FEEDBACK GENTÆNKT - MESTRER DU KUNSTEN AT GIVE OG MODTAGE FEEDBACK? Anders Trillingsgaard IDA Ledelse der styrker 7. Dec 2017

Transkript

1 FEEDBACK GENTÆNKT - MESTRER DU KUNSTEN AT GIVE OG MODTAGE FEEDBACK? Anders Trillingsgaard IDA Ledelse der styrker 7. Dec 2017

2 Before you tell me how to do it better, before you lay out your big plans for changing, fixing, and improving me, before you teach me how to pick myself up and dust myself off so that I can be shiny and successful know this: I ve heard it before. I ve been graded, rated, and ranked. Coached, screened, and scored. I ve been picked first, picked last, and not picked at all. And that was just kindergarten. Douglas Stone, Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well

3 Fire hverdagsforståelser af feedback 1. Feedback er en enkel, direkte og sagsfokuseret udviklingsstrategi. Alle kan gøre det. Det kan endda automatiseres. 2. Feedback er kommunikation fra giver til modtager, men kan suppleres med åbne spørgsmål. 3. Værdien i feedback er adgang til andres oplevelser (er en gave, man bør efterspørge og være taknemmelig for) 4. Målet med feedback er at modtager accepterer budskabet trods eventuelt forsvar. Det kræver at feedback er velargumenteret, præcis og velforberedt. Feedback gentænkt 1. Feedback er et indirekte, menneskeligt samspil om magt, relationer, identitet og udvikling 2. Feedback er ubrugelig, hvis den ikke bygger på en forståelse af modtagerens mål 3. Værdien ligger i vurdering fra særligt interessante og kompetente perspektiver 4. Feedback skal være overfladisk, fokuseret og motiverende

4 FEEDBACK DER IKKE ER BESTILT, KAN IKKE LEVERES RIGTIGT

5 ALOBA-inspireret model 1. Redegør først for, hvad du selv har oplevet, og bed specifikt om, hvad du ønsker feedback på fra netop denne person. 2. Lad den eller de andre spørge ind, til de forstår, hvad du skal bruge feedbacken til. 3. Bed den eller de andre om at komme med beskrivende, balanceret feedback på hvad der kom ud af dine handlinger, samt evt. problemløsende ideer og forslag. Lad gerne en anden end dig facilitere en konstruktiv, undersøgende og anerkendende overlevering og dialog. 4. Lyt, notér, og iagttag dine egne reaktioner. Forstå den anden, undgå at forsvare eller forklare 5. Tag imod noget, tænk videre over noget andet, lad noget passere 6. Alle deler noget om hvad feedbacken har givet dem inspiration til at afprøve Agenda Led Outcome Based Analysis Silverman, Draper and Kurtz: Education for General Practice vol 7 no 4 and vol 8 no 1.

6 EFFEKTEN AFGØRES AF FEEDBACK KVALITET, IKKE KVANTITET

7 Kvalitet i feedback Ejerperspektiv? Kundeperspektiv? Specialistperspektiv? Samarbejdspartnere? Ekstra øjne og hjerne?

8 HVIS FEEDBACK IKKE ER MOTIVERED SÅ ER DET DÅRLIG FEEDBACK

9 Målet med feedback

10 PÅ EN ARBEJDSPLADS ER MÅLET IKKE ACCEPT AF BUDSKABET, MEN FLERE INVITATIONER TIL FEEDBACK

11 Feedback på performance

12 "There is no sugarcoating this. [the bottom 10%] "They have to go." "Anybody who is fired and surprised? That's the bosses' fault,"

13 Hård feedback Status Målopnåelse Handlingskorrektion Aftaler Blød Feedback Forstå medarbejderen Energi og tilfredshed Match mellem opgaver og kompetencer

14 Tæt-på-ledelse med hård empati Status Begge tager stilling til, hvor godt det er gået med at arbejde hen i mod de mål, der er sat. Er det gode tal? Har opgaveløsningen haft tilpas dybde og bredde? Har der været energi og engagement i arbejdet? Har der været godt samspil om resultatskabelsen? Har medarbejderen brugt sine kompetencer godt? Er der kritiske leverancer eller målsætninger der ikke er nået? Læring Både leder og medarbejder drager læring af de opnående resultater, og prøver på at blive klogere på, hvad der gjorde, at medarbejderen lykkedes/ikke lykkedes. Hvad er det vigtigste du har lært den sidste måned? Hvad er det du gør og kan, når du lykkes bedst? Hvad har fungeret bedst, hvad kunne fungere bedre? Hvordan har samspillet i lederskab-følgeskab fungeret? Se fremad Samarbejde med medarbejderen om at ramme en flow state i den næste periode. Hvad bliver de vigtigste udfordringer? Hvad skal blive bedre? Hvad virker? Hvad er bøvlet? Er der noget der aldrig bliver godt? Hvad kan løfte dig og opgaven til næste niveau?

15

16

17 TEST JERES KULTUR PÅ: GENTÆNKT.DK YouTube: TRILLINGSGAARD

18 Fire hverdagsforståelser af feedback 1. Feedback er en enkel, direkte og sagsfokuseret udviklingsstrategi. Alle kan gøre det. Det kan endda automatiseres. 2. Feedback er kommunikation fra giver til modtager, men kan suppleres med åbne spørgsmål. 3. Værdien i feedback er adgang til andres oplevelser (er en gave, man bør efterspørge og være taknemmelig for) 4. Målet med feedback er at modtager accepterer budskabet trods eventuelt forsvar. Det kræver at feedback er velargumenteret, præcis og velforberedt. Feedback gentænkt 1. Feedback er et indirekte, menneskeligt samspil om magt, relationer, identitet og udvikling 2. Feedback er ubrugelig, hvis den ikke bygger på en forståelse af modtagerens mål 3. Værdien ligger i vurdering fra særligt interessante og kompetente perspektiver 4. Feedback skal være overfladisk, fokuseret og motiverende

19

20 Anders Trillingsgaard blandt de mest toneangivede kræfter i udviklingen af ledelsesteam i Danmark. Han har skrevet ErhversPhD og flere anerkendte bøger og artikler om udvikling af ledergrupper. Anders er foredragsholder og underviser på adskillige masterprogrammer i ledelse, og han har arbejdet med hundredevis af ledergrupper i regioner og kommuner, på universiteterne, samt i private organisationer. Anders Trillingsgaard har netop fået udgivet artiklen Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling af væksthus for ledelse og fået fremragende anmeldelser af sin bog Ledelsesteamet gentænkt, sådan skaber I kurs, koordinering og commitment. Blandt andet gav Jyllandsposten gav den 6/6 stjerner. Anders er Organisationspsykolog, ErhvervsPhd, forskningschef og bestyrelsesformand i konsulentfirmaet UKON

21 PERSONLIG LEDELSE realisering af lederens individuelle mål SUCCESFULDE LEDELSESTEAM ledelse er noget man producerer sammen STRATEGISK ORGANISATIONSUDVIKLING når hele organisationen skal flyttes LEDELSE PÅ TVÆRS fælles fremdrift på tværs af organisatoriske grænser og skel