I uddannelsen veksles mellem moduler af 2-3 dages varighed og hjemmeopgaver, der tager udgangspunkt i din egen projektsituation og bygger bro mellem teori og praksis. Forløbet består af følgende 4 sammenhængende moduler: Modul 1: Projektstart Modul 2: Teamudvikling og ledelse Modul 3: Projektgennemførelse Modul 4: Projektafslutning og læring Hvert modul, undtaget det første, indledes med et tilbageblik på foregående modul samt en fælles og /eller gruppevis opsamling på mellemperioden og hjemmeopgaven. MODUL 1 Projektopstart MODUL 2 Teamudvikling og ledelse OPGAVE MODUL 3 Projektgennemførelse OPGAVE MODUL 4 Projektafslutning og læring OPGAVE

12 Moduler Modul 1: Projektopstart Præcisering af projektbegrebet Projektafgrænsning Fastsættelse af formål og mål for projektet Typiske faser i et projektforløb Interessent- og resurseanalyse Sammensætning af den optimale projektorganisation Opstart af projekt og projektgruppe Modul 2: Teamudvikling og ledelse Sammensætning og udvikling af teamets kompetencer Forandringer og faldgruber i teamledelse Målstyring som teamledelsesværktøj Samarbejde i projektorganisation Projektplan, møder og logbog Projektplanlægning og styring af flow Situationsbestemt ledelse gennem anerkendelse, motivation og engagement Modul 3: Projektgennemførelse Projektlederens rolle og ledelsesmæssige opgaver Gruppe/team udvikling Konflikter og konflikthåndtering i projekter Økonomi Risikostyring og estimat Præsentationsteknik Modul 4: Projektafslutning og læring Projektafslutning og forankring Resultat- og procesevaluering Kreativitet og innovation Dokumentation og videnformidling Forankring af læring Afsluttende projektrapport inklusiv resultatvurdering Fortsat personlig udvikling muligheder og egne ønsker

13 Moduler Projektlederuddannelsen er baseret på følgende AMU-kurser: Projektledelse Lederens projektplanlægning Ledelse af forandringsprocesser

14 Tid og sted

15 Oplysninger Hvem kan deltage Uddannelsen er for nuværende og kommende projektledere, der ikke har en lang teoretisk uddannelsesbaggrund, men har behov for de grundlæggende forudsætninger og værktøjer indenfor projektledelse og -styring. Pris og tilskud Den Grundlæggende Projektlederuddannelse er en arbejdsmarkedsuddannelse (AMU). Uddannelsen er målrettet ledere med uddannelsesbaggrund til og med erhvervsuddannelsesniveau. Der er offentligt tilskud til uddannelsen, dog skal der betales et mindre deltagergebyr. Derudover ydes der tilskud til løntabsgodtgørelse, transport og kost/logi efter gældende regler. Har du et højere uddannelsesniveau end ovenstående kan du deltage mod betaling men der kan ikke ydes tilskud til løntabsgodtgørelse, transport og kost/logi. Information og tilmelding Tilmelding foretages direkte til uddannelsesinstitutionen. Yderligere information: Se eller kontakt uddannelsesinstitutionen.

16 Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade København S Lederuddannelsesudvalget består af: Telefon Telefax lh@lederne.dk Ledernes Hovedorganisation Dansk Erhverv DI Foreningen af mejeriledere og funktionærer Handel og Kontorfunktionærernes Forbund Jordbrugsteknologer i Danmark Kommunernes Landsforening Lederuddannelsesudvalget er et underudvalg af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse. 12/2008

17 Bilag xx

18 Broad, 1997 Kirkpatrick

19 Colquitt, LePine, & Noe, 2000

20 Kontoghiorghes, 2004

21 Donovan & Darcy, 2011

22 Holten 2000

23 Holton 2005

24 Holton, Bates, Chen 2006

25 Ford, Salas et al. 1998

26 Alvarez, Salas, & Garofano, 2004

27 Grossman & Salas, 2011

28 Bilag 3 Fotoalbum af jane

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41 Handel, hotel og restauration Finansiering og forretningsservice Energi- og vandforsyning Bygge- og anlægsvirksomhed Total [blank] Bilag 6 Dataoversigt til målgruppebeskrivelse. (AMU) Gennemsnitsalder ved start og Tid - Kalenderår og AMU EUU - Fag (AMU) Gennemsnitsalder ved start Ledelse af forandringsprocesser 46,4 41,5 45,4 41,7 40,6 40,3 Lederens projektplanlægning 39,7 Lederens projektplanlægning 40,7 40,9 41,5 40,5 39,7 Projektledelse 40,7 Projektledelse 40,2 40,4 41, ,7 Total 46,4 40,7 43,1 41,5 40,7 40,5 (AMU) Antal kursister og Køn og AMU EUU - Fag (AMU) Antal kursister Mænd Kvinder Total % mænd Ledelse af forandringsprocesser % Lederens projektplanlægning % Lederens projektplanlægning % Projektledelse % Projektledelse % Total % (AMU) Antal kursister og Antal ansatte på arbejdsstedet og AMU EUU - Fag (AMU) Antal kursister Uoplyst/u kendt 1-9 ansatte ansatte ansatte ansatte 100+ ansatte Ledelse af forandringsprocesser Lederens projektplanlægning Lederens projektplanlægning Projektledelse Projektledelse Total (AMU) Antal kursister og Branche og AMU EUU - Fag (AMU) Antal kursister Ledelse af forandringsprocesser Lederens projektplanlægning Lederens projektplanlægning Projektledelse

42 Mellemlange videregående uddannelser Korte videregående uddannelser Erhvervsfaglige uddannelser Gymnasiale uddannelser Grundskolen Uoplyst/ukendt Projektledelse Total % 46% 1% 0% 4% 9% (AMU) Antal kursister og Højeste fuldført uddannelse og AMU EUU - Fag (AMU) Antal kursister Ledelse af forandringsprocesser Lederens projektplanlægning Lederens projektplanlægning Projektledelse Projektledelse Total % 13% (AMU) Antal kursister og Tid - Kalenderår og AMU EUU - Fag (AMU) Antal kursister Ledelse af forandringsprocesser Lederens projektplanlægning 526 Lederens projektplanlægning Projektledelse 738 Projektledelse Total

43 Total Uoplyst/ukendt Transport, post og tele Offentlige og personlige tjenester Landbrug, fiskeri og råstofudvinding Industri Total 41,5 41, ,1 42,7 41,4 40,7 41,6 42,3 41,6 40,9 41,4 42,3 41, Total ansatte % % % % % %

44 Total Ph. d. mv. Lange videregående uddannelser % 0% 17% 8% 6% % Total

45 Data til brug af målgruppe analyse. Bilag 7 Analyse af målgruppen Uni-C AMU database Spørgeskemaundersøgelse Alder 41, 4 år 42,4 år Fordeling af køn 1 : Kvinder 31% 61% Mænd 59% 39% Arbejdet med projekter antal år: Mindst/højst Ingen data tilgængelig 0-30 år Gennemsnit Ingen data tilgængelig 5,1 år Virksomhed størrelse 2 : % 61 % % 39 % Branche 3 : Blank/uoplyst/ukendt 52% 39% Bygge- og 1% anlægsvirksomhed Energi- og vandforsyning Finansiering og 4% 6% forretningsservice Handel, hotel og 9% 6% restauration Industri 8% 11% Landbrug, fiskeri og råstofudvinding Offentlige- og personlige tjenester 17% 22% Transport, post og tele 8% 17% Uddannelsesniveau 4 : Erhvervsfaglig kortere videregående 79% Ingen data tilgængelig Mellemlange 13% Ingen data tilgængelig Videregående Ph.d. 8% Ingen data tilgængelig Data der danner grundlag for desktop analyse er et udtræk af forskellige egen generede rapporter fra Uni-C database 5, se også bilag xx.. 1 Spørgsmålet er om tilbøjeligheden til at returnere spørgeskemaer ligger mere til kvinder (af de spørgeskemaer jeg mailede ud til tidligere kursister fik jeg 4 tilbage fra 3 kvinder og 1 mand. Derfor tages der udgangspunkt i Uni-C s data, da de vurderes til at være mest repræsentative p.g.a. dataomfanget ( kursister). 2 Der tages udgangspunkt i Uni-C s data, da de vurderes til at være mest repræsentative p.g.a. dataomfanget ( kursister). 3 Da der er så stor en del i blank/uoplyst/ukendt er det svært at drage klare konklusioner fra data materialet. 4 Fordelingen på projektledelse har et udsving i forhold til hele HALK området. Fordelingen er her 83%, 7% og 3 %.. AMU s målgruppe er primært personer med en ingen, kortere videregående eller erhvervsfaglig uddannelsesbaggrund. Såfremt man har en mellemlang eller videregående uddannelse stiger prisen til ca. 3 gange AMU målgruppens pris. 5

46 Mail til deltagere og tidligere deltagere på GPU. Hej alle! Håber alt vel hos jer og I er kommet godt ind i det nye år,- og selvfølgelig får brugt en masse projektværktøjer, hæ hæ! Jeg er igang med et nyt hold projektledelse og har arbejdet med jeres feedback for at tilpasse undervisningen. Jeg har brug for jeres hjælp og håber I kan sætte 5 til 10 min af i jeres travle hverdag til, at besvare vedhæftede spørgeskema og sende det til mig senest næste onsdag den 8. feb. kl i udfyldt tilstand. Det er selvfølgelig ikke noget I på nogen måde skal føle jer forpligtiget til,- det skal kun være fordi I vil hjælpe en sølle studerende med hendes projekt :-) Jeg har skrevet en lille introduktion til mit interesse område nedenfor: Som I ved er jeg i gang med en Master i IKT og der skal jeg skrive et 1. års projekt om læring og transfer. Jeg fokusere på Grundlæggende Projekt Lederuddannelse, da jeg selv arbejde med den (og har gjort det i nogle år) og I samtidig er en interessant målgruppe, fordi I et vist omfang kan planlægge jeres hverdag selv og kan prioritere jeres tid. Samtidig er I også rollemodeller og ambassadører for jeres virksomhed og virksomhedskultur. Slutteligt skulle I også gerne have indflydelse på både jeres egen, jeres chefs og jeres projektdeltageres hverdag og måden at arbejde med læring og videndeling på. Hvad er Transfer: Jo,- der bliver brugt rigtig mange penge og tid på, at sende medarbejdere på kurser og uddannelse hvert år. Transfer handler om, hvorvidt vi kan omsætte det vi lærer på et kursus til adfærd i anvendelsessituationen hjemme i hverdagen. Og dermed også om hvilket udbytte både deltageren og organisationen får ud af indsatsen. Teorierne peger på en lang række faktorer UD OVER SELVE UNDERVISNINGEN (selvom det selvfølgelig også har stor indflydelse på transfer), som understøtter tranformationen fra læring til kompetence. Og det er også her jeg har min interesse og derfor gerne vil spørge ind til nu. Hvis der er nogle af spørgsmålene I er usikre på, er I mere end velkommen til at kontakte mig :-) På forhånd tak for hjælpen og rigtig god vind derude :-) God dag...:-) De venligste hilsner Jane Mobil:

47 Spørgeskema til deltagere og tidligere deltagere på GPU. Hej! Tak fordi du vil hjælpe med at besvare nedenstående spørgsmål. Som nævnt er du anonym og de samlede resultater skal bruges til et 1. års projekt om transfer imellem uddannelsen og anvendelse af det lærte i din dagligdag. Fokus her, er ikke selve den undervisning du deltager I, men hvad og hvordan din virksomhed og dig arbejde med det lærte på modulerne. Hvis du har nogle spørgsmål, så stil dem endelig. Du er velkommen til at skrive på bagsiden af papiret hvis du ikke har plads nok til dine bemærkninger. Først lidt om din demografi Alder: Køn: Titel: Arbejdet med projekter antal år: Projektleder erfaring antal år: Antal medarbejdere i din virksomhed? 1-99: : : Over 3000: Branche: Afdeling: Privat/offentlig: Og så til spørgsmålene Hvem tog initiativet til din tilmelding til den Grundlæggende Projekt Lederuddannelse? Mig selv: Din chef: HR afdelingen: Andre: Uddyb gerne: Er din deltagelse en del af din udviklingsplan/medarbejderudviklingsamtale? Ja: Nej: Uddyb gerne: I hvilken karrieresammenhæng tager du den Grundlæggende Projekt Lederuddannelse? Jeg skal snart være projektleder: I mit arbejde som projektleder i dag: Jeg vil finde ud af om projektledelse er noget for mig: Jeg vil gerne have papir på mine kompetencer: Jeg søger nyt projektleder job: Hvor lang tid i forvejen vidste du, at du skulle deltage på den Grundlæggende Projekt Lederuddannelse? Ugen før start: Mellem 1- og 3 uger før start: Tidligere end 3 uger før start: