Fra ord til handling - inspiration til arbejdet med kodeks i hverdagen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fra ord til handling - inspiration til arbejdet med kodeks i hverdagen"

Transkript

1 Fra ord til handling - inspiration til arbejdet med kodeks i hverdagen

2 Fra ord til handling inspiration til arbejdet med kodeks i hverdagen Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand) Adm. direktør Otto Larsen, Danske Regioner Adm. direktør Peter Gorm Hansen, KL Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Ny Næstved Kommune Amtsdirektør Erik Lohmann-Davidsen, Roskilde Amt Kommitteret Henrik Hassenkam, Finansministeriet Inspirationskataloget er udviklet med støtte fra KommuneKredits Uddannelsesfond. Henvendelse om publikationen kan ske til: Finansministeriet, telefon Danske Regioner, telefon KL, telefon Oplag: 300 ISBN: Elektronisk version: Publikationen kan hentes på Forums hjemmeside: ISBN:

3 1. Forord Formålet med kodeks for god offentlig topledelse har været at udvikle en fælles forståelse for god offentlig topledelse på tværs af hele den offentlige sektor. Rygraden i kodeks er ni anbefalinger, som retter sig personligt til den enkelte, som indfanger de væsentligste opgaver for toplederen, og som udgør et fælles normsæt for god offentlig topledelse. Offentliggørelsen af kodeks i maj 2005 markerede startskuddet til en ny fase: At komme fra ord til handling. Frem for at være et manifest, lægger kodeks op til at igangsætte en proces hos den enkelte topleder, i den enkelte offentlige organisation og i sektoren som helhed. Mange har efter offentliggørelsen af kodeks opfordret til, at de første idéer og erfaringer om den praktiske anvendelse af kodeks i hverdagen kunne blive samlet op. Det er i hverdagen, at kodeks skal gøre en forskel. Hvordan og i hvilke sammenhænge du som topleder vil arbejde med kodeks, er op til dig at beslutte. Der hverken kan eller skal formuleres nogen generel drejebog. Med dette hæfte har vi sat os for at indsamle og videreformidle nogle af de første konkrete erfaringer og idéer til, hvordan arbejdet med de ni anbefalinger i kodeks kan gribes an. Formålet er at give dig idéer og inspiration til din anvendelse af kodeks. Der gives eksempler på, hvordan du kan sætte kodeksarbejdet på dagsordenen i din hverdag og i din organisation. Inspirationskataloget er blevet til i et netværk af topledere fra stat, amter og kommuner, som over tre møder i efteråret og vinteren 2005/2006 har udvekslet ideer, overvejelser og foreløbige erfaringer med brugen af kodeks (se navne på deltagerne af topledernetværket bagerst). Målgruppen for hæftet er de offentlig topledere. Men også topledernes chefgrupper, de offentlige organisationers HR-chefer og HR-konsulenter, som arbejder med ledelses- og organisationsudvikling, kan finde nyttig inspiration til, hvordan de ni anbefalinger kan sættes på dagsordenen. Forums bestyrelse April,

4 2. Inspiration til at arbejde med kodeks i hverdagen Der er mange forskellige måder at bruge kodeks på i det daglige arbejde. Man kan forestille sig et spektrum gående fra en lejlighedsvis og personlig anvendelse mod et mere inddragende og forpligtende kodeksarbejde i samspil med andre. Personlig inspiration og refleksion mere eller mindre systematisk og bevidst. Drøftelse med nøgleinteressenter den politiske leder, chefgruppen og andre. Åben lederevaluering og konkrete mål for topledelsen. De første overvejelser Alene eller med andre? I arbejdet med kodeks er det naturligvis funktionen som topleder, der er i centrum. Topledelsesopgaven udøves imidlertid ikke i et tomrum, men i høj grad gennem relationer til den politiske leder, chefgruppen, organisationens øvrige ledere og medarbejdere og omverdenen i bred forstand. De ni anbefalinger lægger derfor op til, at der inddrages andre end toplederen i arbejdet med kodeks. Overordnede pejlemærker eller konkrete mål? Kodeks er et normsæt, som man kan vælge at bruge som overordnede pejlemærker for topledelsen. Abstraktionsniveauet er højt, hvilket giver plads til forskellige fortolkninger alt efter type af organisation. Kodeks er både et afsæt for refleksioner i bred forstand og en løftestang for at toplederen - sammen med de nærmeste samarbejdspartnere sætter fokus på nogle af de konkrete ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer i dagligdagen. Løbende eller i konkrete situationer? Kodeks kan bruges løbende som en referenceramme for dialog om den samlede topledelsesopgave, eller man kan vælge lejlighedsvis at bruge kodeks fx i forbindelse med konkrete større tiltag og initiativer i organisationen. Klip fra Kulturministeriets beskrivelse af deres arbejde med kodeks: Internt i departementet har kodeks for god offentlig topledelse været genstand for en møderække i ministeriets chefgruppe, hvor hver enkelt anbefaling er blevet diskuteret i relation til den konkrete virkelighed i departementet. Diskussionerne har givet anledning til en lang række konkrete opfølgningstiltag fx iværksættes et arbejde med at udarbejde en egentlig kommunikationsstrategi, en kompetenceudviklingsstrategi er ligeledes under udarbejdelse, og der vil blive afholdt kurser i god embedsmandsskik. 4

5 Hele eller dele af kodeks? God topledelse indeholder alle ni anbefalinger i kodeks. Men der ligger alligevel i kodeks en mulighed for, at toplederen i en periode sætter særlig fokus på udvalgte anbefalinger, hvis de synes mere relevante i den aktuelle situation i organisationen. Hvem skal involveres i arbejdet med kodeks og hvorfor? Kodeks har aldrig været tænkt som en mirakelkur til at skabe god ledelse. Det er først og fremmest en fælles begrebsramme for at tale om god ledelse i en offentlig sammenhæng. Kodeks skal konkretiseres i den lokale kontekst. Denne afklaringsog oversættelsesproces skal toplederen stille sig i spidsen for. Første skridt er at gøre sig klart, hvem der skal involveres i arbejdet med kodeks og med hvilket formål. Det kunne eksempelvis være: De ni anbefalinger udgør en helhed, men vægten mellem dem kan ændre sig over tid. Lige nu i fusionstid er den sjette anbefalings budskab om udsyn og det strategiske arbejde med organisationens opgaveløsning især i fokus. (Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommu- ) Den politiske leder eller ledelse Direktionen/chefgruppen Ledere på andre niveauer i organisationen Topledernetværk, mentor, coach Ved at udbrede drøftelserne om kodeks i hele organisationen kan toplederen få mulighed for at formidle normerne for god offentlig topledelse og tydeliggøre hvad normerne betyder i den konkrete kontekst. Det fælles sprog i kodeks giver endvidere mulighed for at få feedback fra både den politiske ledelse og chefgruppe på arbejds- og ansvarsfordeling. Men det åbner også for at få input til, hvad der skal være indsatsområder og mål og dermed et grundlag for også at evaluere toplederens indsats. Endelig kan kodeks være en anledning til at diskutere konkrete ledelsesinitiativer med de øvrige ledere i organisationen, og drøfte hvordan disse ledere kan være med til at understøtte tankerne bag anbefalingerne i kodeks. I det følgende gives idéer til, hvordan topledere kan anvende kodeks til at sætte god ledelse på dagsordenen i organisationen alene og sammen med andre. Kodeks - på egen hånd For hver af de ni anbefalinger er der opstillet et antal uddybende spørgsmål. Spørgsmålene er tænkt som katalysatorer for de overvejelser, som er relevante at gøre for at omsætte de ni anbefalinger til praktisk ledelse i organisationen. Refleksioner ved skrivebordet Kodeks selvevalueringsmetode Stort set alle topledere giver udtryk for, at kodeks udfordrer dem til refleksioner om egen ledelsesrolle og stil. Refleksioner ved skrivebordet kan i første omgang helt enkelt bestå af overvejelser om, hvordan man bruger sin tid i forhold til, hvordan man gerne ville bruge og prioritere sin tid. Refleksionerne kan eventuelt systematiseres så man ved dagens slutning ser tilbage og spørger: Hvordan brugte jeg min tid i dag? Og burde jeg have brugt den anderledes? Men refleksioner- Jeg spurgte mig selv, om jeg blev anfægtet af kodeks. Og svaret var JA, det blev jeg. (Max Kruse, Kst. amtsdirektør i Sønderjylland Amt) 5

6 ne ved skrivebordet kan gå videre end det og tage udgangspunkt i den selvevalueringsmetode, som er udviklet til kodeks. Metoden er opbygget i tre faser: 1. Det samlede kodeks en første pejling 2. Min toplederrolle og ledelsesstil fokus på de enkelte anbefalinger 3. Min toplederrolle fremover Selvevalueringen lægger op til, at man forholder sig konkret, ærligt og konstruktivt til sin egen rolle og ledelsesstil. Man kan finde selvevalueringsmetoden i kodeks publikationen eller på publicgovernance.dk. Skriftlighed som platform for refleksion Formulering og konkret italesættelse kan ofte skabe mere klarhed end den rene indre refleksion. Det bliver mere forpligtende og lettere at fastholde, og det kan skærpe refleksionerne at få dem ned på skrift. Det kan eksempelvis handle om at skrive ned, hvordan man vil fortolke og implementere kodeks. Det skriftlige oplæg kan være en nøgtern redegørelse for mål, initiativer og opfølgning. Eller der kan være tale om en mere visions- og værdiorienteret beskrivelse af de overordnede målsætninger med ledelsesopgaven. Det er vigtigt, at den indre dialog og prioritering også fører til adfærdsændring og udvikling. (Anne Lind Madsen, direktør for Arbejdsskadestyrelsen) Kodeks og dialogen med din politiske leder Et centralt element i kodeks er samspillet med den politiske leder om ledelsen af organisationen. Dialogen med den politiske leder/ledelse om forventninger til den administrative topleder er nødvendig for en afklaring af ledelsesrum og rolle. En ny valgperiode vil særligt når der er en ny politisk leder typisk være præget af et gensidigt behov for at nå en fælles forståelse af samspil og arbejdsdeling. Kodeks kan anvendes som et afsæt til en sådan fælles forståelse baseret på drøftelser af principper for og forventninger til samspillet. Denne dialog vil være med til at afklare rammerne for det daglige samarbejde. Ikke alt kan afklares endeligt. Det kan være både uhensigtsmæssigt og umuligt at trække meget skarpe linier op for samspillet og arbejdsdelingen. Mange oplever, at samspillet i høj grad handler om kemi og en gensidig uudtalt forståelse. Kodeks kan måske alligevel være et afsæt og en referenceramme for drøftelser, som på en mere bevidst og systematisk måde kan opbygge og udbygge den gensidige forståelse, som mange oplever som kendetegnende for samspillet mellem toppolitiker og topchef. Den gensidige forståelse om arbejdsdelingen hjælpes på vej gennem den løbende dialog om konkrete sagsforløb sammen med den politiske leder: Hvad var godt? Og hvad var knap så godt? Hvad forventede du af mig i den situation? Det er så fantastisk vigtigt, at man kan sætte sig i hinandens sted. Jeg mener, politiske ledere har behov for at være potente. Og vi som administrative ledere har jo også en interesse i en stærk politisk leder. (Bo Johansen, direktør for Region Midtjylland) Anledninger til drøftelsen Der er en række anledninger til at tage hul på dialogen om ledelsesrum, samspil og gensidige forventninger. Starten af en ny valgperiode er et oplagt tidspunkt, hvor der alligevel foregår mange indledende drøftelser og afklaringer. Det kan 6

7 også være evalueringer af konkrete sagsforløb, som naturligt åbner for en drøftelse af ledelsesrummet. En tredje mulighed kan være ved rekruttering af en ny leder til direktionen/chefgruppen, hvor diskussion om de politiske forventninger til den administrative topledelse kan tages på et mere generelt, overordnet og praktisk plan. En sidste mulighed kan være ved større organisatoriske og/eller styringsmæssige ændringer. Her vil relationen mellem politikerne og administrationen også ofte være et væsentligt tema. Løbende dialog Samspillet mellem den administrative og den politiske leder formes i det daglige. Udfordringen vil mange gange bestå i at supplere de daglige og sagsafhængige drøftelser med en ekstra halvleg, hvor der er mulighed for en mere dybtgående forventningsafstemning. Kodeks kan i den sammenhæng være en legitim anledning og en relevant referenceramme for dialogen med den politiske leder. Og det kan være en legitim anledning til at drøfte de kritiske sager eller hændelser, der kan opstå i hverdagen Kalendersatte samtaler (det halvårlige tandem-eftersyn) Hvis der er mulighed for det, kan det være nyttigt at afsætte en halv dag hvert halve år til drøftelse med den politiske leder. Dagsordenen kan være bagudrettet om samspillet det forløbne halvår, og den kan være fremadrettet om prioriterede opgaver og indsatser det næste halve år. Formålet skulle være at skabe fælles billeder af strategierne og de gensidige forventninger fx ikke mindst at drøfte forventninger og den rette balance i den administrative topleders dobbeltrolle som politisk rådgiver og øverste leder af organisationen. Det kan være nyttigt med jævne mellemrum at drøfte vilkårene for lederskabet af organisationen med den politiske leder. Systematisk evaluering og feedback ift. politiske udvalg Systematisk evaluering og feedback i chefgruppen som opfølgning på møder i politiske udvalg giver mulighed for at drøfte relationen mellem det politiske og det administrative niveau på et mere generelt plan. Det muliggør en mindre personafhængig og måske mere principiel diskussion. Kodeks kan her være en ramme til at igangsætte denne diskussion. Nogle temaer og spørgsmål til overvejelse i forbindelse med drøftelser med den politiske leder: Hvordan er jeres samspil og konkrete rolle- og opgavefordeling? Hvad er toplederens indsatsområder og mål og hvordan følges der op på dem? Hvad kan de ni anbefalinger i kodeks betyde for jeres organisation? Hvordan ønsker du og din politiske leder at følge op på anbefalingerne i kodeks? Hvordan kan du og din politiske leder håndtere og lære af de kritiske hændelser eller sager, der kan opstå? Giver kodeks anledning til, at du og den politiske leder sætter en dagsorden eller tager et særligt initiativ ift. organisationen? 7

8 Kodeks og dialogen med direktionen/chefgruppen Toplederen kan ikke løfte alle ledelsesopgaverne alene, og samspillet med chefgruppen er vital for at skabe gode resultater. Toplederens ledelsesmæssige prioriteringer og adfærd har betydning for de roller og opgaver, som lederteamet skal udfylde og for samspillet mellem chefgruppen og toplederen. Det kan være nyttigt at anvende kodeks som udgangspunkt både for en drøftelse af toplederens rolle og adfærd i forhold til chefgruppen og for en drøftelse af chefgruppens rolle og opgaver i forhold til toplederen. Man kan tage afsæt i nogle af de konkrete ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer, der også berører direktionen/chefgruppen som team. Eller man kan vælge en mere overordnet indgang til drøftelserne, som tager udgangspunkt i tænkningen bag kodeks. Kodeks kan således være et fælles afsæt for at diskutere: Min personlige ambition har bestået i at tage fat på de ni anbefalinger én for én. Jeg har brugt min chefgruppe som djævlens advokat som både kan hjælpe mig og supplere mig ved selv at få klarhed over og påtage sig roller og opgaver. (Lisbeth Lollike, direktør for Personalestyrelsen) Dialog om opgave- og ansvarsfordelingen mellem toplederen og chefgruppen. Gensidige forventninger til chefgruppens funktion og opgaver, herunder chefgruppens arbejdsform og samspil med den politiske ledelse, organisationen og omverdenen. Krav til chefgruppens medlemmer hvad er god ledelse i deres funktion? Chefgruppens styrker og indsatsområder, mål og opfølgningsaftaler. Temadrøftelser, sparring og fælles refleksion Kodeks kan skabe grundlag for en diskussion af, hvad er god ledelse her i organisationen i lyset af vore værdier, organisationskultur og udfordringer? En måde kan være at indføre en månedens anbefaling tage en af de ni anbefalinger op hver måned og eventuelt lade rollerne i relation til temadrøftelsen (som oplægsholder, opponent, ordstyrer) gå på tur i direktionen/chefgruppen. Feedback på toplederens ledelsesstil Kodeks kan også være en legitim anledning for chefgruppen til at give feedback på toplederens ledelsesstil. Det er en udfordring at etablere en sådan feedback kultur, men kodeks kan være et fælles afsæt og en anledning. Klip fra Ny Stevns Kommunes beskrivelse af deres brug af kodeks: I kredsen var vi tidligt enige om, at kodeks for god offentlig topledelse fungerer som et godt afsæt til at komme hele vejen rundt om ledelsesdrøftelserne. Men vi bruger ikke anbefalingerne ordret vi har vores egen måde at sige nogenlunde de samme ting på. De steder i ledelsesgrundlaget, hvor vi læner os meget op ad anbefalingerne i kodeks, har vi markeret med en fodnote i vores ledelsesgrundlag. Fodnoterne skal måske ikke altid være der. Men her i starten fungerer de godt. De understøtter vores fælles hukommelse om kodeks. 8

9 Udvikling af ledelsesgrundlag Kodeksdrøftelserne kan tages på et strategiseminar for chefgruppen, og resultaterne kan udmøntes i et egentligt arbejdsgrundlag for den øverste ledelsesgruppe i organisationen med beskrivelser af opgavefordeling, arbejdsform, værdier, indsatsområder og opfølgningsmetoder. Arbejdsgrundlaget kan dels være med til at fastholde ledelsesgruppens fokus på roller og opgaver, dels være med til at tydeliggøre hvad der sker bag den lukkede dør for den øvrige del af organisationen. Bagudrettet evaluering, fremadrettet læring Konkretiseringen af kodeks kan finde sted som drøftelser med afsæt i en given sag eller proces, som har udfordret chefgruppen og organisationen i årets løb. Hvordan har håndteringen af forløbet levet op til de ni anbefalinger? En sådan bagudrettet evaluering af en given sag eller proces med kodeks og de ni anbefalinger som referenceramme kan medvirke til at tydeliggøre styrker og svagheder i de organisatoriske samspil. Fremadrettet anvendelse og læring Konkretiseringen af kodeks kan også finde sted i et fremadrettet perspektiv, således at toplederen og chefgruppen i starten af et givet sagsforløb beslutter at lade kodeks være en løbende referenceramme for håndtering af sagen. Ledermåling og opfølgning Kodeks selvevalueringsmetoden kan bruges til en fælles måling af chefgruppen. Det kræver, at kodeks oversættes til nogle mere målbare og nærværende indikatorer i lyset af chefgruppens udfordringer og arbejdsform. Processen og afklaringerne før og efter målinger kan bidrage til at tydeliggøre og skabe fælles billeder i chefgruppen på betydningen og konsekvenserne af normerne i kodeks i den lokale topledelseskontekst. Formål med at sætte kodeks og god offentlig topledelse på dagsordenen i forhold til chefgruppen: Præsentere chefgruppen for kodeks og bruge det som anledning til at formidle syn på hvad det betyder for måden at udøve topledelse hvad er de særlige opgaver som topleder? Afstemme forventninger til topledelsesadfærd med chefgruppens forventninger. Få chefgruppens bud på, hvor de ser særlige indsatsområder Få afdækket nogle af toplederens blinde pletter, for at kvalificere målene for den fremtidige indsats Skabe grundlag for, at chefgruppen kan evaluere toplederens indsats på baggrund af de mål, som fastsættes for den fremtidige indsats 9

10 Kodeks og dialogen med ledere på andre niveauer i organisationen Som topleder udøver man næsten helt og holdent sin ledelse gennem andre ledere. Organisations størrelse og indretning vil have betydning for, hvilke ledere toplederen er i daglig dialog med, og hvilke ledere man kun møder med mellemrum. Men som topleder er man hele organisationens chef, uanset om man fungerer i en hierarkisk eller en mere flad organisation. Organisationens resultater skabes i vidt omfang ude i yderste led, og det er afgørende for at få succes som topleder, at organisationen har og udvikler ledere, som er i stand til at omsætte de overordnede mål og strategier i praksis. En stor del af kodeks kredser om netop dette: Hvordan man i sin topledelse kan gøre en positiv forskel for organisationens adfærd, trivsel, opgaveløsning og effekter også på de områder som toplederen ikke umiddelbart er herre over. Kodeks kan være et afsæt og anledning for toplederen til at sætte fokus på ledelsesarbejdet og grundlaget i organisationen. Fordele og formål med at involvere ledere på andre niveauer i organisationen God ledelse er ikke bare noget, som kendetegner direktionens og den øverste ledelses adfærd, normer og holdninger. Hvis kodeks virkelig skal gøre en forskel, er det vigtigt, at grundtankerne siver ned i og gennemsyrer hele organisationen. Det er topledelsens ansvar, at det sættes på dagsordenen og at sikre et konstant fokus på god ledelse. (Per Mathiasen, kommunaldirektør i Skive Kommune) Det kan give anledning til at formidle hvordan man som topleder ser på sin rolle og hvordan man ønsker at præge organisationen. Kort sagt: de overordnede ledelsesprincipper, værdier og visioner. Det kan være med til at opbygge relationer og give uvurderlig viden om, hvad der optager organisationens ledere. Det kan understøtte det gode ledelsesmiljø med tillidsfuld og åbenhjertig feedbackkultur på og på tværs af ledelsesniveauer. Det kan skabe grundlag for et vedvarende fokus på og debat om, hvad der kendetegner god ledelse i organisationen og dermed bidrage til en løbende udvikling af organisationen og dens opgaveløsning. Det kan give anledning til, at der udarbejdes en egentlig ledelsespolitik eller - grundlag for alle organisationens ledere. Ledelsesgrundlaget kan præcisere krav og forventninger på og mellem ledelsesniveauerne, kan anvendes som udgangspunkt for rekruttering af nye ledere, som fælles pejlemærker og målepunkter for lederne, som afsæt for lederudviklingsprogrammer i organisationen, mv. Sådan ser toplederne at ledergruppen kan bidrage til kodeks-processen i organisationen: De giver toplederen konkret feedback. De påtager sig rollen som djævlens advokat i forhold til, hvordan toplederen kan omsætte de ni anbefalinger i egen ledelsesstil og rolle. De udpeger indsatsområder og udvikler handleplaner. Ledelsesrummet defineres og afklares på de forskellige niveauer. De medvirker til at opdatere organisationens allerede eksisterende dialog- og evalueringsmetoder til at rumme tænkningen i kodeks. De gør normerne i kodeks levende gennem dialog og diskussion om god ledelse. 10

11 Kodeks og dialogen med toplederkolleger, i topledernetværk, og andre udenfor din organisation Der kan være dilemmaer og situationer i topledelsesopgaven, som man ikke ønsker at drøfte med den politiske leder eller med chefgruppen, men hvor man har brug for at tænke højt og få sparring fra en person udefra. Det kan være fra andre offentlige topchefkolleger, private topledere, personer fra det personlige netværk eller en ekstern coach. Topchefkolleger kan bl.a. bruges til at udveksle erfaringer om de muligheder og udfordringer, der knytter sig til at bringe de ni anbefalinger fra ord til handling. Det rejser en række topledelsesmæssige problemstillinger, som det kan være givtigt at drøfte håndteringen af. I de netværk som går på tværs af den offentlige og den private sektor kan man fx anvende kodeks som udgangspunkt for at identificere de områder, hvor de to sektorer har noget at lære af hinanden, og derigennem få anledning til en fokuseret videndeling og læring. Hørt i topledernetværket: Vi må være opmærksomme på, at dette ikke udelukkende bliver en diskussion for topledere. Toplederen har mange interessenter, som også bør inddrages. Mentor rolle At være mentor for andre ledere vil blandt andet bidrage til at skærpe fokus og erkendelse om ens egen ledelsesrolle og stil. Ved at påtage sig opgaven som mentor for ledere fra andre organisationer får man tillige indsigt i andre organisationer ligesom egne argumenter skærpes. Tværgående netværk Det er vigtigt at netværket hverken er flygtigt eller overfladisk. Det skal føre til noget i form af sparring, debat og mulighed for at blive udfordret på sin egen ledelsesstil og strategi. Coach Der kan være forhold, som man kun ønsker at drøfte i et lukket rum med en ekstern coach. Mange topledere har erfaring med brug af en coach som led i deres personlige lederudvikling. Det vil også i den sammenhæng kunne være oplagt at bringe kodeks ind som en referenceramme for diskussionerne. Deltagerobservation Inviter en kultursociolog, antropolog, konsulent, forsker, kollegatopleder eller anden til i en nærmere fastsat periode at observere med henblik på at få friske øjne på specifikke processer, strukturer, roller osv. 11

12 3. Eksempler på hvordan der arbejdes med kodeks I dette afsnit er samlet en række første erfaringer om, hvad det er for metoder, konkretiserings- og oversættelsesprocesser som kan gøre kodeks levende og nærværende i offentlige organisationer. Nogle bruger hele kodeks, andre vælger at fokusere på bestemte anbefalinger. Nogle involverer en snæver kreds, andre involverer mange. Nogle fokusere på organisationens topledelse, andre bruger kodeks som afsæt for mere omfattende organisationsudviklings tiltag. Eksemplerne er skrevet af de personer, som konkret arbejder med kodeks i kommunen, regionen eller ministeriet/styrelsen. Det er således en selvstændig pointe at deres beskrivelser afspejler de aspekter af kodeks, som de har fundet nyttige i deres specifikke situation. Kulturministeriet I Kulturministeriet har vi valgt at bruge Kodeks for god offentlig topledelse, fordi det rejser en lang række generelle spørgsmål, som kan fungere som et udgangspunkt for en bred diskussion om ledelse både internt i departementet og eksternt med lederne af de 42 statsinstitutioner, der hører under Kulturministeriets ressort. Kulturministeriets arbejde med kodeks indtil videre har vist, at kodeks er anvendeligt og relevant langt ud over, hvad der alene angår topledelse. Kulturministeriet har arbejdet med Kodeks for god offentlig topledelse på flere fronter. Kodekset er anvendt i sin helhed som et nyt fundament for at diskutere ledelse i ministeriet. I forhold til det samlede ministerområde har Kodeks for god offentlig Topledelse været tema på Kulturministeriets årlige ledelsesseminar. Som opfølgning på seminaret deltager godt 60 ledere fra så forskellige institutioner som departementet, Nationalmuseet og Dansens Hus i tværgående inspirationsgrupper, hvor der diskuteres god ledelse. Formålet med inspirationsgrupperne er at kvalificere grundlaget for den enkelte leders eget arbejde med kodeks i relation til egen ledelsespraksis og at udveksle inspiration og erfaringer. Kodekset og den enkelte leders arbejde med kodekset diskuteres endvidere på de årlige ledersamtaler mellem den enkelte institutionsleder og Kulturministeriets Departement. Internt i departementet har Kodeks for god offentlig topledelse været genstand for en møderække i ministeriets chefgruppe, hvor hver enkelt anbefaling er blevet diskuteret i relation til den konkrete virkelighed i departementet. Diskussionerne har givet anledning til en lang række konkrete opfølgningstiltag fx iværksættes et arbejde med at udarbejde en egentlig kommunikationsstrategi, en kompetenceudviklingsstrategi er ligeledes under udarbejdelse og der vil blive afholdt kurser i god embedsmandsskik. Kodeks vil endvidere danne udgangspunkt for en kommende revision og opdatering af chefgruppens normer for god ledelse i Kulturministeriets departement 12

13 Effekten af arbejdet med kodeks i Kulturministeriet har primært været at danne udgangspunkt for en række væsentlige fælles og individuelle refleksioner om ledelse på mange niveauer. Ikke kun på topledelsesniveau. Internt i departementet har disse refleksioner endvidere resulteret i, at en række konkrete tiltag er under forberedelse. Kodeks for offentlig topledelse har endvidere i relation til departementets årlige ledersamtaler, til en vis grad været brugt i en evalueringssammenhæng. Der har dog ikke været tale om evaluering på et formaliseret niveau. Ankestyrelsen I Ankestyrelsen valgte styrelseschefen på et meget tidligt tidspunkt at fokusere på, hvorledes kodeks kunne anvendes handlingsorienteret i en selvevalueringssammenhæng. Begrundelsen var, at anbefalingerne til god ledelse burde være en integreret del af direktionens ledelsesadfærd og tjene til inspiration for de øvrige chefer. Ankestyrelsen har i flere år arbejdet systematisk med ledelsesevalueringer af direktionen. I forbindelse med kodeks, der var en meget væsentlig inspirationskilde, udviklede vi i samarbejde med et par eksterne konsulenter en model for evaluering af direktionen. Vi besluttede at måle direktionen op mod de 9 anbefalinger, som dog blev justeret, så de på enkelte punkter var mere målrettet i forhold til en driftsorganisation. F.eks. valgte vi at tage personaleledelsesdelen med som den 10. anbefaling. På den måde kunne vi få en vurdering af, hvor udfordringerne for direktionen lå, men ikke mindst få en konstruktiv drøftelse i chefkredsen af anbefalingernes værdi som normsættende for god virksomhedsledelse. Der blev gennemført kvalitative interviews med cheferne (15 personer) suppleret med en kvantitativ stillingtagen. Spørgeskemaet tog udgangspunkt i anbefalingerne. Direktionen (2 personer) foretog en selvevaluering af hinanden. Det kom der et meget omfattende materiale ud af, som direktionen gennemdrøftede med chefkredsen på et heldagsseminar. Det viste at anbefalingerne og vurderingen af i hvor høj grad direktionen og styrelsen kunne leve op til dem gav en meget konstruktiv debat om prioriteringer, strategier, ressourceanvendelse og ikke mindst ledelsesværdier. Det næste skridt vil være at implementere resultatet af disse drøftelser i ledelsespolitikken. Udgangspunktet er de 9 anbefalinger. Processen har været at omsætte den til afsæt for en topledelsesevaluering. Når kvalitetskravene til direktionen er på plads vil vi bruge resultaterne i vores samlede ledelsespolitik, hvor vi i højere grad vil kunne udforme en mere værdibaseret ledelsespolitik i tillid til, at fundamentet er i orden. 13

14 Integrationsministeriet Kodeks er en fælles referenceramme udviklet af offentlige topledere til offentlige topledere med både stat, regioner og kommuner som fælles afsendere. Det er i sig selv et kvalitetsstempel og en god grund til at bruge kodeks i praksis i organisationen. Megen ledelsesteori er generelt europæisk eller amerikansk med et internationalt tilsnit, hvilket absolut har sine fordele. Men det er også en stor fordel med et produkt som kodeks, at det netop er udviklet i en dansk kontekst, men samtidig med et globalt udsyn. Topledelsen i den offentlige sektor er meget afhængig af den nationale forvaltningsstruktur og forvaltningskultur, man færdes i, og de forhold, som det omgivende samfund byder topledelsen. Kodeks har umiddelbart efter lanceringen i Integrationsministeriet ved en række lejligheder været præsenteret af departementschefen og debatteret. Bl.a. ved chefmøder, chefseminarer, større fællesmøder for medarbejderne osv. Departementschefens fokus har gennemgående været, at de mere traditionelle værdier, som ministeriet står for, skal fastholdes. Det drejer sig om troværdighed, professionalisme og handlekraft, men det nye er, at det i langt højere grad skal kombineres med det, man kan kalde nyere perspektiver i offentlig ledelse: udsyn, innovation og kommunikation. Der var allerede et pågående arbejde i departementet om lederværdier, men det har været muligt at indarbejde de nye lederværdier fra kodeks i denne proces. Hermed er der opnået en højere kvalitet. De nye elementer, f.eks. omkring udsyn, innovation og kommunikation, er direkte indarbejdet i departementets ledervurderinger. Disse gennemføres i forhold til kontorchefer og afdelingschefer. Det bliver altså muligt at måle, i hvilket omfang medarbejderne vurderer, at lederne lever op til disse præcise kodekskrav. Herudover vil spørgsmål om opfyldelsen af de nye lederværdier indgå i en spørgeguide, som er under udarbejdelse, og som toplederne kan bruge i forhold til deres chef til chef-samtaler. Også i direktørkontrakter på ministerområdet vil de nye lederværdier blive indarbejdet. Lederværdierne er under implementering, og en måling af effekten heraf må naturligvis afvente en passende indkøringsperiode. Morsø Kommune God politisk og administrativ ledelse er en vigtig faktor for Morsø Kommunes udvikling i de kommende år, hvor der skal iværksættes store forandringer og tiltrækkes og udvikles kompetente medarbejdere. Kommunalbestyrelsen, chefgruppen, lederne på rådhuset samt institutionslederne er derfor gået sammen om at udvikle og implementere god offentlig ledelse. Kodeks for god offentlig topledelse vurderes som et værdifuldt grundlag for ledelsesudvikling. Gennem omsætningen af de 9 principper til et Morsø kodeks for henholdsvis god politisk ledelse, god strategisk topledelse og god offentlig driftsledelse kan kodeks som beskrevet af Forum for offentlig topledelse bl.a. indfange de væsentligste ledelsesopgaver; skabe en fælles referenceramme; skærpe fokus på egen rolle, ledelsesstil og 14

15 adfærd; give anledning til refleksion over egen praksis i forhold til organisationens resultater og bruges i dialog i Morsø Kommune. Som led i udviklingsprojektet Vision Morsø 2010 og under overskriften Sammen er vi bedst-ledelse har Morsø Kommune primo 2006 iværksat en ledelsesudviklingsproces, hvor der med afsæt i Public Governance rettes fokus på udvikling af kodeks for god offentlig ledelse i Morsø Kommune. Gennem ledelsesudviklingsforløb for såvel kommunalbestyrelsen, chefgruppen og driftsledelsen konkretiseres, hvad kodekset betyder for god offentlig ledelse på de forskellige ledelsesniveauer i Morsø Kommune. Tilegnelsen af kodeks for god offentlig ledelse i Morsø Kommune vil udgøre et nyt fundament for udvikling af ledelse, organisation og styring i organisationen. Som udgangspunkt er planen, at hele kodeks bliver taget i anvendelse, men nærmere afklaring og prioritering af fokusområder sker i det forestående forløb med drøftelse og bearbejdelse af kodeks. Idet ledelsesudviklingsforløbet er i sin opstartsfase, udgør kodeks som udgangspunkt en ramme for at tale om, klarlægge og implementere god politisk ledelse, strategisk topledelse og driftsledelse i organisationen. Evaluering vil ske gennem et benchmark-samarbejde med en privat erhvervsvirksomhed, således at best practice i Public Governance benchmarkes i forhold til Corporate Governance. Skive Storkommune (en sammenlægning af Sundsøre, Sallingsund, Spøttrup og Skive samt dele af Viborg Amt) I Skive Storkommune spiller Kodeks for god offentlig topledelse en central rolle i vores udvikling af flere elementer i kommunens overordnede virksomhedsplan. Virksomhedsplanen binder elementer som mission, vision, strategiske temaer og indsatsområder, værdigrundlag og ledelsesgrundlag sammen i et samlet koncept. På den måde forsøger vi både at sikre sammenhæng mellem niveauerne i organisationen og også at sikre årligt tilbagevendende evaluering og opfølgning. Vores fokus er med andre ord integration af de fælles værdier og strategier i hele organisationens praksis og dermed også integration af tankerne bag Kodeks i organisationen. God ledelse er ikke bare noget der kendetegner den øverste ledelses adfærd, normer og holdninger. Hvis det virkelig skal gøre en forskel er det vigtigt at grundtankerne bag Kodeks gennemsyrer hele organisationen. Kodeks har derfor været en referenceramme i en proces for udvikling af et fælles værdigrundlag for hele organisationen. Alle ledere og tillidsrepræsentanter har været involveret i processen og er blevet introduceret til Kodeks som et bidrag til formulering af de udfordringer og rammebetingelser som har været udgangspunkt for drøftelse af værdierne. Rammebetingelserne er bl.a., at medarbejderne er vores vigtigste ressource, at vi har en meget kompleks og decentral organisation, at vores eksistensberettigelse er knyttet til borgerne og den service vi kan yde og at vi har en meget stram økonomi. Kodeks har vi anvendt som en lakmusprøve på, om værdierne er dækkende og anvendelige i praksis. Værdierne kan således siges at reflektere tankerne bag Kodeks, men med vore egne ord. 15

16 Som det næste led i processen vil vi inddrage alle kommunens ledere i formulering af et ledelsesgrundlag. Her forventer vi at Kodeks vil indgå mere direkte, sådan at ledelsesgrundlaget bliver en udmøntning af Kodeks, bearbejdet og tilpasset forholdene i Skive Storkommune. Kodeks vil altså, via værdigrundlaget og ledelsesgrundlaget, blive en del af de decentrale virksomhedsplaner for de enkelte afdelinger og institutioner i kommunen. Årlige evalueringer og opfølgninger vil sikre at værdierne og tankerne bag kodeks bliver drøftet overalt i organisationen. Vi planlægger desuden en lederuddannelse, hvor ledelsesgrundlaget oplagt vil skulle spille en væsentlig rolle. Endelig vil vi indføre koncepter for medarbejdersamtaler, trivsels- og performanceundersøgelser mv., som også forholder sig systematisk til de værdier og principper for god ledelse i Skive Storkommune, som vi har defineret med kodeks som inspirationsgrundlag. Ny Stevns Kommune (en sammenlægning af Vallø og Stevns Kommuner) Kodeks for god offentlig topledelse har sat sit tydelige aftryk på ledelsesgrundlaget i Ny Stevns Kommune. Direktion og afdelingscheferne har siden efteråret 2005 drøftet, hvad der skal kendetegne god ledelse i vores nye kommune, hvad rammerne for ledelsesopgaven består af og relationerne mellem de forskellige ledelsesniveauer. I kredsen var vi tidligt enige om, at kodeks for god offentlig topledelse fungerer som et godt afsæt til at komme hele vejen rundt om ledelsesdrøftelserne. Men vi bruger ikke anbefalingerne ordret vi har vores egen måde at sige nogenlunde de samme ting på. De steder i ledelsesgrundlaget, hvor vi læner os meget op ad anbefalingerne i kodeks, har vi markeret med en fodnote i vores ledelsesgrundlag. Fodnoterne skal måske ikke altid være der. Men her i starten fungerer de godt. De understøtter vores fælles hukommelse om kodeks. I dag er ledelsesgrundlagets overordnede indhold næsten helt færdigt. Koblingen til og dialogen med næste ledelsesniveau (fx institutions- og skoleledere) er næste led i tilblivelsesfasen. Ledelsesgrundlaget og kodeks bliver det vandmærke og baggrundstæppe, som ledelse i Stevns skal udvikle sig ud fra. Ledelsesgrundlaget er derfor dynamisk, og skal afspejle de aktuelle krav og forventninger til kommunens ledere. Fokus er helt naturligt de første par år rettet mod ledernes ansvar for, at sammenlægningen gennemføres med succes. Vores ledelsesgrundlag skal ikke blot være endnu et papir i mappen. Vi vil bruge det aktivt fx i forhold til lederrekruttering, evaluering og udvikling. 16

17 Svendborg Kommune (en sammenlægning af Egebjerg, Gudme og Svendborg Kommuner) I august 2005 udarbejdede kommunaldirektørerne fra de tre fusionerende kommuner et første udkast til en ledelsespolitik for den nye Svendborg Kommune. Udkastet afspejlede det bedste fra de tre kommuner, visionen, de bærende hensyn samt inspiration fra "Kodeks for god offentlig topledelse". Begrundelserne for, at vi valgte at tage afsæt i kodeks var dels en erkendelse af, at kodekset vil blive dagsordensættende for de kommende års diskussioner om ledelse i den offentlige sektor. Dels en opfattelse af, at kodekset udgør en god, fælles platform for at tale om ledelse hvor vi kunne være sikre på at komme rundt om de centrale punkter. Vi valgte at lægge op til en bred debatproces for at kvalificere ledelsespolitikken, sikre kendskab og ejerskab på alle niveauer. I løbet af efteråret holdt vi derfor en række workshops, dialog- og informationsmøder, hvor vi præsenterede og diskuterede udkastet til ledelsespolitik i MTHSU og med alle ledere og interesserede medarbejdere i den nye kommune og i øvrigt også med vores Tænketank som bl.a. også tæller ledere fra erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner med tilknytning til det sydfynske område. Formålet med processen var at sikre en grundig debat om tankerne i den nye ledelsespolitik. Processen var vigtig. Den betød selvfølgelig, at ledelsespolitikken blev revideret og skrevet igennem flere gange. Det var vores ønske, at den i sin stil, sit ordvalg og indhold skulle opleves som klar, nærværende og forståelig for alle ledelsesniveauer. Samtidig blev fokus på lederens personlige egenskaber som følge af værdibaseret ledelsesform tilføjet. Resultatet er otte anbefalinger, som opsummerer krav og forventninger til lederne i Svendborg Kommune (se evt. Formuleringen af vision, værdier og ledelsespolitik er de første skridt. De vil blive fulgt op. Konkret har vi foreløbig besluttet at anvende ledelsespolitikken i forbindelse med ledertests, direktør- og afdelingschefrekrutteringer, som afsæt for afdelingschefseminar, m.v. Region Syddanmark Dannelsen af de fem nye regioner, som tilsammen vil have mere end ansatte, må vel betegnes som danmarkshistoriens største organisatoriske omlægning. De nye regioner startede organisatorisk set med en blank tavle, men nu er tavlen ved at blive fyldt ud. I Region Syddanmark har vi valgt at hente inspiration fra kodeks for god offentlig topledelse i både værdigrundlag og den organisatoriske opbygning. Vi har valgt at satse på en professionalisering af ledelsen gennem en organisationsopbygning med få ledelseslag og relativt færre ledere end i amterne i dag. Disse ledere vil til gengæld få større plads til at beskæftige sig med selve ledelsesopgaven. Ledere vil løbende skulle undergå en lederevaluering, som indeholder såvel en selvevaluering som respons fra interessenter og medarbejdere. Fokus vil være på resultater og effekter. 17

18 Det betyder at værdiskabelse for slutbrugeren sættes i centrum og arbejdsprocesser og procedurer bliver løbende vurderet, målt og forbedret. Vi har endvidere en ambition om at kunne være med til at sætte dagsordenen på de felter, man beskæftiger sig med vi beskæftiger os med. For at virkeliggøre dette mål er kommunikation gjort til et selvstændigt direktørområde for hele regionen. Det sidste mål handler om at Endelig handler det om at være en del af en sammenhængende offentlig sektor og give prioritet til et tæt samarbejde med kommunerne inden for såvel det sociale område som sundhed, psykiatri og erhvervsudvikling. På denne måde matcher tænkningen i kodeks de overordnede mål og visioner, som Region Syddanmark vil forsøge at efterleve. 18

19 4. Forums topledernetværk Inspirationskataloget er blevet til som følge af diskussioner i et tværgående topledernetværk, som i løbet af fire måneder henover årsskiftet 2005/2006 mødtes tre gange. Deltagerne i topledernetværket var: Alice Stenor, driftsdirektør Samsø Kommune Erik Meldgård Bendorf, kommunaldirektør Svendborg Kommune Henrik Buch Nielsen, kst. kommunaldirektør Ølstykke Kommune Henrik Kolind, kommunaldirektør Høje Taastrup Kommune Jesper Holm, kommunaldirektør Helle Kommune Lars Wilms, kommunaldirektør Solrød Kommune Mogens Hegnsvad, kommunaldirektør Græsted-Gilleleje Kommune Niels Nybye Ågesen, kommunaldirektør Vejle Kommune Per Flemming Laursen, kommunaldirektør Morsø Kommune Per Mathiasen, kommunaldirektør Skive Kommune Søren Adsersen, kommunaldirektør Fredericia Kommune Søren Steensen, kommunaldirektør Brønderslev Kommune Egon Dall, direktør for teknik og miljø Vejle amt Erik Lohmann-Davidsen, amtsdirektør Roskilde amt Jan Magnussen, direktør for uddannelse, erhverv og kulturforvaltningen Frederiksborg amt Kjeld Zacho Jørgensen, direktør for regional udvikling Region Syddanmark Lars Mathiesen, direktør for social- og psykiatriområdet Region Nordjylland Niels Aalund, sundhedsdirektør Region Midtjylland Niels Højberg, administrerende direktør Region Syddanmark Svend Skov Jensen, sundhedsdirektør Storstrøms amt Anne Lind Madsen, direktør Arbejdsskadestyrelsen Lisbeth Lollike, direktør Personalestyrelsen Claes Nilas, departementschef Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration Johannes Sloth, direktør HUR Karen Sejersdal Christensen, direktør Ankestyrelsen Karoline Prien Kjeldsen, departementschef Kulturministeriet Louise Holck, direktør Forbrugerstyrelsen 19

20 20

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Resultater af Forums e-survey 4

Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Resultater af Forums e-survey 4 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2006 Forums bestyrelse: Departementschef Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet (formand)

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Maj 2016

Ledelsesgrundlag. Maj 2016 Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Public Governance fra forskerbidrag til topledelse i hverdagen

Public Governance fra forskerbidrag til topledelse i hverdagen 27. August 2004 Public Governance fra forskerbidrag til topledelse i hverdagen Det talte ord gælder. Overskriften for i dag var: På sporet af god offentlig topledelse. Og jeg synes, at dagen i dag viser,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Kommissorium for netværket: Kodeksarbejdet i min organisation

Kommissorium for netværket: Kodeksarbejdet i min organisation Kommissorium for netværket: Kodeksarbejdet i min organisation 23. november 2006 Baggrund og formål Bestyrelsen for Forum for Offentlig Topledelse har i nyhedsbrev fra oktober 2006 inviteret hele toplederkredsen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Realiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.

Realiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød. Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Kodeks: Fra ord til handling

Kodeks: Fra ord til handling Kodeks: Fra ord til handling Kære topleder Med kodeks for god offentlig topledelse har vi fået et fælles normsæt for, hvad der er god offentlig topledelse i den danske offentlige sektor. Vi kan se tilbage

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Metropol

Ledelsesgrundlag for Metropol Ledelsesgrundlag for Metropol 2 Ledelsesgrundlag for Metropol Forord Ledelse og styring er to forskellige ting. Ligesom management og leadership er det. Hvor styring i mange tilfælde adresserer strukturer,

Læs mere

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune

HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling

Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5. - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forum for Offentlig Topledelses E-survey 5 - Topledernes egen kompetenceudvikling Resultater af Forums e-survey 5 Forum for Offentlig Topledelse 1. udgave, april 2009 Forums bestyrelse: Departementschef

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig?

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Er Kodeks for God Offentlig Topledelse ikke blot ni fine (ufarlige og symbolske) idealer om god ledelse i den offentlige sektor? Og kan den

Læs mere

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten

Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten

Læs mere

Kodeks for samspillet mellem politikere og administrationen i Faaborg Midtfyn Kommune

Kodeks for samspillet mellem politikere og administrationen i Faaborg Midtfyn Kommune KØBENHAVN 21/9 2017 Kodeks for samspillet mellem politikere og administrationen i Faaborg Midtfyn Kommune Tilbud 1 Baggrund Generelt om samspillet mellem politikere og embedsmænd I de senere år har der

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Side 1 af 5 Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Af Tom Ekeroth (tek@kl.dk) Det er ikke nødvendigvis let, men det er naturligt, at offentlige topledere lader sig måle. KL s administrerende direktør

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2022

Kommunikationsstrategi 2022 Dansk Firmaidrætsforbund Kommunikationsstrategi 2022 Sådan vil vi skabe Et sjovere Danmark i bevægelse. I KOMMUNIKATIONSSTRATEGIEN KAN DU LÆSE: 1 Introduktion 2 2 Formål med vores kommunikationsstrategi

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Hvad er... Det gode skolelederliv. Introduktion til selvevaluering

Hvad er... Det gode skolelederliv. Introduktion til selvevaluering Hvad er... Det gode skolelederliv Introduktion til selvevaluering Det gode skolelederliv Skoleledere møder mange og store forventninger fra politikere, forvaltninger, forældre, elever og medarbejdere.

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Styring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi

Styring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Styring og Lederskab Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Vi leder med udsyn og helhed Vi leder med udsyn og helhed. Derfor er tiden moden til, at vi opdaterer vores styringsfilosofi og moderniserer sproget,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING

SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Lokal instruks for Standard 2.3 Ledelse

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Lokal instruks for Standard 2.3 Ledelse Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Lokal instruks for Standard 2.3 Ledelse Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab. Alle regionale boformer

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget

ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til

Læs mere

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling 15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer

Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og

Læs mere

1. Synlig læring og læringsledelse

1. Synlig læring og læringsledelse På Roskilde Katedralskole arbejder vi med fem overskrifter for vores strategiske indsatsområder: Synlig læring og læringsledelse Organisering af samarbejdet omkring læring og trivsel Overgange i uddannelsessystemet,

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere