Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
|
|
- Randi Dalgaard
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Efter- og videreuddannelse
2 I nedenstående beskrives arbejdsgruppens overvejelser i forhold til ambitionerne for den nye professionshøjskole og de identificerede udfordringer i samfundet i fremtiden, som den nye professionshøjskole skal kunne svare på både i sine leverancer og samarbejder med eksterne, og som en styrket dagsordensættende spiller i forhold til uddannelse og velfærdssamfundet. Disse overvejelser danner grundlag for arbejdsgruppens identificerede temaer, pejlemærker og udviklingsperspektiver, som beskrives neden for. I nedenstående anvendes betegnelsen EVU, som dækker videreuddannelsesaktiviteter, herunder også videreuddannelsesaktiviteter i CFU-regi. Med den nye professionshøjskole skal det være muligt at: Sætte dagsordenen (styrke professionernes legitimitet, flere handlemuligheder i forhold til velfærdssamfundets kompleksitet) Skabe myndige professionsudøvere - (og glade børn, borgere, patienter mm) Øge fokus på tilbageløb fra praksis og levere relevante kompetencer til og forudsige nye kompetencebehov hos professionerne Sammen med praksis at skabe og udvikle nye former for uddannelse, viden og læring (forny videntrekanten). Nye vidensformer kalder på mere end et stærkere samarbejde, men i højere grad en samtænkning af grunduddannelse, videreuddannelse og forskning, med en smidighed i måden vi definerer forskning og videnproduktion. Lave en agil organisation og en stærk læring- og udviklingskultur, som arbejder på tværs af fagligheder og sikrer en stærkere sammenhæng mellem grunduddannelse, videreuddannelse og forskning. De identificerede udvalgte ændringer i fremtiden er: Ændret professionsforståelse (den fagprofessionelle autonomi i modsætning til en styringskædetankegang) Legitimitetsudfordring hos professionerne og professionsuddannere Aftagernes forventning om bedre for mindre og kontekstafhængig produktudvikling og hvordan det afspejler sig i produkterne Øget forandringshastighed og nye vidensformer (i praksis, i de politiske forventninger, i den teknologiske udvikling) Behov for øget tværprofessionelt samarbejde og nye samarbejdsformer. Den nye professionshøjskole skal derfor kunne: Svare på krav om øget tværprofessionalitet. Tilbyde uddannelsesaktiviteter, som udvikler stærk faglighed, der skaber refleksion og øget handlerum samt en organisationsforståelse, der gør, at de professionelle er i stand til løbende at stille spørgsmål til den eksisterende faglighed og forstå, hvordan de indgår i den større sammenhæng i både egen organisation og omverden. Svare på hvorfor og hvordan uddannelse er svaret på løsning af velfærdssamfundets udfordringer gennem styrkelse af professionernes legitimitet. Tilbyde en anden balance mellem og kombination af grunduddannelse og EVU og nye måder at levere uddannelse på - nye produkter og nye vidensformer.
3 Centrale temaer På baggrund af omverdenens krav og behov og de muligheder, en ny og samlet professionshøjskole giver, er identificeret en række centrale temaer. Aftageres behov for specialisering og tværprofessionalitet, herunder Øget specialisering (dybdefaglighed) og tværprofessionelle kompetencer Kompetence til at mobilisere borgerens/barnets/familiens ressourcer Forståelse for andre professioner gennem tværprofessionel forståelse med afsæt i den konkrete opgave, der skal løses. Behov for kompetence til at kunne navigere i en organisatorisk og samfundsmæssig helhed. Øget kompleksitet, herunder Øget kompleksitet i samfundet og i professionernes opgaveløsning betyder øget kompleksitet i EVU-aktiviteter. Der er behov for udvikling af nye pædagogiske og didaktiske former/produkter Udvikling af undervisning- og konsulentydelser skal i stigende grad ske sammen med kunden den nye professionshøjskoles viden og videnbaserede produkter skal sættes i spil i samskabelsesprocesser med praksis. Der er behov for EVU-aktiviteter, som kan udfordre, analysere og i dialog med rekvirenten skabe et nyt perspektiv og dermed løsning på praksisudfordringerne. Udfordring af professionsfaglighed, herunder Ny legitimitet i professionsfaglighed - mindre autonomi og monopol Udvikling af de professionelles myndighedsrolle Fokus på opgaven, herunder I den konkrete kontekst, hvor opgaven skal løses, kan læring og uddannelse foregå på nye måder. Fokus på opgaven som en forudsætning for: Bemanding/arbejdsdeling; faglighed; fastholdelse af den professionelle rolle.
4 Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? TEMA 1 Professionsidentitet/Professionsforståelse TEMA 2 Produkter og leverancer BEGRUNDELSE FOR VALG AF TEMAER Professionsidentitet/professionsforståelse Vi oplever, at et bidrag, der ofte er behov for fra os, er en tydeliggørelse af professionsidentiteten og redskaber til at fastholde sig selv og hinanden i rollen som professionelle også når vilkårene for deres professionelle praksis er svære og udfordrer deres faglighed. Der er ligeledes et stigende behov for, at man som fagprofessionel forstår den politiske og organisatoriske ramme, man er en del af, og dermed skal kunne agere i. I takt med stigende behov for tværprofessionelt samarbejde og samskabelse med borgerne, øges behovet for andre kompetencer hos de professionelle. Der er brug for en balance mellem at styrke professionerne i at bevare en stærk faglighed, og samtidig mestre det tværfaglige og samskabelsesprocesserne uden at føle sig truet på sin professionsidentitet eller gå på kompromis med det faglige niveau. Det skal vi være stærke på at levere. Produkter og leverancer I EVU er de produkter og leverancer, vi vælger at tilbyde, et udtryk for vores faglighed. Produkter og leverancer viser omverdenen, hvad det er, vi kan og tror på skal til for at forbedre deres praksis. Vi skal være stærke både på fagligheden og implementeringsdelen og herunder have fokus på, hvordan læring omsættes konkret i praksis og kommer til udtryk i ændret adfærd efter endt uddannelsesforløb. Videnprodukter, der adresserer udfordringen i praksis i en anvendelig form, der kan omsættes i praksis.
5 PEJLEMÆRKER TEMA 1: Professionsidentitet/Professionsforståelse Pejlemærker ALLE Samskabe tilbud: Uddannelse udvikles i samskabelse med studerende, aftagere, forskere, praksis, politikere m.m. Vi bidrager til videnudvikling og udvikling af professionerne sammen med praksis og med afsæt i den konkrete kontekst og opgave Dagsordensættende: Dagsordensættende i forhold til professionernes betydning i forhold til arbejdet med borgerne. Kompetenceudvikling som forudsætning for øget forståelse for fagprofessionens vigtighed i samfundsudviklingen. Udvikling i professionerne: Relationskompetencer mobilisere borgerens/barnets/familiens ressourcer at bevare ressourcesynet. Perspektivskifte med fokus på barnet/borgeren. Hvordan kan vi løbende være i dialog om og redefinere professionernes bidrag til den pågældende velfærdsopgave. Reformer, der kræver mindset-ændringer. Alle ansatte i professionshøjskolen har en forståelse for professionens vilkår og udfordringer i forhold til kerneopgaven. Øget behov for specialicering. Hvad er de væsentligste pejlemærker inden for temaet? Pejlemærker UDVALGTE Pejlemærke 1: Samskabe Samskabelse som udgangspunkt for arbejdet med professionsforståelse og identitet. Det forudsætter en gensidighed og dialog om professionens udvikling, og skal afspejles sig i den måde vi arbejder på Pejlemærke 2: Dagsordensættende Dagsordensættende sammen med professioner, aktører/samarbejdspartnere. Kvalificerer de politiske reformprocesser, beslutningsprocesser, på alle niveauer Pejlemærke 3: Forstå udviklingen i professionerne Alle ansatte i PH har forståelse for udviklingen i professionernes udvikling ift. kerneopgaver og de professionelles rolle.
6 BEGRUNDELSE FOR VALG AF PEJLEMÆRKER Pejlemærke 1: Samskabe Gennem samskabelse bliver det muligt at give svar, som adresserer forandringshastigheden i samfundet og i de politiske processer. Samskabelse er udgangspunkt for en til alle tider opdateret og relevant viden samt relevante produkter. Kun ved at være lydhør for de behov, der er i praksis, kan vi levere relevante ydelser, der gør en forskel. Samskabelse er grundlag for demokratisk dannelse Pejlemærke 2: Dagsordensættende Gennem at bidrage til at sætte dagsorden i de faglige og politiske drøftelser, vil vi kunne bidrage til en myndiggørelse af de fagprofessionelle og styrke deres (og vores) troværdighed og legitimitet. Pejlemærke 3: Forstå udviklingen i professionerne Det er udgangspunktet for, at vi kan bidrage til at skabe værdi og forandring i praksis. Vi kan kun levere det, der er brug for i praksis, hvis vi kender til vilkår, forandringer, krav, behov m.m. hos dem, vi leverer til.
7 PEJLEMÆRKER TEMA 2: Produkter og leverancer Pejlemærker ALLE Løbende udvikling i samarbejde med aftagerne så det skaber værdi for kunden: Agilitet og samskabelse af vores uddannelser og konkrete ydelser vi skal både komme med et tydeligt bidrag og være åbne for praksis behov, men også udfordre deres umiddelbare ønsker med vores viden og faglighed. Forventningsafstemning undervejs. Skaber produktivitet i processen og organisatorisk forankring/læring Kompetenceudvikling, der understøttes af ledelsesmæssigt og organisatorisk set up, så det er tydeligt, at den nye læring er vigtig for organisationen, og hvorfor den er det. En vifte af nye EVU-produkter, fx: Foranalyse Kompetenceudvikling Redskaber til opfølgning/evaluering Alignment i uddannelser i eksamensformer i undervisningsformer eksemplarisk undervisning = formen rummer læring Rentabilitet vi skal kunne holde pengene hjemme Tæt og velfungerende samarbejde mellem grunduddannelse, videreuddannelse og forskning: Rekvirenterne af EVU har brug for og efterspørger ydelser, der forudsætter tætte koblinger og godt vidensflow mellem grunduddannelse, FoU og EVU. EVU har en særlig adgang til opdateret viden om vilkår og udfordringer i praksis hos dem, som allerede arbejder i professionen det forpligter ift at få den viden sat i spil i samarbejde med grunduddannelse og FoU. Det skal være let at lade opgaven sætte holdet og rotere medarbejdere internt så viden og kompetencer spredes. Orienteringspunkter i forhold til kompetencer på den nye professionshøjskole: Både professionshøjskolens medarbejdere og børn/borgere og fagprofessionelle skal være i besiddelse af kompetencer i forhold til: 21st century kompetencer At kunne håndtere videnseksplosion og forandringshastighed Kaospilot navigationskompetencer
8 Pejlemærker UDVALGTE Pejlemærke 1: Løbende udvikling i samarbejde med aftagere så det skaber værdi for kunden Denne udvikling betyder flere undervisningsformer/læringsarenaer og nye former for læring. Pejlemærke 2: Udvikling af videntrekant og ny organiseringsform Dette skal understøtte nyt læringsetup Pejlemærke 3: Specialisering og tværprofessionalitet Der er behov for øget specialisering (dybdefaglighed) og tværprofessionel relationskompetence. Den nye professionshøjskoles medarbejdere skal både udvikle dybe fagfaglige kompetencer, men også konsulentfaglige kompetencer med henblik på at kvalificere samskabelse. BEGRUNDELSE FOR VALG AF PEJLEMÆRKER Pejlemærke 1: Løbende udvikling i samarbejde med aftagere så det skaber værdi for kunden En udvidet problemforståelse giver bedre mulighed for at analysere problemstillinger og sammen med partnere kvalificere udviklingen af løsninger. Behov for nye svar i en hastig forandrende virkelighed og ud fra et perspektiv om mere/bedre for mindre. Pejlemærke 2: Udvikling af videntrekant og ny organiseringsform EVU har unik adgang til opdateret viden om vilkår og udfordringer i praksis hos dem, som allerede arbejder i professionen og har derigennem en forpligtigelse til at bringe denne viden i spil i både grunduddannelse og forskning. Pejlemærke 3: Specialisering og tværprofessionalitet Der er behov for dette hos aftagerne derfor bliver det vigtigt at kapacitetsopbygge i professionshøjskolen (konkurrenceparametre) Selvom arbejdet med EVU er arbejde med folk, som allerede har en professionsuddannelse, består arbejdet i EVU ofte i at styrke de professionelles forståelse af deres egen, kollegers og samarbejdspartneres professionelle rolle. Forståelse af den professionsforståelse der er udgangspunktet hos dem vi skal levere EVU til (analysen af den), er en forudsætning for at vi kan koble på, der hvor behovet er og levere relevante input og bidrag til deres praksisudvikling. Når kravet og forventningen til udbytte fra aftagerne stiger, må vi sikre, at vi selv leverer mest mulig effekt, og det gør vi kun, hvis vi rammer de faktiske behov derude.
9 UDVIKLINGSPERSPEKTIV 1 Gøre sammen undersøge sammen skabe sammen lære sammen (se cirkel på avisforside 2) Når kravet og forventningen til udbytte fra aftagerne stiger, må vi sikre, at vi selv leverer mest mulig effekt, og det gør vi kun, hvis vi rammer de faktiske behov i praksis. Der er ikke ét rigtigt svar, men processer, der baserer sig på viden og forskning i en undersøgende og ofte eksperimenterende læring Hvilke udviklingsperspektiver vil opnåelsen af UDVIKLINGSPERSPEKTIV 2 Kompetenceløft skal forankres organisatorisk og bæredygtigt Vi er rigtig dygtige til at arbejde med den organisatoriske helhed og kapacitetsopbygning medfører en reel forskel i praksis Vi har flerfaglig synergi internt Vi er rigtig dygtige til at udvikle og skabe de nødvendige leverancer og udviklingsperspektiver sammen med aktørerne. Vi formår at gå ind i åbne processer om behov for kompetenceudvikling med vores viden, erfaring og nysgerrighed det gælder både undervisning og konsulentarbejde Vi er en foretrukken samarbejdspartner Vi er rigtig dygtige til kontinuerligt at indgå i dialoger og følge med i udviklingen og samtidig være med til at præge den. Vi samskaber med kunden omkring den konkrete løsning vi går i fængsel sammen. Vi skaber større ejerskab, ansvar og medskaber udviklingen vi fejrer mål og nederlag sammen. Med den rigtige arbejdsdeling og rollefordeling kan vi sammen med rekvirenten skabe varige forandringer af praksis til gavn for borgerne. ALLE Gøre det sammen Lære sammen Handlekompetence Øve/træne Kontinuerlig læringscirkel Tæt på og i Praksis pejlemærkerne give?
10 BEGRUNDELSE FOR VALG AF UDVIKLINGSPERSPEKTIVER Valget af udviklingsperspektiver afspejler hvad gruppen mener er helt afgørende at den kommende professionshøjskole udvikler kvalificerede svar på. Udviklingsperspektiverne adresserer centrale, aktuelle udfordringer vedrørende professionsuddannelse og velfærdudvikling: 1) en acceleration i videns- og teknologiudvikling 2) et stigende krav fra et økonomisk presset aftagerfelt om at levere bedre og billigere løsninger. Der findes ikke ét rigtigt svar men flere mulige veje samtidig er det vigtigt at vi tydeligt står på den viden vi har.
11 Hvordan vil en avisforside om den gode historie se ud på baggrund af udviklingsperspektiverne?
12 Hvilke tre visionære udsagn opsummerer bedst pejlemærker, udviklingsperspektiver og avisforsiden? Udsagn 1 Vi er dagsordensættende, når der sker udviklingsbrud i velfærdssamfundet og det forudsætter nye fagligheder. Udsagn 2 Vi er et skabende og lærende organisationsmiljø. Vi lærer ved at gøre sammen med omverdenen. Udsagn 3 Vi skaber løbende udvikling i samarbejde med aftagerne, der giver: Perspektiv, øget refleksivitet og stillingtagen i praksis Kvalificerer handlemåder praksis Styrker videnbasering i produkter og opgaveløsningen Skubber og forstyrrer praksis Udsagn 4 Vi udvikler, opsøger og deler viden på tværs. Vi kender vilkår og udfordringer i praksis hos dem som allerede arbejder i professionerne, og sætter den viden i spil i hele organisationen og stiller det bedste hold i opgaveløsningen på tværs af organisering/forankring/arbejdsfunktion.
13 Generelle betragtninger ovenpå seminaret ift. vision og ambition for den nye professionshøjskole Vi synes, der blev stillet et relevant spørgsmål i paneldebatten fredag, som det kunne være godt at arbejde videre med: Hvad er det som er umisteligt/som vi ikke vil give køb på? Hvis vi kan blive skarpe på det, så er der bedre rum til at udvikle nyt. Ligeledes var opmærksomhedspunktet om at finde steder og anvende fælles ressourcer på tværs af professionshøjskoler og fagprofessionelle miljøer relevant at arbejde videre med.
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen
Læs mereAfrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Grunduddannelser Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? TEMA 1 Velfærdsprofessionelle som
Læs mereAfrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Arbejdsfællesskaber Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? TEMA 1 TEMA 2 Arbejdsfællesskaber
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende grunduddannelse
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende grunduddannelse Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Forskning og udvikling
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Forskning og udvikling Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre
Læs mereStrategisk rammekontrakt
Strategisk rammekontrakt 2018-2021 Bestyrelsen for Københavns Professionshøjskole indgår en strategisk rammekontrakt med uddannelses- og forskningsministeren. [Sted] [Dato] København [Dato] Bestyrelsesformand
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende support og service
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende support og service Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre
Læs mereStrategisk rammekontrakt
Jesper Strategisk rammekontrakt 2018-2021 Københavns Professionshøjskole indgår en strategisk rammekontrakt med uddannelses- og forskningsministeren. 3. juli 2018 København København den 5. juli 2018 Bestyrelsesformand
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende efter- og videreuddannelse
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende efter- og videreuddannelse Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Arbejdsfællesskaber
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Arbejdsfællesskaber Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets institutioner vil forandre
Læs mereVIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på baggrund af VIAs koncernstrategi med de fire udfordringer:
Gør tanke til handling VIA University College Dato: 30.04.2015 U0200-7-02-1-14 Aftryk på verden Sådan arbejder vi med strategien VIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på
Læs mereEN STÆRK PÆDAGOGPROFESSION I BEVÆGELSE BUPL s professionsstrategi
EN STÆRK PÆDAGOGPROFESSION I BEVÆGELSE BUPL s professionsstrategi STYRK FAGET OG DØMMEKRAFTEN SÆT AFTRYK PÅ VELFÆRDS- SAMFUNDET STYRK PÆDAGOGERS UDDANNELSE Vedtaget på BUPL s kongres 2018 En stærk pædagogprofession
Læs mereAfrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Forskning og udvikling Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? TEMA 1 Videnbasering og transformation
Læs mereKommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Studieliv, undervisning og rammer for læring
NOTAT Kommissorium for arbejdsgruppe vedrørende Studieliv, undervisning og rammer for læring Fusionssekretariatet 30. juni 2017 Fusionssekretariatet Baggrund Krav og forventninger til velfærdssamfundets
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereStrategi mål for
Strategi 2020 5 mål for 2013-2020 FORORD Metropol har en klar ambition, vi vil uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Vi vil være en aktiv medskaber og fornyer af de dele af samfundet, som vi
Læs mereKP og vores omverden - kort fortalt
KP og vores omverden - kort fortalt 25. september 2018 KP og vores omverden - kort fortalt Københavns Professionshøjskole skal have sin første strategi. Den skal være ambitiøst realistisk, og den skal
Læs mereVision mission strategi værdier. University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved
Vision mission strategi værdier University College Sjælland Bioanalytikeruddannelsen, Næstved Vision Det er UCSJ Bioanalytikeruddannelsen Næstveds vision at være en anerkendt og ønsket aktør i forhold
Læs mereACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe
Læs mereStrategi mål for
Strategi 2020 5 mål for 2013-2020 Forord Metropol har en klar ambition. Vi vil uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Vi vil være en aktiv medskaber og fornyer af de dele af samfundet, som vi
Læs mere1. Kompetenceudviklingsspor og udvikling i UCL
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato IT, HR og Kommunikation Odense 27-sep-2017 Udarbejdet af SVNA Journalnummer Dokumentnavn Kompetenceudviklingsspor og kompetenceudvikling i UCL Dokumentnummer 1. Kompetenceudviklingsspor
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereTværprofessionalisering. Professionsfaglig uddannelse - Tværprofessionel dannelse? UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Tværprofessionalisering Professionsfaglig uddannelse - Tværprofessionel dannelse? Fællesmøde uddannelsesudvalg 11. november 2015 UNIVERSITY COLLEGE Bestyrelsens afsæt: hvorfor
Læs mereFremtidens pædagoger fremtidens pædagoguddannelse
Fremtidens pædagoger fremtidens pædagoguddannelse Professionshøjskolernes sigtelinjer for, hvad fremtidens pædagoger skal kunne, og hvordan pædagoguddannelsen kan styrkes for at understøtte det. Danmark
Læs mereStrategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital
Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor
Læs merehuman first Indsatsområder
human first Indsatsområder 2018-2020 2 Human first Human First er et partnerskab på sundhedsområdet mellem VIA University College, Region Midtjylland og Aarhus Universitet, hvor vi sammen stræber efter
Læs mereStrategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"
Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020
Læs mereINNOVATØREN POTENTIALE RISIKO VORES FORTÆLLING VORES LØFTE UNDERVISNINGEN OG FORSKNINGEN DE STUDERENDE AFTAGERNE
INNOVATØREN Tendens #1: En kompleks verden i hastig forandring Københavns Professionshøjskole udvikler nye og radikale måder at løse aftagernes udfordringer på. Vi gør fuld brug af de muligheder, som teknologi
Læs mereAt være medarbejder i Serviceafdelingen
At være medarbejder i Serviceafdelingen Indholdsfortegnelse Forord... 3 Serviceafdelingens strategi 2020... 4 Kompetencestrategi for Serviceafdelingen på Aarhus HF og VUC... 5 Konkrete initiativer og projekter
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereBilag 2 5 FORSKELLIGE SCENARIER
5 FORSKELLIGE SCENARIER 1 INNOVATØREN TENDENS 1: EN KOMPLEKS VERDEN I HASTIG FORANDRING 2 INNOVATØREN VORES FORTÆLLING Københavns Professionshøjskole udvikler nye og radikale måder at løse aftagernes udfordringer
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs merePartnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt
Partnerskaber hvad er det? Etablering af partnerskaber med University College Lillebælt Partnerskaber hvad er det? Indhold UCL og partnerskaber................................side 3 Etablering og vedligeholdelse..........................side
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Strategi 2020. Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Strategi 2020 Sammen skaber vi fremtidens velfærd i Danmark En fælles retning mod 2020 University College Lillebælts mission, vision og strategier danner tilsammen billedet
Læs mereStrategisk partnerskabsaftale
Version 28. februar 2017 Strategisk partnerskabsaftale 2017-2020 mellem VIA University College og En rammeaftale for samarbejdet mellem VIA University College og Januar 2017 1. Parterne i aftalen Den strategiske
Læs mereUCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0
UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der
Læs mereBUPL S MÅL FOR PÆDAGOGUDDANNELSEN OG EFTER- OG VIDEREUDDANNELSEN. Et element i BUPL s professionsstrategi
BUPL S MÅL FOR PÆDAGOGUDDANNELSEN OG EFTER- OG VIDEREUDDANNELSEN Et element i BUPL s professionsstrategi Uddannelsespolitikken er udviklet i dialog med medlemmerne, som bl.a. blev inddraget gennem et fagligt
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereRegion Midtjyllands politik for grunduddannelser
Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.
Læs merekøbenhavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI
københavns universitet det juridiske fakultet JURA TIL FREMTIDEN STRATEGI 2018-2023 VISION Det Juridiske Fakultet bidrager aktivt til samfundets udvikling. Vi udforsker, udfordrer og udvikler det ret lige
Læs mereDSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014
DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs merefor fællesskabet Personalepolitik
for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereSTRATEGI. Professionshøjskolen Absalon
STRATEGI Professionshøjskolen Absalon 2017-2022 UDDANNELSER TIL FREMTIDEN Vi vil skabe endnu bedre uddannelser. Uddannelser der kan bruges, lokalt og regionalt. Uddannelser der kan bygges videre på. Og
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereSamskabelse om uddannelse og kompetenceudvikling på velfærdsområdet i den midtjyske region
Samskabelse om uddannelse og kompetenceudvikling på velfærdsområdet i den midtjyske region Find vejen frem VIA University College FTF Region Midtjylland FAKTA BOKS 1 Grundlaget for samskabelse er formuleret
Læs mereBeskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer
Bilag 1 Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer Indledning: University College Lillebælt nåede en vigtig milepæl, da HSU i juni 2009 vedtog Kompetencestrategi og politik og med
Læs mereDette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.
Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige
Læs mereOpsamling på gruppedrøftelser på seminaret for bestyrelse og talsmænd for Metropols uddannelsesudvalg
Dato 29. oktober 2012 Initialer Opsamling på gruppedrøftelser på seminaret for bestyrelse og talsmænd for Metropols uddannelsesudvalg 1.0 Tema: Integration af praksis Omdrejningspunktet for seminaret mellem
Læs mereDiplomuddannelser i et livslangt læringsperspektiv - Hvad handler det om?
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Diplomuddannelser i et livslangt læringsperspektiv - Hvad handler det om? Velkomstarrangement mandag d. 5. september 2016 UNIVERSITY COLLEGE Diplomuddannelser hvad er det?
Læs mereBUPL S PÆDAGOGISKE PROFIL
BUPL S PÆDAGOGISKE PROFIL BUPL ønsker at formulere en pædagogisk profi l som et fælles værdigrundlag for, hvad vi som organisation og som medlemmer af denne organisation ser det ønskeligt at satse på i
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mereDIGITALISERINGSSTRATEGI
DIGITALISERINGSSTRATEGI 2 INDHOLD 4 INDLEDNING 5 Fokusområder i digitaliseringsstrategien 5 Visionen for digitaliseringsstrategien 6 UDVIKLING AF BØRN OG UNGES DIGITALE KOMPETENCER 6 Målene for udviklingen
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereVision og strategi for sygeplejen
Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mere5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau
5-årig læreruddannelse Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau Indledning Der er bred enighed om, at der er behov for at styrke lærernes kompetencer og vidensgrundlag markant. Kravene
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereUdkast maj 2013. Ældrepolitik
Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereLærerstuderendes Landskreds. Principprogram
Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere
Læs mereSamskabelse om uddannelse og kompetenceudvikling på velfærdsområdet i den midtjyske region
Samskabelse om uddannelse og kompetenceudvikling på velfærdsområdet i den midtjyske region Find vejen frem VIA University College FTF Region Midtjylland FAKTA BOKS 1 Grundlaget for samskabelse er formuleret
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag ledelse der inviterer og insisterer integrerende ledelse Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige for at lykkes
Læs mereFPDG. Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag
FPDG Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag 2019-2020 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Faglige kompetencer og dannelse... 4 3. Pædagogiske og didaktiske principper... 6 4. God undervisning på
Læs mereSammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik
Sammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik 2019-2023 Indledning Dagtilbuds- og skolepolitikken er blevet til i en inddragende proces, hvor forældrerepræsentanter, ledere, medarbejdere,
Læs mereBilag Dato 5. marts 2015 J. nr.:. Initialer. Kapacitetsopbygning for grunduddannelser aktuelle initiativer
:\Ledelsessekretariatet\Bestyrelsen\Bestyrelsesmøder 2015\Bestyrelsesmøde marts\bilag 4.2 20150325 Kapacitetsopbygning for grunduddannelser.docx Bilag 4.2 20150325 Dato 5. marts 2015 J. nr.:. Initialer
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereaugust 2009 Sygeplejerskeuddannelsen
Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem
Læs mereForstå og forme fremtiden. Udviklingsstrategi
Forstå og forme fremtiden Udviklingsstrategi 2019-2022 Hvorfor har vi en udviklingsstrategi for koncernen? EFKMs strategiske fokus på udvikling skal sikre, at vi som en effektiv koncern er gearet til fremtiden.
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereFaglige miljøer skal styrke den tværprofessionelle professionshøjskole
Kronik Faglige miljøer skal styrke den tværprofessionelle professionshøjskole Laust Joen Jakobsen En stærk sammenhæng mellem forskning, videreuddannelse og grunduddannelse er helt central for professionshøjskolerne.
Læs mereIntroduktion. Randers HF & VUC har som kerneopgave at skabe læring og værdi for kursister og elever ved at uddanne inden for følgende områder:
Strategi 2019-2024 Introduktion Randers HF & VUC er en skole, der sigter efter at løfte kursister og elever til bedre muligheder og til at blive aktive samfundsborgere. Vi møder vores kursister og elever,
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereFaglige Udviklingsfora
Side 1 af 7 - Gentofte Centralbibliotek Faglige Udviklingsfora 2013 Nytænkning af vagtbegrebet (2) - fra tanker til forandring Formidling uden udlån Civilsamfundet metoder til samarbejder og brugerinvolvering
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereRingsted Kommunes Ældrepolitik
Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed
Læs mereKongresforslag til den ekstraordinære kongres den juni Organisationsudviklingsprojektet
Kongresforslag til den ekstraordinære kongres den 21.-22. juni 2017 Organisationsudviklingsprojektet Kongresforslag Organisationsudviklingsprojektet Baggrund DSR s kongres besluttede i maj 2016, at gennemføre
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereMålene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at:
1.1. BASISDEL MÅL Målene fremgår af målene for de enkelte AMU-uddannelser, der indgår i basisdelen. Derudover er målene for den samlede basisdel at: Deltagerne: styrker den faglige identitet og øger bevidstheden
Læs mereL E D E R T R Å D E For Miljø 2016
LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens
Læs mereProfessionshøjskolen UCC Buddinge Hovedgade 80 2860 Søborg T 41 89 70 00 www.ucc.dk UCC 2020. Velfærdsuddannelser i vækst
Professionshøjskolen UCC Buddinge Hovedgade 80 2860 Søborg T 41 89 70 00 www.ucc.dk UCC 2020 Velfærdsuddannelser i vækst UCC 2020 VELFÆRDSUDDANNELSER I VÆKST Velfærdsprofessionerne under forandring. Krav
Læs mereUddannelsesudvalg Sygeplejerskeuddannelsen
Documents and Settings\chsv\Lokale indstillinger\temporary Internet Files\Content.Outlook\T5HVJRZX\Referat 7 marts 2012.docx Dato & tid 7.3 2012 kl. 15-17 Referent Lisbeth Ahl Afbud Rene Priess, Ingrid
Læs mereEvaluering/status på arbejdet med folkeskolereformen
Center Børn og Unge Journalnr: 17.01.00-A00-3-16 Evaluering/status på arbejdet med folkeskolereformen Børne- og Ungdomsudvalget har besluttet, at der skal foretages en evaluering/status på arbejdet med
Læs mereIndledning. Ældrepolitikken retter sig både
Ældrepolitik 2 blank Indhold: Indledning...4 Vision Omsorgskommunen Ringsted...6 Dialogmodellen...7 Tryghed og kvalitet...8 Pejlemærkerne Deltagelse, fællesskab og ansvar...9 Forskellige behov...10 Faglighed
Læs mereMetropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse
Dato 27. september, 2011 avha Initialer Documents and Settings\spni\Lokale indstillinger\temporary Internet Files\Content.Outlook\E9MZJU3R\Skoleledelse.docx Metropols selvvurdering af faglige miljøer Skoleledelse
Læs mereDIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING
DIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING 2019-2021 STATUS Produktet Denne digitaliseringsstrategi skal ses i forlængelse af IBA s overordnede strategi, Tændt af at lære, og skal således mål-
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereHar du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?
Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af
Læs mere