Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Transkript

1 Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen barlebokon.dk)

2 Perspektiv/erfaringer: 10 år som deltager i forsknings- og uddannelsespolitik (f.eks. formand for det danske akkrediteringsråd) 10 år som leder på CBS (projektleder, udvikling af forskningsgruppe, institutleder og dekan) 10 år som forsker. Forskningsfelt: Ledelse i faglige organisationer 10 år som international konsulent. Ledelses-, strategi- og organisationsudvikling i faglige organisationer (primært offentlige) Nov. 2014

3 Den fagprofessionelle organisation Tidligere: I dag: Motoren i samfundets udvikling Politik Økonomi mm. Konsekvenser: Fra nationale monopoler til global konkurrence Mange eksterne krav

4 Det bedste af to verdener Anvendelsesorienteret kvalitet bedømt af brugere HØJ LAV Nødvendigt her og nu, + men i længden ikke bæredygtigt - En svær investering LAV HØJ Fagfaglig kvalitet bedømt af internationale peers

5 Transformation af vores uddannelsesorganisationer? Frem til i dag Vi skal løse alverdens behov Vi er okay gode til mange ting Kvaliteten er ret svingende Kvalitet er tabu i hverdagen Fokus på drift og administration Fokus på vidensanvendelse Fokus på omkostninger og vækst Samspillet mellem ledelse og undervisere om undervisningens udvikling har et stort potentiale for at blive udviklet I fremtiden? Vi skal prioritere og være rigtig gode til det, vi vælger at fokusere på Vi skal lave rigtig god minimumskvalitet, og den skal være transparent Vi skal lave mere fælles faglig udvikling, og organisationen skal have styr på dette Vi skal kunne investere Et meget større og tættere samspil mellem de faglige miljøer og ledelsen

6 Konsekvenser Faglig udvikling er ikke længere en sjælden aktivitet, den enkelte fagperson gør som individuelt medlem af professionen Faglig udvikling bliver strategisk vigtigt Ledelse kommer til (også) at blive til strategisk ledelse af den faglige udvikling Og det er ikke noget, vi kan vælge fra. Det er en nødvendighed!

7 Summe

8 Fagpersoner der er på dupperne eller sammen står på tæer!! Hvor skal kvaliteten, udviklingen og innovationen komme fra?

9 Den ene kurve knækker Forventninger til produktion og kvalitet Ressourcer Effektiviserings- og innovations behov Vækst dagsordenen i den offentlige sektor er afløst af stagnation Internationalt konkurrencepres Konsekvenserne af dette er ikke lavere forventninger ift. produktivitet og kvalitet Det afføder et tydeligt behov for effektivisering og innovation ift. interne arbejdsgange

10 To faser i denne udvikling 1. Fase indtil nu Effektivisering LEAN Løbe hurtigere New public management Kontrol og top down målstyring Omkostninger og fjernt besluttede forandringer og mål 2. Fase forhåbentlig fremover Innovation Arbejde anderledes og smartere Få et større fagligt potentiale udløst Det fælles fremtidige bedst mulige potentiale baseret på individuelle udviklingsønsker Fælles mål for de faglige udvikling

11 Ildsjæle!! Ildsjæle har indre motivation en enorm driver Ildsjæle der ikke motiveres vender på en tallerken og bliver nemt banditter

12 Utopi? Med den nuværende situation er det vanskeligt at se faglig udvikling, som noget vi bliver meget bedre til: Medarbejderne har taget NEJ-hatten på Ikke flere ressourcer fra politisk side Og strategisk ledelse, hvor vi sammen med de faglige miljøer snakker om faglig udvikling og innovation det er da ren utopi! Men er der et alternativ til dette?

13 Summe

14 En svær men nødvendig udvikling!! Innovation baseret på det fælles faglige udviklingspotentiale er vejen frem Et løft i faglig kvalitet kræver indre motivation hos ildsjælene Det kræver en ny ledelsesform, hvor vi som ledere får medarbejderne med på den fælles udvikling, de fælles prioriteter og de fælles mål Det kan lade sig gøre der er rigtig gode eksempler på det (Novo Nordisk casen)

15 15 The world turned upside down FROM making individuals more valuable to organisations by motivation and engagement TO making organisations more valuable to individuals who are already valuable

16 16 Why do clever people matter? They generate value - and they can destroy it They are smarter than you - and don t want to be led They don t like organisations but they need them They may be scarce but their numbers are growing!

17 17 Who are clever people? Highly talented individuals with the potential to create disproportionate amounts of value from the resources that the organization makes available to them.

18 Skab kultur- og målfællesskaber

19 Autoritet (Sørhaug 2004) Faglig ekspertise - Baseret på viden (i videnssystem) Hierarkisk magt - Baseret på position (i hierarki) Fællesskabets tjener - Baseret på varetagelse af funktion (i fællesskab) Ofte ses de to første som de eneste og som i modsætning til hinanden faglighed overfor styring Afprøves kritisk på forskellige måder: - Ekspertise afprøves gennem stratifiseret peer system - Formel magt gennem legale diskurser - Fællesskabets tjener gennem legitimitetsdiskussioner

20 At lede fagprofessionelle Der er ingen, der siger, at det er nemt At få individualister til at ville fælles faglig udvikling At få dem til at tage kerneopgaven på sig, prioritere og sætte mål på samme tid i en forvejen travl hverdag Men det er det, der er fremtidens ledelsesmæssige krav!! GOOD LUCK

21 barlebokon.dk (her kan bogen også bestilles) Søren Barlebo Rasmussen