Fusionsgrundlag UCC/Metropol. 23. oktober 2017

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fusionsgrundlag UCC/Metropol. 23. oktober 2017"

Transkript

1 Fusionsgrundlag UCC/Metropol 23. oktober 2017

2 Fusionsgrundlaget består af syv kapitler Kapitel 1: Vision og principper for ligeværdig fusion I dette kapitel præsenteres fusionens rationale og den fælles vision. Visionen er den drivkraft, der skal skabe den nye professionshøjskole. Kapitlet indeholder endvidere en præsentation af de grundlæggende principper, der skal sikre en ligeværdig fusion mellem UCC og Metropol s. 3-8 Kapitel 2: Fusionstilgang og governance Kapitel 3: Plan for etablering af fremtidig organisation I dette kapitel præsenteres fusionsprocessens overordnede faser, milepæle og hovedtemaer. Temaerne er knyttet til fastlæggelse af fusionens retning og rammer, udvikling og fremtidig organisering af de faglige og administrative områder. Endelig fremlægges forslag til etablering af interimsbestyrelse samt til etablering af en øverste ledelse i overgangsperioden s I dette kapitel uddybes faseplanen for implementering, som blev præsenteret i kapitel 2, i henholdsvis en faseplan for de faglige og administrative områder. Kapitlet har til formål at illustrere de faser og afhængigheder, der vil ligge i fusionen s Fusionsopgaver Kapitel 4: Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen I dette kapitel præsenteres, hvordan fusionsprocessen sikrer fokus på den forandring, som ledere, medarbejdere og studerende kommer til at opleve s Kapitel 5: Økonomisk effekt og udvalgte nøgletal I kapitlet præsenteres et overblik over den økonomiske effekt, estimerede etableringsomkostninger, den økonomiske baseline, udvalgte relevante nøgletal for de to professionshøjskoler samt et overblik over mulige synergier s Kapitel 6: Risikostyring Kapitlets formål er at sikre fokus på identifikation og håndtering af de væsentligste risici, der knytter sig til planlægningen og gennemførelsen af fusionen s Kapitel 7: Styring af fusionsprocessen I dette kapitel præsenteres, hvordan den videre fusionsproces organiseres og styres frem mod ikrafttrædelse. s

3 Kapitel 1 Vision og principper for ligeværdig fusion 3

4 Vision og principper for ligeværdig fusion Opsummering Kapitlets formål I dette kapitel præsenteres fusionens rationale og den fælles vision. Visionen er den drivkraft, der skal skabe den nye professionshøjskole. Visionen er uddybet i bilaget Stærke professionelle forudsætter stærke uddannelsesmiljøer. Kapitlet indeholder endvidere en præsentation af de grundlæggende principper, der skal sikre en ligeværdig fusion mellem UCC og Metropol. Hovedindhold Den grundlæggende ambition for den nye professionshøjskole er at tilbyde de studerende uddannelse af højeste kvalitet. Der er behov for stærke professionelle, der er uddannet til at møde fremtidens udfordringer. Det kræver stærke faglige miljøer, der kan sætte nye standarder for professionsbacheloruddannelse, for videreuddannelse og for praksisnær forskning og udvikling. Yderligere bliver en samlet professionshøjskole med sin bredde og volumen toneangivende på uddannelsesområdet og giver nye muligheder ift. at skabe nye rammer for læring, være dagsordensættende og eksperimenterende samt skabe større robusthed overfor forskydninger i studievalg samt uddannelsespolitiske og bevillingsmæssige forandringer. Et grundlæggende princip for fusionen er ligeværdighed mellem Metropol og UCC. Det betyder, at det er to ligeværdige parter, der fusionerer med henblik på at skabe et nyt fælles tredje. Ligeværdigheden sikres med udgangspunkt i fire grundlæggende hovedprincipper, der skal være styrende for den måde fusionsprocessen tilrettelægges og gennemføres på: 1) Visionsdrevet: En fusionsproces, hvor ingen parter har forrang, og hvor beslutninger er drevet af den fælles vision for den nye professionshøjskole 2) Transparent: En fusionsproces med transparens i beslutninger, proces og roller 3) Respekt og tillid: En fusionsproces med respekt for begge institutioners særlige kendetegn 4) Involvering: En fusionsproces, der sikrer involvering af interne og eksterne interessenter Rationalet for fusionen er opsummeret på side 5, og pejlemærker for visionen er visualiseret på side 6. Formål og indhold i de bærende principper for en ligeværdig fusion er nærmere uddybet på side 7-8. Proces Visionen har sit udgangspunkt i det visionspapir, som bestyrelserne besluttede i marts Efterfølgende har en række arbejdsgrupper bestående af medarbejdere og studerende fra begge institutioner udfoldet og kvalificeret visionspapiret. Dette arbejde har bl.a. omfattet et visionsseminar med inspiration fra eksterne eksperter og aftagere. Endvidere har samtlige studerende og medarbejdere haft mulighed for at give input på en række cafémøder. Arbejdsgruppernes arbejde samt input fra cafémøder mv. er samlet og konsolideret i det nye visionspapir. Tilhørende bilag Bilag 1: Stærke professionelle forudsætter stærke uddannelsesmiljøer 4

5 Vision for etablering af en samlet professionshøjskole i hovedstadsregionen Stærke professionelle forudsætter stærke uddannelsesmiljøer Hvorfor en fusion? Hovedstadsregionen har brug for stærke professionelle, der er uddannet til at håndtere fremtidens udfordringer kompetent og kvalificeret. Dette kræver stærke faglige miljøer, der kan sætte nye standarder for professionsbacheloruddannelse, for videreuddannelse og for praksisnær forskning og udvikling. En fusion af Metropol og UCC er det naturlige næste skridt i udviklingen af de to institutioner, som skal bidrage til at løfte professionsuddannelserne til et nyt niveau. En ny, samlet professionshøjskole i hovedstadsregionen vil give studerende, aftagere og samarbejdspartnere én indgang til nye stærke faglige miljøer. UCC og Metropol har faglige profiler og miljøer, der supplerer hinanden godt. De faglige miljøer dækker tilsammen alle velfærdssamfundets kerneområder fra de sundhedsfaglige til de pædagogiske og samfundsfaglige professioner. Samtidig har Metropol og UCC begge mindre faglige miljøer, der vil kunne drage umiddelbare fordele af et nyt bæredygtigt samspil. En samlet professionshøjskole bliver med sin bredde og volumen toneangivende på uddannelsesområdet og giver nye muligheder for at: Sikre stærkere faglige miljøer, der med større faglig dybde og diversitet kan sætte nye standarder for professionsbacheloruddannelse, for videreuddannelse og for praksisnær forskning og udvikling Skabe bedre rammer for læring, der understøtter varierende undervisningsformer og et attraktivt studie- og arbejdsliv Være dagsordensættende og eksperimenterende, så fremtidens velfærdsudfordringer mødes kvalificeret og offensivt Skabe robusthed i forhold til forskydninger i studievalg samt uddannelsespolitiske og bevillingsmæssige forandringer En fusion betyder: Én region, én hovedstad, én professionshøjskole - med rige faglige muligheder Se bilag 1 for udfoldelse af visionen 5

6 Tre visionære pejlemærker for fusionen Stærke professionelle forudsætter stærke uddannelsesmiljøer Se bilag 1 for udfoldelse af visionen Et velfærdssamfund i forandring Udvikling af løsninger til fremtidens velfærdsudfordringer Én region Én hovedstad Én professionshøjskole - med rige faglige muligheder Attraktivt studieliv og nye rammer for læring Udfordrende læringsmiljøer, hvor faglighed i dybden og på tværs, teknologi, internationalisering mv. er vigtige elementer Uddannelse for fremtiden fremtidens uddannelser Professionernes fundament, form og fremtid 6

7 Bærende principper for en ligeværdig fusion Fusionen mellem de to professionshøjskoler er blevet vel modtaget som idé og vision. De næste afgørende skridt skal nu trædes. Det betyder, at der vil blive truffet beslutninger, der medfører konkrete og tydelige forandringer i begge institutioner, hvor nogle af uddannelserne, de administrative funktioner og ledelseslagene vil blive berørt i højere grad end andre Det er afgørende, at den næste fase af fusionen den, der skal virkeliggøre visionen tager afsæt i en række principper, der sikrer, at fokus er på det nye fælles dét, institutionerne skal skabe sammen, og ikke det, der var. Kernen i fusionen er, at de to institutioner kan og skal skabe et nyt fælles tredje, som kan åbne nye muligheder og løfte store udfordringer. Det nye fælles skal bygge på det bedste fra de to, og på de nye betragtninger og indblik, fusionsprocessen har bragt med sig, herunder det involverende visionsarbejde, der er gennemført Med henblik på at sikre, at det nye fælles og vejen derhen er en vej, som alle studerende, medarbejdere og vores omverden vil gå sammen om og være en del af, vil fusionsprocessen ske gennem høj grad af involvering, hvor deling af viden og nysgerrighed sættes i centrum Fusionsproces, hvor ingen parter har forrang, og hvor beslutninger er drevet af at sikre opnåelse af vision for en ny professionshøjskole Fusionsproces med transparens i beslutninger, proces og roller Fusionsproces med involvering af interne og eksterne parter Fusionsproces med respekt for begge organisationers kendetegn 7

8 Bærende principper for en ligeværdig fusion Visionsdrevet Fusionsproces, hvor ingen parter har forrang, og hvor beslutninger er drevet af at sikre opnåelse af visionen for en ny professionshøjskole Udgangspunkt for design af en ny professionshøjskole er, hvad der bedst sikrer visionens realisering Beslutninger holdes op imod realisering af vision og minimering af risici og omkostninger ved fusionsprocessen Beslutninger respekteres og gennemføres konsekvent og loyalt Den ene part har ikke forrang ift. fastlæggelse af valg af strukturer, politikker, styringsmodel, ledelse, ansættelser og bemanding mv. Transparens Fusionsproces med transparens i beslutninger, proces og roller Åbenhed og gennemsigtighed i alle fusionsprocessens faser ift. formål, aktiviteter og beslutninger Gennemsigtighed i roller og ansvar både udførende og besluttende, herunder hvem der har hvilket ansvar og hvilke rettigheder Transparens og udveksling af nødvendig information mellem de to parter ift. økonomi, dispositioner, data og i øvrigt al relevant information for at kunne vurdere fusionens udgangspunkt Transparens og åbenhed i ansættelser, herunder af den nye ledelse. Ansættelser sker med udgangspunkt i kravene til kompetencer iht. jobprofil Respekt og tillid Fusionsproces med respekt for begge organisationers kendetegn Fusionsprocessen tilrettelægges med respekt for de to organisationers kulturer og værdier Der er respekt for trufne beslutninger og gensidig tillid til, at beslutninger og handlinger sker ud fra den fremtidige professionshøjskoles bedste Involvering Fusionsproces med involvering af interne og eksterne parter Fusionsprocessens enkelte faser gennemføres med balanceret involvering af medarbejdere, studerende og relevante eksterne parter Gennem involvering kan man drage nytte af hinanden, dele viden, være konstruktivt kritisk og nysgerrige på tværs af de to professionshøjskoler Der er klar, rettidig og målrettet kommunikation gennem hele fusionsprocessen 8

9 Kapitel 2 Fusionstilgang og governance 9

10 Fusionstilgang og governance Opsummering Kapitlets formål I dette kapitel præsenteres fusionsprocessens overordnede faser, milepæle og hovedtemaer. Temaerne er knyttet til fastlæggelse af fusionens retning og rammer, udvikling og fremtidig organisering af de faglige og administrative områder. Endelig fremlægges forslag til etablering af interimsbestyrelse frem mod nedsættelse af ny permanent bestyrelse samt til etablering af øverste ledelse frem mod etablering af en ny direktion og overordnet organisationsstruktur. Indhold At gå fra to selvstændige professionshøjskoler til én ny stærkere professionshøjskole med endnu stærkere kvalitet i uddannelserne er en omfattende proces. En proces med store afhængigheder, og hvor kritiske milepæle skal overholdes for at nå i mål. Fusionsprocessen er tidsmæssigt struktureret omkring fire faser, og designet således at der tages højde for den nødvendige rækkefølge ift.de rammesættende strategiske beslutninger, kravet om sikker drift fra fusionens ikrafttræden samt håndtering af de indbyrdes afhængigheder. Samt ikke mindst fra start at sikre fokus på at skabe en ny og stærkere professionshøjskole, hvor der fra dag 1 skabes rammer for at udvikle de faglige samarbejder på tværs. Faserne er illustreret på side 12 og indeholder: Fase 1, hvor fusionens ikrafttrædelse forberedes. Fokus er i denne fase på etablering af en interimsbestyrelse og en ny øverste ledelse, at fastholde en sikker drift på de to professionshøjskoler, at få etableret programorganisationen samt kommunikation ud mod organisationerne. Yderligere fokus er rettet mod at skabe rammerne for samarbejde på tværs af fagområderne Fase 2, hvor de strategiske ambitioner og rammer fastlægges og ny direktion og overordnet organisationsstruktur for den nye professionshøjskole etableres. Fusionen af de administrative områder forberedes, og de første indledende skridt tages til den faglige fusion Fase 3, hvor fusionen af de administrative områder gennemføres, og fusionen på de faglige områder forberedes. Den strategiske retning for de enkelte fagområder fastlægges her ligesom vejen frem mod et fælles tredje, hvor fordelene kan begynde at materialisere sig Fase 4, hvor fusionen på de faglige områder gennemføres. Fokus er i denne fase på at implementere strategien og realisere synergierne for den nye professionshøjskole som helhed 10

11 Fusionstilgang og governance Opsummering Indhold (forsat) Yderligere skal fusionsprocessen tilrettelægges, så den sikrer realiseringen af visionen for den nye professionshøjskole på den lange bane. I de fire faser er der tre hovedtemaer, som går igen, og som stiller krav til de resultater, der skal opnås i hver fase. Retning og rammer indeholder fastlæggelse af fremtidig overordnet governance, rammeskabende beslutninger, kulturfremmende aktiviteter og strategiudvikling og -implementering Udvikling og organisering af de faglige områder indeholder påbegyndelse af arbejdet med de faglige samarbejder på tværs, strategiudvikling og forberedelse og realisering af den faglige fusion Udvikling og organisering af de administrative områder indeholder håndtering af de fusionsforberedende opgaver og udvikling og realisering af fusionen på de administrative områder Fusionen gennemføres som en uegentlig fusion af juridiske grunde med Metropol som videreførende institution og Metropols rektor som fortsættende rektor. Den fortsættende institution får navnet Københavns Professionshøjskole (Engelsk titel: University College Copenhagen). Professionshøjskolen etableres og udvikles gennem alle faserne som en ny fælles professionshøjskole baseret på de bærende principper for ligeværdig fusion. De enkelte faser og hovedtemaer kan ikke betragtes isoleret. Der er en klar intern sammenhæng, eksempelvis indeholder hovedtemaet retning og rammer de overordnede strategiske beslutninger og målsætninger for udviklingen på de faglige og administrative områder. I fase 1 er etableringen af den fremtidige overordnede governance-struktur af afgørende betydning for den videre fusionsproces. De kritiske milepæle frem mod etablering af en ny direktion og governance er vist på side 15 og indeholder i hovedtræk ministeriets godkendelse af sammenlægningsplanen, etableringen af ledelse og programorganisation for fusionsprocessen, etablering af interimsbestyrelsen og forretningsudvalg ifm. ikrafttrædelsen af den nye professionshøjskole, valg og indsættelse af en ny permanent bestyrelse og udpegning af rektor gående frem mod etablering af ny direktion og overordnet organisationsstruktur. Milepælene for etableringen af governance kan opdeles under to overskrifter. Den ene del vedrører Ledelse af den nye professionshøjskole og den anden vedrører Ledelse af den fusionsprocessen. Proces Faseplanen med indbyggede milepæle er udviklet af fusionssekretariatet i samarbejde med en kreds af chefer og ledere og valideret i styregruppen. Tilhørende bilag Bilag 2: Administrativ kortlægning 11

12 Faser i fusionen Fra to selvstændige professionshøjskoler til én ny fusioneret professionshøjskole Fase 1 Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Fase 1 Efter godkendelse af fusionsgrundlaget indtræder der en fase 1 frem mod ikrafttrædelse, hvor fusionen skal forberedes og fremtidig governance og en øverste ledelse for den nye professionshøjskole etableres. Fokus er i den fase på etablering af en interimsbestyrelse, at fastholde en sikker drift på de to professionshøjskoler, at få etableret programorganisationen samt kommunikation ud mod organisationerne. Endelig er det vigtigt, at fokus er rettet mod at skabe rammerne for samarbejde på tværs af fagområderne. Medio nov marts 2018 Fase 2 Strategisk retning og forberedelse af administrativ fusion Fase 2 Efter ikrafttrædelse skal ambitioner og den strategiske retning lægges. Disse udgør rammerne for den nye professionshøjskole. Fokus er således i denne fase på at udfolde visionen for fusionen og etablere det strategiske grundlag for den nye professionshøjskole. I denne fase skal fusionen af de administrative områder ligeledes forberedes og de første indledende skridt tages til den faglige fusion. Det sker bl.a. med udgangspunkt i kortlægningen af de faglige områder, der påbegyndes i fase marts mdr. Fase 3 Administrativ fusion og forberedelse af faglig fusion I fase 3 integreres de administrative områder, mens fusionen af faglige områder forberedes. Den strategiske retning for de enkelte fagområder defineres også her. Fokus er i denne fase på fusion af de administrative områder og at lægge vejen frem mod et fælles tredje, hvor fordelene kan begynde at materialisere sig mdr mdr. Fase 4 Faglig fusion og realisering af synergier I fase 4 integreres de faglige områder. Fokus er i denne fase på at implementere strategien og realisere synergierne for den nye professionshøjskole som helhed mdr mdr. Det skal bemærkes, at selv om der er tale om fire forskellige faser, er det også faser med afhængigheder og parallelle aktiviteter i fusionen. Det ses især i fase 3 og 4, hvor fusionen på de faglige og administrative områder vil ske parallelt. Den endelige tidslinje for hastigheden og formen af sammenlægning på de administrative og faglige områder vil først blive fastlagt bl.a. som led i udarbejdelse af det strategiske grundlag i fase 1. I alle faser arbejdes der med kultur, identitet og værdier. 12

13 Læsevejledning til faseplaner i de kommende kapitler Til at præsentere fusionens faseplaner og væsentlige milepæle benyttes skabelonen som vist til højre Faseplanerne indeholder alle en tidslinje, der adskiller de fire faser i fusionsprocessen, der skal lede vejen til visionen beskrevet i kapitel 1. De fire faser fremgår af side 12 Den anden dimension udgøres af de indholdsmæssige temaer i fusionsprocessen. I hver fase vil der være en række resultatkrav for hvert tema, som skal opnås i fasen. På den måde styres og planlægges processen og de specifikke milepæle og aktiviteter, der skal afholdes for at nå i mål Der er udarbejdet en overordnet faseplan (side 14), en faseplan for de faglige områder (side 19) og en for de administrative områder (side 21) Det skal bemærkes, at der er en afhængighed og en sammenhæng mellem faseplanerne for de faglige og administrative områder. Eksempelvis vil resultatkravene på de faglige områder stille krav til den administrative fusion og videre udvikling heraf 13

14 Faseplan for implementering Væsentlige milepæle Medio november 2017 Retning og rammer Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Udpegning af rektor, fastlæggelse af overordnet governance og interimledelse Fastlæggelse af overordnet organisationsstruktur Plan for strategisk udfoldelse på grunduddannelse, EVU, FOU, studieliv og rammer for læring, arbejdsfællesskaber samt support og service Udvikling og organisering af faglige områder Strategisk retning Administrativ fusion og og forberedelse af forberedelse af faglig fusion Faglig fusion og administrativ fusion realisering af synergier 1. marts +3-6 mdr mdr mdr. De bærende principper er indarbejdet i alle fusionsaktiviteter Kulturfremmende aktiviteter Beslutning om design og navn Plan for valg af IT-arkitektur Etablering af ny direktion og organisation Udarbejdelse af strategi og pejlemærker for den nye professionshøjskole i en involverende proces Systemstrategiske valg Fastlagt governance for administration, herunder valg af model og udviklingsplan for service og support af studerende og ansatte* Planlægning af arbejdet med værdier og identitet for ny organisation Plan for ny styringsmodel Faglige samarbejder på tværs af de faglige områder på de to professionshøjskoler igangsat* Kortlægning på faglige områder. Sammen med visionsudfoldelse fungere som input til udarbejdelse af strategi i fase 2 Konkretisering af strategi og pejlemærker Arbejdet med værdier og identitet for ny organisation indarbejdes i strategiudvikling og implementering Input til den kommende strategiproces er udarbejdet med udgangspunkt i resultaterne fra de seks arbejdsgrupper, følgegruppemøder, cafemøder m.m. Udvikling og organisering af administrationsområder *Note: Samarbejder på tværs uddybes på side 18 Model for service vedrører, hvilken service den nye professionshøjskole tilbyder og hvordan (f.eks. partnermodel, entydig indgang osv.) Strategiimplementering, herunder arbejdet med en fælles identitet Fusion af de faglige områder er forberedt og overordnet struktur for grundudd. EVU og FoU fastlagt Forudsætninger for at skabe fremtidens uddannelser, studiemiljø, forskning og udvikling er vurderet Optag pr. 1. januar 2019 forberedt Systemvurdering bølge 1 (vurdering af basissystemer uafhængigt af strategi) Fusionsforberedende aktiviteter ift. økonomi, personalejura, basale systemtilpasninger Plan for håndtering af systemudfordringer Fusion af områder er påbegyndt Aktiviteter på tværs af de faglige områder og udvikling heraf igangsat Implementering og optimering af administrative områder Fusion af administrative områder, herunder intern organisering i enheder, processer, indgange og ledelsesansvar Optag pr. 1. januar 2019 klargjort Systemvurdering bølge 2 (systemvalg afhængig af strategien) Administrativ hovedstruktur fastlagt Hovedydelser fastlagt Fremtidig lokalisering og bemanding fastlagt Nødvendige systemmæssige tilpasninger igangsat Forberedende arbejde ift. struktur, ydelser, ITunderstøttelse og udvikling m.m. Sikre forsat drift på de to professionshøjskoler 14

15 Ledelse af den nye professionshøjskole Ledelse af fusionsprocessen Tidslinje for etablering af governance Medio november marts maj 2018 Ved de to bestyrelsers godkendelse af fusionsgrundlaget bemyndiges styregruppen samtidig til at indsende sammenlægningsplanen til ministeriet. Fusionen tilrettelægges juridisk som en uegentlig fusion med Metropol som videreførende institution og med Metropols nuværende rektor som fortsættende rektor Den fortsættende institution får navnet Københavns Professionshøjskole (Engelsk titel: University College Copenhagen) Ikrafttræden af fusion. Med virkning fra 1. marts 2018 etableres der en interimsbestyrelse bestående af samtlige medlemmer af de to nuværende bestyrelser som bestyrelse for Københavns Professionshøjskole Formand for interimsbestyrelsen er UCC s nuværende bestyrelsesformand og næstformand Metropols nuværende bestyrelsesformand. Interimsbestyrelsen nedsætter et forretningsudvalg bestående af de to nuværende formandskaber, et bestyrelsesmedlem fra hver samt en medarbejder- og studenterrepræsentant fra hver af de nuværende bestyrelser Formand for forretningsudvalget er UCC s nuværende bestyrelsesformand og næstformand er Metropols nuværende bestyrelsesformand. Rektor indsat Interimsbestyrelsen erstattes af en ny permanent bestyrelse nedsat i henhold til den nye vedtægt, som er godkendt af ministeren i forbindelse med sammenlægningsplanen Overordnet organisationsstruktur er fastlagt Der er hurtigst muligt efter 1. marts og senest 1. maj etableret en ny direktion Den nuværende styregruppe fortsætter frem til 1. marts 2018 med nyt mandat De to følgegrupper fortsætter med nyt kommissorium Styregruppen udvides med en medarbejder- og en studenterrepræsentant. Medarbejder- og studenterrepræsentant i styregruppen udpeges af de nuværende følgegrupper. Programorganisationen ledes af de to rektorer Forretningsudvalget overtager ansvaret som styregruppe for fusionsprocessen Programorganisationen ledes af den fortsættende rektor Den nye bestyrelse vil i samarbejde med rektor tage stilling til styregruppens sammensætning 15

16 Kapitel 3 Plan for etablering af fremtidig organisation 16

17 Plan for etablering af fremtidig organisation Opsummering Kapitlets formål I dette kapitel uddybes faseplanen for implementering, som blev præsenteret i kapitel 2, i henholdsvis en faseplan for de faglige og administrative områder. Tidsangivelser og hovedmilepæle vil forskyde sig i forbindelse med den mere detaljerede tilrettelæggelse af fusionen frem mod ikrafttrædelse. Kapitlet har således til formål at illustrere de faser og afhængigheder, der vil ligge i fusionen. Hovedindhold Parallelt med og på tværs af faseplanerne skal medarbejdere og ledere i de to organisationer allerede fra dag 1 understøttes i at begynde at drage nytte af hinanden, dele viden, være nysgerrige, skabe nye samarbejder og fælles udvikling frem mod en ny professionshøjskole. På dette område skal fusionsprogrammet i højere grad sætte rammer og anspore frem for at styre konkrete projektaktiviteter. Faseplanen for de faglige områder danner et overblik over rejsen frem mod den nye professionshøjskole inden for de faglige områder. Det vil sige en udvikling frem mod en ny og stærkere professionshøjskole kendetegnet af stærke faglige miljøer og uddannelser, der kan sætte nye standarder for professionsbacheloruddannelserne, for videreuddannelserne (EVU) og for den praksisnære forskning og udvikling (FoU). Faseplanen for de udvalgte faglige områder er opdelt i tre spor grunduddannelse, EVU og FoU og følger de fastlagte fire faser. Faseplanen viser de væsentligste milepæle for hvert spor og hvert trin i processen. Faseplan for udvikling og organisering af de faglige områder findes på side 19. Faseplanen for de administrative områder er udarbejdet med baggrund i de administrative kortlægninger og følger overordnet samme logik med fire faser. Den administrative faseplan har fire spor. Et med principielle beslutninger, der er strategisk rammesættende og nødvendige for etablering af en fælles administrativ organisation for den nye professionshøjskole. De øvrige tre spor omhandler udvikling af organisationsstruktur, udvikling og tilpasning af kerneprocesser og af systemer. Faseplanen for udvikling og organisering af de administrative områder findes på side 21. Endelig indeholder kapitlet en oversigt over de vigtigste fusionsforberedende hovedaktiviteter inden for eksempelvis studieadministration, kvalitetssikringssystem, økonomi m.m. Fælles for disse er, at de alle er driftskritiske aktiviteter, der skal være gennemført eller igangsat inden den nye professionshøjskoles ikrafttrædelse. Oversigten fremgår på side Proces Faseplanen med indbyggede milepæle er udviklet af fusionssekretariatet og valideret af styregruppen. Faseplanen for de administrative områder er som nævnt udarbejdet med baggrund i de administrative kortlægninger og i dialogen, som der har været ifm. kortlægningens gennemførelse. Processen med kortlægning af de administrative områder er særligt beskrevet på side 20. Tilhørende bilag Bilag 2: Administrativ kortlægning 17

18 Plan for fusion af de faglige områder Formålet Faseplanen for de faglige områder afspejler en vision- og strategidreven tilgang, hvor der for hvert faglige område skal etableres faglige strategier. Faglige strategier, som uddyber og konkretiserer visionen og de fastlagte pejlemærker. Det er dog afgørende, at det forberedende arbejde ikke afventer strategiforløbet, men igangsættes umiddelbart efter fusionsgrundlagets godkendelse. Fusionsprocessen har allerede nu været præget af stort engagement og ønske om samarbejde både på det faglige og administrative område, og dette momentum skal bibeholdes. Samtidig med tilrettelæggelse og gennemførelse af de formelle fusionsaktiviteter i de fire faser og før centrale beslutninger er truffet, tilskyndes medarbejdere, ledere og studerende i de to organisationer at begynde at udleve visionen og skabe fælles udviklingskraft på tværs. Det er derfor vigtigt, at: Der gives rum for, at medarbejdere, ledere og studerende med en tilgang præget af nysgerrighed, åbenhed for kritik og et ønske om vidensdeling etablerer fælles faglige og administrativt faglige samarbejder på tværs Medarbejdere og ledere drager nytte af kolleger fra den anden professionshøjskole, når der er behov for faglig sparring Faglige arrangementer afholdes, når det er muligt på tværs af de to professionshøjskoler Medarbejdere, ledere og studerende tilskyndes at medtage den nye professionshøjskoles nye potentialer i planlægningen på længere sigt Processen Fusionen af de faglige områder vil blive forberedt efter godkendelsen af fusionsgrundlaget, dog således at selve implementeringen først sker efter strategiforløbet, og efter fusionen på de administrative områder er igangsat. Der har derfor ikke været gennemført en kortlægning af de faglige områder, som tilfældet har været på de administrative områder. I første fase frem mod ikrafttrædelse skal der således som en del af forberedelsen af fusionen på de faglige områder gennemføres kortlægning på de faglige områder. Faseplanen på side 19 viser, hvordan den faglige kortlægning og opstart af faglige samarbejder vil være en del af rejsen hen imod en fusion af de faglige område. 18

19 Faseplan for udvalgte faglige områder Væsentlige milepæle Medio november 2017 Grunduddannelse Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Faglige samarbejder på tværs af uddannelserne på de to professionshøjskoler* Kortlægning af grunduddannelserne Planer for godt studieliv forberedes af studenterfora, følgegruppe og arbejdsgruppen studieliv og rammer for læring Strategisk retning og forberedelse af Administrativ fusion og Faglig fusion og administrativ fusion forberedelse af faglig fusion realisering af synergier 1. marts +3-6 mdr mdr mdr. Der er udarbejdet input til den kommende strategiproces bl.a. med udgangspunkt i resultaterne fra de seks arbejdsgrupper, følgegruppemøder, cafemøder m.m. Strategi for grunduddannelserne, der sikrer, at uddannelse for fremtiden er udviklet Fusion af grunduddannelser, herunder overordnet organisering forberedt Beslutning om fremtidig uddannelsesportefølje, der skal sikre stor efterspørgsel for den nye professionshøjskoles dimittender Optag af studerende på ny professionshøjskole Der er udarbejdet input til den kommende strategiproces bl.a. med udgangspunkt i resultaterne fra de seks arbejdsgrupper, følgegruppemøder cafemøder m.m. Påbegyndt fusion af grundudd., herunder detaljeret organisering Strategi for EVU, der sikrer udvikling i professionerne og løbende udvikling af uddannelserne i samarbejde med aftagere er udviklet Fusion af EVU, herunder overordnet organisering forberedt Beslutning om fremtidig uddannelsesportefølje, der sikrer tværprofessionalitet og værdi for kunden Første kursister startet på fælles EVU Påbegyndt fusion af EVU, herunder detaljeret organisering Påbegyndt fusion af forskning og udvikling, herunder detaljeret organisering Strategi for FoU, der sikrer videnbasering, og at transformation af uddannelse og profession er udviklet Fusion af FoU, herunder overordnet organisering forberedt EVU Faglige samarbejder på tværs af EVUuddannelserne på de to professionshøjskoler* Kortlægning af EVU-området Der er udarbejdet input til den kommende strategiproces bl.a. med udgangspunkt i resultaterne fra de seks arbejdsgrupper, følgegruppemøder, cafemøder m.m. Faglige samarbejder på tværs af forskningsaktiviteterne på de to professionshøjskoler * Kortlægning af FoU-området Note: Faglige samarbejder på tværs er uddybet på side 18 Forskning og udvikling 19

20 Plan for fusion af de administrative områder Kortlægningens formål, processen og resultater Formålet Med henblik på at etablere et solidt fusionsgrundlag for de administrative områder blev der i juni måned 2017 iværksat en overordnet kortlægning af de enkelte områder. Kortlægningen har til formål at synliggøre områdernes nuværende organiseringer, deres hovedopgaver, deres understøttende IT-systemer og de væsentligste ligheder og forskelle. Derved er der skabt et faktuelt grundlag over de nuværende administrative områder, som skal indgå i den kommende planlægning af fusionen. En planlægning, som tager udgangspunkt i, at fusionen først igangsættes på de administrative områder. Endelig var kortlægningen startskuddet til en løbende dialog og samarbejde mellem de administrative områder på de to professionshøjskoler og dermed et understøttende kulturelt element i fusionsprocessen. Processen Kortlægningen er gennemført ved, at alle administrative områder har besvaret et spørgeskema med oversigter over organisering, hovedopgaver, anvendte ITsystemer og de hertil hørende væsentligste ligheder og forskelle. Herefter er der i et tæt samarbejde med de administrative ledere udarbejdet en fælles opsummering for hvert område på tværs af de to professionshøjskoler. For at skabe det nødvendige overblik over ligheder og forskelle er der for hvert område udarbejdet opsummerende en-sides-oversigter. Der foreligger således en dokumentation af kortlægningen på tre forskellige niveauer, som kan anvendes i den videre fusionsproces. Kortlægningens resultater Kortlægningen har vist, at de to professionshøjskoler i overvejende grad varetager de samme hovedopgaver, men at der er forskelle på, hvordan opgaveområderne er organiseret. Organiseringer, som afspejler forskelle i strategiske tilgange og fokuseringer. Det betyder, at styregruppen på baggrund af anbefalinger og beslutningsoplæg fra den fremtidige programledelse i den videre planlægning af fusionen på de administrative områder skal træffe en række retningsgivende valg og beslutninger. Det kan eksempelvis vedrøre valg af servicekoncepter (betjening og support til studerende, ansatte og gæster), HRrådgivningsmodel, IT-systemer og IT-infrastruktur, fremtidigt kvalitetssystem m.fl. Det afspejles under temaet Principielle beslutninger i faseplanen for de administrative områder (side 21). 20

21 Faseplanen for de administrative områder Væsentlige milepæle Medio november 2017 Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Strategisk retning og forberedelse af Administrativ fusion og Faglig fusion og administrativ fusion forberedelse af faglig fusion realisering af synergier 1. marts +3-6 mdr mdr mdr. Principielle beslutninger Beslutning om interimstyring i 2018 (indtil ny organisation er på plads) Beslutning om et interimsamarbejdssystem i 2018 (indtil ny organisation er på plads) Beslutning om et interimstudenterforum i 2018 (indtil ny organisation er på plads) Strategier og pejlemærker for de administrative områder vedr. servicekoncepter, organisering, digitalisering og IT-tilgang er udarbejdet Administrative områders fremtidige vision og serviceprofil fastlagt Designkriterier for den nye administrative organisation fastlagt Beslutning om områdernes fremtidige hovedydelser Beslutning om IT-mæssig tilgang og de mest nødvendige IT-prioriteringer (systemudvikling) Hovedstruktur og ledelsesstruktur Planlægning af fusion Fremtidig lokaliseringer og bemandinger fastlagt Detaljeret organisering Revurdering af strategi for det administrative område afledt af strategi for de faglige områder Justering og tilpasning af organisationsstruktur foretaget Processer tilpasset og justeret Implementering af nye fælles processer (hastighed og nødvendighed vil afhænge af det de faglige områder) Videreudvikling af systemer Udvikling af organisationsstruktur Tidslinje for fusion Procesvurdering af, hvilke processer, der skal videreføres, og hvilke der justeres eller optimeres Plan for procesarbejdet ift. væsentlige leveranceprocesser Plan for prioritering af design og implementering af øvrige primære processer, hvor der eksisterer væsentlige forskelle Systemintegration og -udvikling på de administrative systemer iht. fastlagt prioritering Udvikling og tilpasning i kerneprocesser Udvikling og integration af systemer Overblik over systemlandskabet for de administrative systemer, herunder systemer, som kan videreføres samt områder, som kræver beslutning Plan for den videre systemudvikling og integration 21

22 Fusionsforberedende aktiviteter og sikker drift Tillæg til ansættelsesbreve Håndtering af lokalaftaler og regelsæt Personalejuridiske Tillæg til alle ansatte om nyt ansættelsessted, navn og den ansattes fremtidige titel Nyt navn (skal skrives ind i tillægget til alle ansatte) skal være på plads før ikrafttrædelse Opsigelse af lokalaftaler enten før ikrafttrædelse eller umiddelbart efter fusionens ikrafttrædelse (virksomhedsoverdragelse) Undervisning og eksamen Optag 2019 Åben uddannelse og SIS-database Studieadministration Gennemførelse af undervisning og eksamen på de to professionshøjskoler Design og implementering af fælles optagelsesproces til optag i 2019 Alignment af priser og udbud i ÅU-kursuskatalog gældende for studieåret 18/19 Fælles SIS-database (afhængig af ministeriets udmelding) IT Basale IT-tilpasninger Planlægning og gennemførelse af nødvendige fælles mailog kalenderadgange, intranet, fælles brugerdatabase Fælles intranet som adgang til LMS og CMS Midlertidig IT-drift Kortlægning af system- og infrastruktur. Planlægning af midlertidig IT-understøttelse med nødvendige tilpasninger Budget og regnskab Lønudbetaling Formelle forhold Økonomistyring Økonomi Etablering af ny fælles balance, budget, rapportering og regnskabsaflæggelse for 2018 Fælles institutionsnummer Fastlæggelse af prokura Fælles regnskabsinstruks Fælles bank Beslutning om økonomistyringsprincipper for Løbende beregning af BC samt opfølgning herpå Planlægning af ikrafttrædelse Kommunikation Planlægning og forberedelse af intern og ekstern kommunikationen ifm. Ikrafttrædelse inkl. hjemmesider Proces for nyt navn og brandingstrategi Organisering og ledelsesstruktur Ledelsessekretariat Planlægning og forberedelse af intern og ekstern kommunikationen ifm. ikrafttrædelse inkl. hjemmesider Nyt navn og brandingstrategi 22

23 Fusionsforberedende aktiviteter og sikker drift fortsat Lokalisering Supportkoncept Adgangsforhold Facility management Planlægning af eventuelle flytninger ved etablering af hovedsæde, herunder lokalisering af topledelse Planlægning og koordinering ift. nyt fysisk design Telefonsystemer og hovedtelefonnumre - omstilling Medarbejdertelefonliste Afklaring af adgangskontrol, herunder studiekort og medarbejderkort Fastlæggelse af system Kvalitetsikringssystem Fastlæg det nye kvalitetssikringssystem, herunder evaluering af de to kvalitetssystemer, input fra rapporter og principper for nyt system Legalitet Fusionsprojekt Legale forhold Afklaring og sikring af de legale forhold, herunder tegningsrettigheder og prokura Varsle 3. part om kontraktmæssige fordringer og vilkår Opstart af fusionsprogram Mobilisering og bemanding af fusionsprogrammet og aktivitetsplanlægning Etablering af fusionsbudget Markedsrettede aktiviteter Annoncering i Statstidende Annoncering om fusion i Statstidende Forskning og udvikling Fastlæggelse af interim-principper for prioritering og håndtering af FoU ansøgninger Prissætning og marketingsstrategi EVU Harmonisering af priser Kortlægning og koordinering af kunder og marked 23

24 Kapitel 4 Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen 24

25 Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen Opsummering Kapitlets formål I dette kapitel præsenteres, hvordan fusionsprocessen sikrer fokus på den forandring, som ledere, medarbejdere og studerende kommer til at opleve. Hovedindhold Den nye professionshøjskole og vision herfor skal skabes og udvikles i tæt samspil mellem ledere, medarbejdere, studerende og eksterne parter. Der vil være nye ting, der skal skabes og læres, gode erfaringer, der skal bringes med videre fra det gamle til det nye, samt noget, vi skal justere eller helt stoppe med at gøre. I ledelse af en forandring er det vigtigt at have fokus på både struktur, proces og kultur. Det er desuden vigtigt at være opmærksom på, at medarbejdernes nærmeste leder spiller en afgørende rolle som forandringsleder i alle stadier af fusionen. Strukturer og processer fastlægger de organisatoriske rammer, hvorunder vi skal arbejde. Den måde, vi arbejder på, siger noget om organisationens kultur. I arbejdet med kultur fokuseres der i fusionen på tre indsatsområder: Kultur: I fusionen arbejdes der med kultur på flere områder. Kulturarbejdet er en integreret del af fusionsprocessen og tager afsæt i de formulerede principper for ligeværdighed i fusionsprocessen. Således vil det også indgå i strategiprocessen for den nye professionshøjskole, ligesom der vil blive afholdt en række konkrete kulturaktiviteter på tværs af den nye professionshøjskole. På side 26 præsenteres, hvordan kultur opfattes i fusionsprocessen og hvilke kulturfremmende aktiviteter, der skal bidrage til at skabe en fælles kultur. I arbejdet med kultur er involvering og kommunikation afgørende aspekter Målrettet og balanceret involvering: Formålet med denne indsats er at sikre involvering af ledere, medarbejdere, studerende og eksterne som forudsætning for, at den nye professionshøjskole reelt kan udleve visionerne. Det skal ske systematisk og målrettet, så de rette involveres med veldefineret formål på rette tidspunkt. Der tilrettelægges en klar plan for involvering igennem fusionens hovedfaser. På side 27 præsenteres overordnede principper for involveringen i fusionens enkelte faser Målrettet og rettidig kommunikation: Forandringskommunikationen er en vigtig del af fusionsprocessen, hvor det skal sikres, at alle parter (ledere, medarbejdere, studerende, eksterne parter) løbende får kommunikation omkring hvorfor, hvad, hvornår og hvordan. Udover den gennemgående forandringskommunikation skal fusionen visualiseres og kommunikeres til både interne og eksterne parter. Plan for forandringskommunikation m.m. er opsummeret på side På side 30 er præsenteret oversigt over hovedaktiviteter i de fire faser ift. kultur, involvering og kommunikation Proces Udarbejdelse af forslag til kulturprojekter, involverings- og kommunikationsplan er udarbejdet i et samarbejde mellem UCC og Metropols HR-enheder og ledelsessekretariater. Tilhørende bilag Bilag 3: Kultur, Kommunikation og ledelse af forandringen 25

26 Kultur Hvordan opfatter vi kultur? Kultur er ikke noget, der opstår eller kan implementeres den dag, hvor fusionen er vedtaget og skal realiseres. Kultur er måden, vi arbejder på. Den består af mange subkulturer og kan ikke skabes oppefra. Kultur kan påvirkes i kraft af en formuleret intention (vision, kerneopgave og strategi) og via arbejde med kulturaspekter. En stærk og sammenhængende identitet i en ny professionshøjskole består af tre sammenhængende elementer: Kerneopgave, vision og strategi Organisation, medarbejdere, ledere og kultur Studerende, samarbejdspartnere og image Hvordan arbejder vi med kultur? Arbejdet med kultur er ikke noget, der sker ved siden af fusionen. Det er noget, der sker gennem og som en integreret del af fusionsaktiviteterne. Arbejdet med kultur i den nye professionshøjskole har tre væsentlige interne hovedmålgrupper: Studerende, medarbejdere og ledere. Arbejdet forløber i to overordnede faser: 1. Fra vedtagelse af fusionsgrundlaget og til ikrafttrædelsestidspunktet 2. Fra ikrafttrædelse og frem Eksempel på kulturfremmende hovedindsatser Frem til ikrafttrædelse Konkretisering og efterlevelse af principper for ligeværdighed i fusionsprocessen Opstart af tværgående samarbejdsprocesser Etablering af fusionsorganisation og involvering af ledere, medarbejdere og studerende Efter ikrafttrædelse Formulering af nyt strategisk grundlag Etablering af ny samarbejdsorganisation Arbejde med kultur og identitet Målrettet kommunikation til og involvering af ledere, medarbejdere, studerende og eksterne i fusionsaktiviteterne Alle aktiviteter, der skal skabe nye sammenhænge og samarbejde på tværs af studier, kerneopgaver og administration Nyt navn og logo 26

27 Målrettet og balanceret involvering Der er forskellige roller til de involverede i de enkelte faser Involvering er et bærende princip i fusionsprocessen for både at sikre forankring og ligeværdig fusion. Det centrale er at sikre, at de rette involveres på de rigtige tidspunkter med relevant formål. Nedenstående oversigt er ikke udtømmende eller fuldt dækkende, men illustrerer, at man igennem fusionsprocessens faser vil have forskellige roller og dermed involveres i forskellig grad. Fase 1 Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Fase 2 Strategisk retning og forberedelse af administrativ fusion Fase 3 Administrativ fusion og forberedelse af faglig fusion Fase 4 Faglig fusion og realisering af synergier Ledere, medarbejdere og studerende involveres i: Fusionsforberedende aktiviteter Opstart af faglige samarbejder på tværs af de to professionshøjskoler Ledere, medarbejdere og studerende involveres i: Formulering af strategi og pejlemærker for den nye professionshøjskole Detailplanlægning af den administrative fusion Fusionsforberedende aktiviteter Faglige samarbejder på tværs af de to professionshøjskoler Ledere, medarbejdere og studerende involveres i: Implementering af strategi og pejlemærker for den nye professionshøjskole Arbejdet med værdier og identitet for den nye organisation Implementering af fusion på de administrative områder Detailplanlægning af fusionen på de faglige områder Fusionsforberedende aktiviteter Faglige samarbejder på tværs af de to professionshøjskoler Ledere, medarbejdere og studerende involveres i: Implementering af strategi og pejlemærker for den nye professionshøjskole Virkeliggørelse af værdier og idenitet for den nye organisation Implementering af fusion på de faglige områder Faglige samarbejder på tværs af de to professionshøjskoler Medio november marts +3-6 mdr mdr mdr. 27 Tid

28 Målrettet og rettidig kommunikation Kommunikationsplanen består af forandringskommunikation og visualisering af ny identitet Forandringskommunikation Det er afgørende, at både medarbejdere og studerende og øvrige interessenter løbende holdes informeret om beslutningsprocessen og om fusionens udvikling. Fusionen indebærer en sammensmeltning af to forskellige kulturer på henholdsvis Metropol og UCC. Der skal arbejdes målrettet med at skabe forståelse for fusionsideen og den konkrete fusionsmodel, kendskab til hinandens organisation og uddannelser, kendskab til kulturen og menneskene i de to organisationer og på at skabe en ny fælles kultur. Aktiviteter til opnåelse af dette formål kan inkludere: Fusionsnyt fra rektorerne Stor-/infomøder med medarbejdere og studerende ved relevante milepæle og efter behov Orientering til eksterne interessenter ved relevante milepæle og efter behov Kickoff-arrangement, når det nye fælles er klart Løbende opdatering af fusionsinfo.dk med relevant proceskommunikation, kommunikation om beslutninger og baggrundshistorier Løbende opdatering af ppt.-præsentation om fusionen målrettet mellemledere, som kan bruges af disse som støtte i kommunikationen med medarbejderne Fusionsbrevkasse, hvor de to rektorer på video besvarer spørgsmål fra studerende og medarbejdere Søsterportrætter af HSU-næstformænd og studenterrådsformænd på video Her er jeg -portrætter af undervisere og studerende fra Metropol og UCC Fusionsavis målrettet både studerende, medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere efter inspiration fra DTU, dvs. en avis om fusionen, som giver baggrund, beskriver visioner og tegner et billede af mennesker og organisationer Dialogmøder mellem afdelinger Arbejdet med forandringskommunikation koordineres i størst muligt omfang med følgegrupperne, de respektive studenterfora og samarbejdsorganisationen, som leverer ideer og feedback til initiativerne. 28

29 Målrettet og rettidig kommunikation (forsat) Kommunikationsplanen består af forandringskommunikation og visualisering af ny identitet Udover den gennemgående forandringskommunikation, hvor elementer er fremhævet på forrige side, skal fusionen visualiseres og kommunikeres til både interne og eksterne parter. Nedenstående tre tiltag er væsentlige aktiviteter i den fremadrettede kommunikation: 1. Navn, logo og design Proces om nyt navn, logo og design. 2. Branding og PR En brandingkampagne, som skal lancere den nye professionshøjskole og slå det nye navn fast. Kampagnen er målrettet interessenter og offentligheden. 3. Website og intranet UCC s og Metropols nuværende websites og intranet antages at fortsætte indtil januar En ny hjemmeside og et nyt intranet forventes færdigt ultimo I perioden fra lanceringen af den nye professionshøjskole til åbning af ny hjemmeside udarbejdes der en midlertidig løsning med en slags skal - hjemmeside. Samtidig fortsættes fusionnyt.dk som kilde til info om fusionen internt og eksternt. 29

30 Faseplan for kultur, kommunikation og ledelse af forandring Kultur og ledelse af forandring kan ikke betragtes adskilt fra den generelle fusionsproces, hvorfor elementer i nedenstående går igen ift. de andre faseplaner Medio november 2017 Klargøring af fusionens ikrafttrædelse Strategisk retning og forberedelse af Administrativ fusion og Faglig fusion og administrativ fusion forberedelse af faglig fusion realisering af synergier 1. marts +3-6 mdr mdr mdr. Konkretisering af ligeværdighedsprincipper i fusionsprogrammet Formulering af ny strategi med involvering af ledere, medarbejdere, studerende og eksterne parter Konkretisering og implementering af strategi med involvering af ledere, medarbejdere, studerende og eksterne parter Implementering af ny strategi med involvering af ledere, medarbejdere og studerende Indarbejdelse af værdier og identitet i organisationen Etablering af fælles interim og forberedelse af varige studenterforum og samarbejdsorganisation Tværgående faglige samarbejder Tværgående faglige samarbejder Tværgående faglige samarbejder Opstart af tværgående faglige samarbejder Etablering af fusionsorganisation og involvering af organisationen heri Kickoff-event Branding og PR Udvikling af website og intranet Arbejde med værdier og identitet for den nye organisation Proces for nyt navn og logo Gennemgående forandringskommunikation i fusionens første faser: Fusionsnyt fra rektorerne Orientering af og dialog med interessenter Stor-/infomøder med medarbejdere og studerende Løbende opdatering af fusionsinfo.dk Fusionsbrevkasse og/eller fusionsavis Søsterportrætter af HSU-næstformænd og studenterrådsformænd på video Her er jeg -portrætter af undervisere og studerende fra Metropol og UCC Dialogmøder mellem afdelinger 30

31 Kapitel 5 Økonomisk effekt og udvalgte nøgletal 31

32 Økonomisk effekt og udvalgte nøgletal Opsummering Kapitlets formål I kapitlet præsenteres et overblik over den økonomiske effekt, estimerede etableringsomkostninger, den økonomiske baseline, udvalgte relevante nøgletal for de to professionshøjskoler samt et overblik over mulige synergier. Hovedindhold Fusionen af de to professionshøjskoler vil medføre en række etableringsomkostninger. Der er som følge af den valgte fusionstilgang ikke foretaget en detaljeret bottom-up -beregning af omkostninger forbundet med etablering af den nye institution, da der qua den tilgang, der er valgt, udestår en række strategiske beslutninger, der kan og vil have betydning for valg af løsning og løsningstilgang. Overordnet set forventes det, at der i en periode på ca. to år fra beslutningstidspunktet, dvs. i 2018 og 2019 vil være en række meromkostninger knyttet til det etableringsprogram, som skal understøtte såvel den faglige som den administrative implementering af den nye institution. Organisering og de overordnede opgaver i programmets første fase er beskrevet i kapitel 7. Ud over programomkostningerne vil der knytte sig en række udgifter til eksempelvis IT-infrastruktur og -integration, nyt navn og skiltning, fratrædelsesomkostninger m.m. En række af disse omkostninger modsvares i et vist omfang af omkostninger i de to fusionerende institutioner, som falder bort. Eksempelvis løbende IT-investeringer og udgifter til kampagner mv. Der kan på det foreliggende grundlag ikke fastlægges et detaljeret nettoomkostningsniveau (etableringsomkostninger medregnet faldebortomkostninger) for den kommende implementering, men ud fra en forsigtig vurdering forventes nettoomkostningsniveauet at medføre en stigning i den samlede omkostningsbase for den nye institution på ca. 1 % i 2 år. Denne meromkostning er ikke indregnet i de nuværende budgetter for de to institutioner. Med udgangspunkt i, at der budgetteres med en drift i balance i de to institutioner, vil det således formentlig være nødvendigt med et træk på egenkapitalen i år 1 og 2 efter fusionen. Omfanget heraf skal fastlægges som en af de første opgaver i det kommende etableringsprogram. 32

33 Økonomisk effekt og udvalgte nøgletal Opsummering Hovedindhold (forsat) Som det vil fremgå af økonomiske baselines og nøgletal på eksempelvis soliditet, likviditet og egenkapital, vil et mindre træk på egenkapitalen alene påvirke det overordnede økonomiske billede på kort sigt for den sammenlagte institution (med respekt for de bindinger, der er på UCC s egenkapital i henhold til aktstykke om Campus Carlsberg). I tillæg til etableringsomkostningerne vil der være en række interne omkostninger i form af et ekstraordinært træk på ressourcer, ligesom der i etableringsperioden vil være et vist produktivitetstab grundet uro og opsigelser. Der vil være en række synergier afledt af fusionen. Som følge heraf forventes en tilbagebetaling af nettoetableringsomkostningerne på 3 til 5 år afhængig af tilgangen til synergirealiseringen. Synergierne vil være både indtægtsforøgelser såvel som kommende stordriftsfordele og effektivisering på en række omkostningsposter. Der forventes synergier i form af en øget faglig udvikling, som vil medføre stigende tiltrækningskraft blandt studerende, medarbejdere og potentielt også ekstern finansiering. Yderligere forventes den øgede samfundsmæssige gennemslagskraft og synlighed at styrke samarbejdet med arbejdsgivere, således at der kan opnås en endnu skarpere profil og udbud til gavn for aftagere og studerende og i sidste ende medarbejdere. Og endelig understøttes den nye professionshøjskole af optimerede service- og supportfunktioner, som vil være medskabende og medudviklende af kerneydelsen for færre midler og ressourcer. Synergieffekterne er ikke estimeret, idet de også afventer en række konkrete beslutninger om f.eks. lokalisering, strategi for integration af faglige områder, organisering på de administrative områder m.m. Proces Baseline og nøgletal er udarbejdet i samarbejde med økonomi fra begge professionshøjskoler. Estimerede etableringsomkostninger er udarbejdet af fusionssekretariatet. Tilhørende bilag Bilag 4: Samlet baseline Bilag 5: Årsrapporter UCC: Metropol: 33

34 Illustration af den økonomiske effekt Synergier over tid Figuren illustrerer den økonomiske effekt ved fusionen. Den sorte linje viser den samlede omkostningsbase for de to professionshøjskoler. Den røde linje illustrerer, at der vil være nettomeromkostninger knyttet til etablering over den første periode estimeret til ca. 1 % af den samlede omkostningsbase i 2 år. Synergier i form af stordriftsfordele og effektiviseringer effektueres løbende og får bundlinjeeffekt. Den blå stiplede linje illustrerer synergier i form et øget omsætningsniveau på grunduddannelserne, EVU og FoU. Meromkostningen er ikke indregnet i de nuværende budgetter for de to institutioner. Med udgangspunkt i, at der budgetteres med en drift i balance i de to institutioner, vil det således formentlig være nødvendigt med et mindre træk på egenkapitalen i år 1 og 2 efter fusionen. Som følge af synergier afledt af fusionen forventes en tilbagebetaling af nettoetableringsomkostningerne på 3 til 5 år afhængig af tilgangen til synergirealiseringen. Tilgangen vil tilsvarende have betydning for, hvornår effekten af de samlede synergier kan investeres i udvikling af den nye professionshøjskole. 34

35 Estimerede etableringsomkostninger ved fusionen Afdækningen af etableringsomkostningerne er på nuværende tidspunkt et overslag, som er baseret dels på erfaringer fra lignende opgaver, dels med udgangspunkt i det nuværende omkostningsniveau. Nedenstående liste er eksklusiv programomkostninger og pulje til imødegåelse af usikkerhedsmargin for de hovedomkostningskategorier, der er estimeret, men hvor der udestår en række strategiske beslutninger, der kan og vil have betydning for valg af løsning og derfor for omkostningsniveau. Omkostninger til IT Der skal ske en ensretning af strategisk retning, IT-arkitekturen, IT-integration, udvalgte systemer, datamigrering m.m., ligesom det skal vurderes, i hvilket omfang nogle af systemerne kan forsætte i nuværende regi. For nærværende er der taget udgangspunkt i en vurdering af, hvilke omkostninger, der ville være, hvis kapaciteten skulle fordobles svarende til, at en professionshøjskole skulle kunne rumme den anden med en alt andet lige-tilgang. Bruttobeløbet estimeres til 10 mio. kr. Omkostninger til fratrædelser og rekruttering Ved fusionens endelige organisering og implementering forventes der omkostninger til fratrædelser og rekruttering. Der kan være ledere og medarbejdere, der bliver tilbudt en stilling, der ikke af dem vurderes passende, der kan være behov for tilpasning, ligesom der kan være behov for at rekruttere nye profiler. Beløbet vil afhænge af tilgang til rekruttering samt af tilgang til organisationstilpasning. Bruttobeløbet forventes at være i omegnen af 7 mio. kr. Kommunikation Den nye professionshøjskole skal godt fra start. Dette kræver markedsføring, nyt logo og nyt navn. Yderligere skal ny og fælles hjemmeside oprettes, hvor der kan være behov for bistand. Bruttobeløbet er her estimeret til 3 mio. kr. 35

36 Estimerede etableringsomkostninger ved fusionen fortsat Anden bistand I den videre proces kan der være behov for at anvende ekstern bistand fra f.eks. advokater, revisorer og anden rådgivning/understøttelse. Beløbet vil afhænge af egne ressourcer og kompetencer. Her er indlagt et erfaringsbaseret skøn på brutto 4 mio. kr. Flytning og tilpasning af fysiske rammer Der er for nærværende meldt ud, at der ikke på den korte bane sker større ændringer i lokationer. Men ved en administrativ sammenlægning af de to professionshøjskoler vil der være en række mindre tilpasninger og flytteomkostninger. Vurderes til brutto 1 mio. kr. Interne omkostninger Endelig vil der være en række omkostninger i etableringsperioden i form af et ekstraordinært træk på ressourcer samt et vist produktivitetstab grundet uro og opsigelser. Disse er interne omkostninger og ikke indregnet i ovenstående beløb. Detaljeret fusionsbudget Som en af de første opgaver i det kommende etableringsprogram udarbejdes et mere detaljeret budget for etableringen. Et budget, som også indeholder en opgørelse af de økonomiske syneriger, der knytter sig direkte til etableringen. Risici I etableringsperioden vil den nye professionshøjskole imødese en række risici. Et ændret ledelsesfokus og/eller usikkerhed i markedet kan potentielt medføre tab af forretning, tab af momentum i centrale projekter. Disse risici og lignende forudsættes dækket af implementeringsprojektets risikohåndtering og er nærmere beskrevet i kapitel 6. 36

37 Mulige synergier ved fusionen Etableringsomkostningerne forventes modsvares af synergier afledt af fusionen. Synergierne vil være både indtægtsforøgelser såvel som et kommende forventet mindre forbrug på en række omkostningsposter. Kerneopgaverne En af de væsentligste bevæggrunde for fusionen er muligheden for faglig udvikling på kerneopgaverne. De forventede synergier på kerneopgaverne er nærmere beskrevet i visionen og vil materialisere sig på den lidt længere bane. Effekt på arbejdsgivere En fusion af de to professionshøjskoler vil øge den samfundsmæssige gennemslagskraft, give en mere entydig indgang for aftagere og interessenter og give en stærkere stemme både nationalt og internationalt med en potentiel større tiltrækning af ekstern finansiering til følge. Attraktiv arbejdsplads Fusionen forventes på sigt at øge markedsværdien og attraktiviteten overfor nye medarbejdere. Ledelse og administration På ledelse og på de administrative områder vil der være en række potentielle synergier i form af mulighed for optimeret drift, optimering af service og supportfunktionerne og en større udviklingskraft. 37

38 Faktaoverblik økonomisk overblik Overblik over UCC s og Metropols økonomiske ståsted før fusionen Baselineområder (mio. kr.) METROPOL Det økonomiske overblik er udarbejdet, før UCC s udmøntning af den varslede besparelse på 50 mio.kr. i 2018/2019 Noter: *1: PHM har haft en personalereduktion i 2016 på godt 100 årsværk. Omkostningerne til fratrædelse mv. er hensat i regnskabet for 2016 med 25,5 mio. kr. *2: UCC: Faldet fra R2016 til B2017 skyldes en række engangsomkostninger ifm. indflytning på Campus Carlsberg i Endvidere indeholder 2016 en række omkostninger til ejendom, som er solgt og ikke med i 2017-tallene *3: Stigningen skyldes, at indflytningen på Campus Carlsberg først skete efter sommerferien 2016 og derfor omkostningsmæssigt alene belaster for et halvt år. I 2017 er der kapitalomkostninger for det fulde år UCC R2016 Forecast R2016 Forecast Undervisningstaxameter -502,6-492,7-409,5-405,8 Fællesudgiftstilskud -12,2-11,8-18,1-17,1 Bygningstaxameter -64,5-65,1-55,6-53,7 Deltagerbetaling -96,4-105,7-65,3-67,6 Særlige tilskud -47,3-42,0-88,7-88,1 Øvrige indtægter -85,7-112,9-144,2-117,1 Renteindtægter -0,1 0,0-4,3-2,0 Indtægter i alt -808,8-830,2-785,7-751,4 Løn * 1 616,9 553,1 489,3 485,3 Øvrige omkostninger * 2 219,7 229,4 290,8 216,4 Renteomkostninger * 3 11,9 12,6 16,0 28,4 Afskrivninger * 3 19,7 19,0 19,1 37,7 Omkostninger i alt 868,2 814,1 815,2 767,8 I alt 59,4-16,1 29,5 16,4 Udvikling i egenkapitalen Mio. kr Udvikling i egenkapital (Metropol) 100 Udvikling i egenkapital (UCC) F Udvikling i soliditetsgrad % Soliditetsgrad (%) (Metropol) 10 Soliditetsgrad (%) (UCC) F År År

39 Faktaoverblik økonomiske nøgletal Udvikling i de økonomiske nøgletal for perioden Udvikling i overskudsgrad % Overskudsgrad (%) (Metropol) Overskudsgrad (%) UCC) F År Likviditetsbeholdning pr. 1. oktober 2017* okt UCC likviditet (mio. kr.) Metropol likviditet (mio. kr.) Udvikling i likviditetsgrad Udvikling i finansieringsgrad Likviditetsgrad (%) (Metropol) % Likviditetsgrad (%) (UCC) F År % Finansieringsgrad (%) (Metropol) Finansieringsgrad (%) (UCC) F År Forklaringer til de økonomiske nøgletal: Overskudsgrad: Årets resultat før ekstraordinære poster x 100/omsætning Likviditetsgrad: Omsætningsaktiver x 100/kortfristede gældsforpligtelser i alt ekskl. ferieforpligtelser Soliditetsgrad: Egenkapital ultimo x 100/samlede aktiver Finansieringsgrad: Langfristede gældsforpligtelser x 100/materielle anlægsaktiver * Af likviditeten hos UCC er ca. 200 mio. kr. reserveret til senere køb af Campus Carlsberg, jf. aktstykker, til Forskning & Udvikling, til Campus Bornholm og likviditetstræk resten af året. Metropol har en kassekredit med trækningsret på 35 mio. kr. Metropols likviditet har normalt udsving i den negative/positive retning på op til mio. kr. over et kalenderår. I gennemførte og ibrugtagne nybyggerier/renoveringer kan der forekomme et likviditetstræk på yderligere op til 10 mio. kr. 39

40 Faktaoverblik antal studenterårsværk og antal ansatte Overblik over stå-grundlag og antal ansatte Oversigt over antal studenterårsværk Opgørelse over antal STÅ PHM * 1 Opgørelse over antal STÅ UCC * 2 Uddannelser R2016 Uddannelser R2016 Ordinær uddannelse i alt Ordinær uddannelser i alt Udlagt ordinær uddannelse i alt (eksterne enheder) 342 Andet total 248 Ordinær uddannelse i alt, inkl. eksterne enheder Ordinær uddannelser i alt, inkl. andet Åben uddannelse i alt Åben uddannelse total Hovedtotal Hovedtotal *1 Ovenstående udtræk er baseret på datakilde: Ressource- og ikke ressourceudløsende teori og praktik STÅ slået sammen. For ordinær uddannelse SIS portaltræk indb 001, rapport 11, afgrænsning For Åben uddannelse er anvendt SIS portaltræk indb111, afgræsning *2: Tabellen indeholder både ressourceudløsende og ikke ressourceudløsende STÅ. Endvidere er medtaget både praktik og teori STÅ Oversigt over antal ansatte Opgørelse over antal årsværk PHM Opgørelse over antal årsværk UCC Områder Årsværk 2016 Årsværk 2017 Områder Årsværk 2016 Årsværk 2017 Rektor, ledelsessekretariat og kommunikation 30,7 30,0 Rektorat og ledelsessekretariat 30,0 29,2 Koncernadministration 246,9 237,6 Ressourceområdet 243,8 213,0 Eksterne enheder ikke sammenlignelige 16,8 18,2 Læreruddannelse, formidling, forskning og udvikling (LUF) 347,7 343,5 Det Sundhedsfaglige og teknologiske fakultet 446,1 419,1 Pædagoguddannelse og sundhedsuddannelse (PSU) 318,2 324,7 Det Samfundsfaglige og pædagogiske fakultet 337,9 306,6 UCC-fællesposter 2,9 0,0 Hovedtotal 1.078, ,5 Hovedtotal 942,6 910,3 Årsværk er uden interne køb/salg af timer imellem enheder Årsværk 2017 er en simpel lineær fremskrivning af årsværk pr fra LDV (årsværk jan til juli 2017 x 12/7) Årsværk 2016 er korrigeret med IMU (intern medarbejderudveksling) Årsværk 2017 er en simpel lineær fremskrivning af årsværk pr fra LDV (årsværk jan til juli 2017 x 12/7). Tallene er korrigeret for budgetteret intern IMU 40

41 Faktaoverblik organisationsdiagrammer Professionshøjskolen UCC Professionshøjskolen Metropol Rektor Internationalisering Ledelsessekretariat Område for Læreruddannelse, videreuddannelse, formidling samt forskning og udvikling Område for pædagog- og sundhedsuddannelser Ressourceområde Vicedirektør Vicedirektør Vicedirektør Forskning & udvikling Lærer-, tegnsprogstolke- og tekstilformidleruddannelse Sygeplejerske-, fysioterapeut- og psykomotorik- Uddannelse Pædagoguddannelse og Pædagogisk assistentuddannelse Studieadministration Økonomi HR Videreuddannelse UCC Fællesfaciliteter Center for undervisningsmidler Kvalitetsenhed Bibliotek Ledelsesniveauer Titler Antal I Rektor og direktører 4 II Vicedirektører og chefer 12 III Ledere 41 Ledelsesniveauer Titler Antal I Rektor og direktører 4 II Chefer 17 III Ledere 41 41

42 Faktaoverblik: Uddannelsessteder UCC og Metropol Der optages studerende i København, i Hillerød, på Bornholm samt i Århus Århus (UCC) Tegnsprogstolkeuddannelsen Fysioterapeut (UCC) Meritlærer (UCC) Psykomotorisk terapeut (UCC) Pædagog (UCC) Socialrådgiver (Metropol) Sygeplejerske (UCC) Nørrebro og Frederiksberg (Metropol) Administrationsbachelor Administrationsøkonom Global Nutrition and Health Bioanalytiker Ergoterapeut Katastrofe og Risikomanager Fysioterapeut Jordemoder Laborant Laboratorieteknologi Lærer Meritlærer Natur- og kulturformidler Ernæring og sundhed Sygeplejerske Radiograf Socialrådgiver Videreuddannelser Lærer (UCC) Pædagog (UCC) Pædagogisk assistent (UCC) Tegnsprogstolk (UCC) Tekstilformidler (UCC) Videreuddannelser (UCC) CFU Bornholm (UCC) Lærer (UCC) Pædagog (UCC) Sygeplejerske (UCC) Socialrådgiver (Metropol) 42

Beslutning: Fusionsgrundlag for fusion mellem UCC og Metropol

Beslutning: Fusionsgrundlag for fusion mellem UCC og Metropol LUKKET PUNKT Beslutning: Fusionsgrundlag for fusion mellem UCC og Metropol Denne indstilling fremlægges parallelt for bestyrelserne for professionshøjskolerne UCC og Metropol på møder henholdsvis den 30.

Læs mere

Bilag Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen

Bilag Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen Kultur, kommunikation og ledelse af forandringen Hvordan vi i fusionsprocessen sikrer fokus på den forandring, som ledere, medarbejdere og studerende kommer

Læs mere

Fusionsgrundlag Opsummering Fusion mellem Professionshøjskolerne UCC og Metropol

Fusionsgrundlag Opsummering Fusion mellem Professionshøjskolerne UCC og Metropol Fusionsgrundlag Opsummering Fusion mellem Professionshøjskolerne UCC og Metropol Indledning Hermed fremlægges grundlaget for beslutning om fusion mellem professionshøjskolerne UCC og Metropol. Bestyrelserne

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Forskning og udvikling

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Forskning og udvikling NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Forskning og udvikling Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Arbejdsfællesskaber

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Arbejdsfællesskaber NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Arbejdsfællesskaber Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Studieliv, undervisning og rammer for læring

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Studieliv, undervisning og rammer for læring NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Studieliv, undervisning og rammer for læring Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende grunduddannelse

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende grunduddannelse NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende grunduddannelse Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende support og service

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende support og service NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende support og service Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre

Læs mere

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende efter- og videreuddannelse

Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende efter- og videreuddannelse NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende efter- og videreuddannelse Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil

Læs mere

3. Fremlæggelse af forslag til grundlag for fusion mellem Professionshøjskolen UCC og Professionshøjskolen Metropol.

3. Fremlæggelse af forslag til grundlag for fusion mellem Professionshøjskolen UCC og Professionshøjskolen Metropol. REFERAT Bestyrelsesmøde Ledelsessekretariatet 30. oktober 2017 Mandag den 30. oktober 2017 kl. 8.00-11.00 Sted: Campus Carlsberg, Humletorvet 3, 1799 København V. Lok 7.01 Deltagere: Carsten Koch, Klaus

Læs mere

Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC

Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC 10. november 2016 1 Indledning Kvalitetssikringspolitik og -strategi for Professionshøjskolen UCC har til formål at tydeliggøre

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere

Formål Understøtter programledelsen i forhold til koordinering og prioritering af fusionsprocessens aktiviteter

Formål Understøtter programledelsen i forhold til koordinering og prioritering af fusionsprocessens aktiviteter Programsekretariatet Formål Understøtter programledelsen i forhold til koordinering og prioritering af fusionsprocessens aktiviteter Roller og ansvar Sikre koordinering og sammenhæng i de planlagte program-

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Indstilling Det indstilles at bestyrelsen drøfter status på fusionen og tager vedlagte orientering til efterretning.

Indstilling Det indstilles at bestyrelsen drøfter status på fusionen og tager vedlagte orientering til efterretning. 20190328 Bilag 9.1. INDSTILLING Status på fusionen Til orientering Københavns Professionshøjskole 21. marts 2019 Indstilling Det indstilles at bestyrelsen drøfter status på fusionen og tager vedlagte orientering

Læs mere

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol

Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Strategisk rammekontrakt

Strategisk rammekontrakt Strategisk rammekontrakt 2018-2021 Bestyrelsen for Københavns Professionshøjskole indgår en strategisk rammekontrakt med uddannelses- og forskningsministeren. [Sted] [Dato] København [Dato] Bestyrelsesformand

Læs mere

Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018

Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Udkast til kommissorium for formulering af Ejendomsstrategi i Syddjurs Kommune 2. halvår 2018 Indledning og baggrund Der er politisk truffet beslutning om et nyt fælles ejendomscenter i Syddjurs Kommune

Læs mere

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser VIA University College Dato: 1. juni 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser Politikken for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling 1 har

Læs mere

PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer

PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer PROFESSIONSHØJSKOLER Udfordringer og erfaringer af Rektor Laust Joen Jakobsen Uddannelseschef Tove Hvid Persson Professionshøjskolen UCC København HØGSKULEN I SOGN OG FJORDANE 14/6-2010 Reformer i professionshøjskolesektoren

Læs mere

Porteføljeoverblik pr. 9. februar Spor 1 - Faglig fusion. Dato for endelig leverance. Bemærkninger. Opgave Status Tidsplan Afhængigheder

Porteføljeoverblik pr. 9. februar Spor 1 - Faglig fusion. Dato for endelig leverance. Bemærkninger. Opgave Status Tidsplan Afhængigheder Spor 1 - Faglig fusion Faglig kortlægning: Grunduddannelser Hvad kendetegner uddannelsens studerende? Primo februar Centrale elementer i uddannelsen Primo februar Dimittenderne, hvor er de efter endt uddannelse?

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Strategisk rammekontrakt

Strategisk rammekontrakt Jesper Strategisk rammekontrakt 2018-2021 Københavns Professionshøjskole indgår en strategisk rammekontrakt med uddannelses- og forskningsministeren. 3. juli 2018 København København den 5. juli 2018 Bestyrelsesformand

Læs mere

K A V L I T T KVALITET PÅ DANMARKS MEDIE- OG JOURNALIST HØJSKOLE

K A V L I T T KVALITET PÅ DANMARKS MEDIE- OG JOURNALIST HØJSKOLE K A KVALITET PÅ DANMARKS V L I MEDIE- OG JOURNALIST T T E HØJSKOLE 1 KVALITET TIL MEDIEVERDENEN 3 4 6 8 FORORD... en ganske særlig plads i uddannelsessystemet... VORES HOLDNING TIL KVALITET... både et

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Resultatlønskontrakt NOTAT. Rektor Laust Joen Jakobsen Professionshøjskolen UCC i København. for perioden 1. januar 2015 31.

Resultatlønskontrakt NOTAT. Rektor Laust Joen Jakobsen Professionshøjskolen UCC i København. for perioden 1. januar 2015 31. NOTAT Resultatlønskontrakt Ledelsessekretariatet Buddinge Hovedgade 80 2860 Søborg T4189 7000 www.ucc.dk Rektor Laust Joen Jakobsen Professionshøjskolen UCC i København for perioden 1. januar 2015 31.

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Arbejdsfællesskaber Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? TEMA 1 TEMA 2 Arbejdsfællesskaber

Læs mere

HANDLEPLAN 2017 Institut for sundhedsuddannelse

HANDLEPLAN 2017 Institut for sundhedsuddannelse HANDLEPLAN 2017 Institut for sundhedsuddannelse Handleplanen er indgået den 26-04-2017 mellem Prorektor og Heidi Have for chefområdet Institut for sundhedsuddannelse. INDSATSOMRÅDER 1 AKTIVITETER AKTØRER

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Metropol

Ledelsesgrundlag for Metropol Ledelsesgrundlag for Metropol 2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer,

Læs mere

Randersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi

Randersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske

Læs mere

Procesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan

Procesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan Til at understøtte arbejdet med at realisere det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske læreplan i dagtilbuddene i Aarhus Kommune Indledning

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital

Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor

Læs mere

Statusnotat vedr. fusionsproces

Statusnotat vedr. fusionsproces Oprettet af Sine Rudfeld Oprettelsesdato 09-05-2017 Dokumentnavn Statusnotat vedr. fusionsproces Statusnotat vedr. fusionsproces 1.1 Processen indtil nu På bestyrelsesmøderne i marts og april drøftedes

Læs mere

Organisering af kvalitetsledelse af uddannelser på Aalborg Universitet

Organisering af kvalitetsledelse af uddannelser på Aalborg Universitet Strategi og Kvalitet Email: kvalitet@adm.aau.dk www.kvalitetssikring.aau.dk Oktober 2018 Sagsnr.: 2018-412-01052 Organisering af kvalitetsledelse af uddannelser på Aalborg Universitet Indledning Organisering

Læs mere

Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen

Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen Den 4. juni 2013 AFTALETEKST Aftale om opfølgning på evalueringen af erhvervsakademistrukturen Regeringen (Socialdemokraterne, Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti) og Venstre, Det Konservative

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

NOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog

NOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen

Læs mere

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016:

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016: K O M M I S S O R I U M F O R U D A R B E J D E L S E A F M Å L S Æ T N I N G E R F O R D E T T V Æ R G Å E N D E S P E C I A L I S E R E D E S O C I A L O M R Å D E I H O V E D S T A D S R E G I O N E

Læs mere

Procesplan Ny Nordisk i Tranbjerg

Procesplan Ny Nordisk i Tranbjerg Procesplan Ny Nordisk i Tranbjerg Nyt læringstilbud i Tranbjerg I Tranbjerg er der et veludbygget samarbejde mellem lokalområdets forældre, institutioner og foreninger. Samarbejdet er særligt udpræget

Læs mere

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen.

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen. Retningslinje for uddannelsesevaluering, Health Indledning Uddannelsesevaluering med inddragelse af eksterne eksperter finder sted hvert 5. år og sker inden for rammerne af Aarhus Universitets fælles principper

Læs mere

Strategisk partnerskabsaftale

Strategisk partnerskabsaftale Version 28. februar 2017 Strategisk partnerskabsaftale 2017-2020 mellem VIA University College og En rammeaftale for samarbejdet mellem VIA University College og Januar 2017 1. Parterne i aftalen Den strategiske

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer. Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Dagsorden for ekstraordinært bestyrelsesmøde

Dagsorden for ekstraordinært bestyrelsesmøde Dagsorden for ekstraordinært bestyrelsesmøde Mødedato: Torsdag den 27. august 2015 Starttidspunkt: Kl. 18:00 Sluttidspunkt: Kl. 20:00 Mødested: Ankerhus Slagelsevej 70-74, 4180 Sorø Mødelokale: D 010 Deltagere:

Læs mere

Kommissorium for Arbejdsgruppe Kommunalpolitiske beslutninger

Kommissorium for Arbejdsgruppe Kommunalpolitiske beslutninger Kommissorium for Arbejdsgruppe Kommunalpolitiske beslutninger Skolereformen Den nationale baggrund Den nationale baggrund tager afsæt i Folkeskolereformen af 13. juni 2013. For at understøtte planlægningen

Læs mere

FRA FORMULERING TIL FORANKREDE INDSATSER

FRA FORMULERING TIL FORANKREDE INDSATSER FRA FORMULERING TIL FORANKREDE INDSATSER KOMPETENCEUDVIKLING SOM UNDERSTØTTELSE AF AAU STRATEGIEN INDENFOR UNDERVISNING, FORSKNING OG VIDENSSAMARBEJDE Formålet med indsatsen Formålet med indsatsen er at

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

MÅLBILLEDE. For et styrket samarbejde mellem Københavns Universitet og Region Hovedstaden på sundhedsområdet

MÅLBILLEDE. For et styrket samarbejde mellem Københavns Universitet og Region Hovedstaden på sundhedsområdet MÅLBILLEDE For et styrket samarbejde mellem Københavns Universitet og Region Hovedstaden på sundhedsområdet Copenhagen Health Science Partners Københavns Universitet Region Hovedstaden Copenhagen Health

Læs mere

Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk

Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget 21-09-2016 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag og de faglige miljøer...

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT

SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.

Læs mere

KVALITETSSIKRING AF AMU TRADIUM

KVALITETSSIKRING AF AMU TRADIUM KVALITETSSIKRING AF AMU TRADIUM Indhold 1.0 Organisering af AMU kvalitet på Tradium 2.0 Retningslinjer og lovgivning i dagligdagen 2.1 Chefer og ledere 2.2 Undervisere 2.3 AMU kundeservice 2.4 Virksomhedskonsulenter

Læs mere

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor

Læs mere

Indsatsområde og indsatser 1 Andele Målopfyldelse 2

Indsatsområde og indsatser 1 Andele Målopfyldelse 2 Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Sanne Holm Studieleder Periode: 1. januar 2019 til 31. december 2019 Beløbsramme: Kr. 90.000, - (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse

Læs mere

NOKUT Kvalitetssikringssystem og kvalitetsarbeid ved fusjonerte institusjoner

NOKUT Kvalitetssikringssystem og kvalitetsarbeid ved fusjonerte institusjoner Gør tanke til handling VIA University College NOKUT Kvalitetssikringssystem og kvalitetsarbeid ved fusjonerte institusjoner 21. juni 2018 1 Historik tilblivelsen af VIA VIA University College Monofaglige

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Fritids og idrætspolitik for Kolding Kommune. Proces- og handlingsplan for revision af fritids- idræts og folkeoplysningspolitikken i Kolding Kommune

Fritids og idrætspolitik for Kolding Kommune. Proces- og handlingsplan for revision af fritids- idræts og folkeoplysningspolitikken i Kolding Kommune Fritids og idrætspolitik for Kolding Kommune Proces- og handlingsplan for revision af fritids- idræts og folkeoplysningspolitikken i Kolding Kommune FORMÅL At udarbejde forslag til revision af Kolding

Læs mere

Et engageret studieliv

Et engageret studieliv i UCSJ Et engageret studieliv 22. april 2014 Nærværende politik for studenterinddragelse er udarbejdet i et samspil mellem organisationen UCSJ og de studerende på UCSJs grunduddannelser. Politikkens formål

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 87 d. 31 januar 2017 Punkt 4. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 23. JANUAR 2017 Vedr. Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Læs mere

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen.

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen. Retningslinje for uddannelsesevaluering, Health Indledning Uddannelsesevaluering med inddragelse af eksterne eksperter finder sted hvert 5. år og sker inden for rammerne af Aarhus Universitets fælles principper

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

København december Jobprofil

København december Jobprofil København december 2018 Jobprofil PROFESSIONSHØJSKOLEN ABSALON HR-CHEF 1. Indledning Professionshøjskolen Absalon har bedt Genitor om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny HR-chef. Job- og

Læs mere

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb

Kommissorium for udvikling af pakkeforløb NOTAT Kommissorium for udvikling af pakkeforløb Introduktion Gode helhedsorienterede borgerforløb Ligesom mange andre kommuner ser Frederikssund Kommune et potentiale i at udvikle bedre tværgående velfærdsløsninger,

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget Godkendt: 20-09-2016 Revision: 06-07-2017 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag

Læs mere

Gennemsnitligt for alle uddannelser skal 85 pct. af de. fortsat være

Gennemsnitligt for alle uddannelser skal 85 pct. af de. fortsat være Uddannelsesdirektør Hanne Dorthe Fischer: Resultatlønskontrakt 1. januar - 31. december 2010 Obligatorisk Indsatsområde: Frafald Lavt frafald blandt de studerende på professionsbacheloruddannelserne Andel

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af uddannelser Strategi og Kvalitet Email: kvalitet@adm.aau.dk www.kvalitetssikring.aau.dk September 2013 (revideret juni/dec.2014, april/sep.2015, dec. 2016, okt. 2018) Sagsnr.: 2018-412-01052 Procedure for selvevaluering

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social

Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Model for uddannelsesevaluering v. School of Business and Social Sciences Indledning Nedenstående model tager udgangspunkt i den overordnede model for uddannelsesevaluering på Aarhus Universitet og baserer

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

BUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7

BUPL Sydjyllands politik for god pædagogfaglig ledelse. Side 1 af 7 God institutionsledelse er professionsfaglig ledelse " fra pædagogisk ledelse til pædagogfaglig ledelse" BUPL Sydjylland vil med denne politik sætte pædagogfaglig ledelse på dagsordenen som det politiske

Læs mere

Målbillede for kontraktstyring. Juni 2018

Målbillede for kontraktstyring. Juni 2018 Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen.

Nedenstående skema viser i kort form de forskellige aktørers roller og ansvar i processen omkring uddannelsesevalueringen. Retningslinje for uddannelsesevaluering, Health Indledning Uddannelsesevaluering med inddragelse af ekstern ekspert ved Health finder sted hvert 5. år og sker inden for rammerne af Aarhus Universitets

Læs mere

Demokratistrategi for 2007 Lolland Kommune

Demokratistrategi for 2007 Lolland Kommune Demokratistrategi for 2007 Lolland Kommune November 2006 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Indsatsområder...3 3. Målsætninger for demokratistrategien...4 4. Fem forskellige former for dialog med

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Bilag 3A: Oplæg til organisering og involvering UDKAST 31. januar 2019

Bilag 3A: Oplæg til organisering og involvering UDKAST 31. januar 2019 Organisering Fundamentet for BRN s samarbejdsmodel er en netværksorganisation, der består af en fast kerne af aktører samt en ad-hoc baseret organisering og involvering fra sag til sag, hvor vi sammensætter

Læs mere

Viva Danmark. Strategi 2013-16

Viva Danmark. Strategi 2013-16 Viva Danmark Strategi 2013-16 Mission Vi ønsker at forbedre udsatte børn og unges vilkår, så de får en tryg og sund opvækst med muligheder for at skabe deres egen fremtid. Vision Vi drømmer om en bevægelse

Læs mere

Anbefalinger til HSU om AU s samarbejdsudvalgsstruktur

Anbefalinger til HSU om AU s samarbejdsudvalgsstruktur 11-08-2015 Anbefalinger til HSU om AU s samarbejdsudvalgsstruktur I maj 2014 besluttede HSU at iværksætte en evaluering af AU s samarbejdsudvalgsstruktur med det formål at afdække det tværgående samarbejde

Læs mere