Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Transkript

1 Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld

2 Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid... 3 Tillid til medarbejdernes faglighed og ansvarlighed... 3 En hjælpende hånd... 3 Viden og argumenter... 4 Hvad er tillid?... 5 Tillid kan betale sig... 6 Mange bække små... 7 Hvorfor tales der om tillid?... 8 Tillidsreformen, der forsvandt... 9 Værktøjskassen Der er hjælp at få i din lokale FOA-afdeling Bring din ide op i dit lokale MED-udvalg MED-hovedudvalget kan indgå aftaler Fjern eller forsvar - udfordring af bureaukrati og arbejdsgange Skal der spares penge eller skabes tillid? Spilleregler om tillid Social kapital Hvad er kerneopgaven? Faglig udvikling i dagligdagen Hvad er målet? Hvad er tillid på jeres arbejdsplads? Hæmmere og fremmere Fra tanke til ide Præsentation af en ide Få din leder med på ideen Hvad er planen? Hvis arbejdsgiveren vil ændre på arbejdstidsreglerne eller overenskomsten for at afbureaukratisere

3 Indledning Du vil komme til at høre om tillid Tillid på en arbejdsplads er ret konkret. Det er, når politikere og ledere har tiltro til, at medarbejderne er fagligt dygtige og gør deres arbejde ansvarligt og godt, og når der er rammer og ressourcer, der gør det muligt at udføre arbejdet godt. Tillid til medarbejdernes faglighed og ansvarlighed Uanset hvor du arbejder i den offentlige sektor, kommer du helt sikkert til at høre om tillid i den kommende tid, og måske er tillid allerede på dagsordenen på din arbejdsplads. Du har måske også hørt om tillidsreform og tillidsdagsorden. Det handler om, hvordan din arbejdsplads og hele den offentlige sektor skal udvikle sig fremover - enten med tillid til medarbejdernes faglighed og ansvarlighed eller med fortsat kontrol og stram styring. FOA er ikke i tvivl. Vi skal satse på tillid, og det betyder, at den offentlige sektor skal tænkes på en ny måde. Der er brugt mange år på at indføre en masse kontrol og dokumentation, standarder, indviklede evalueringer, styring osv. Det har taget overhånd. Det er ikke altid lige relevant, og det tager alt for meget tid fra de vigtigste opgaver i hverdagen - ofte kaldet kerneopgaverne. Det er det, der skal laves om på nu. En hjælpende hånd Du kan i det følgende læse, hvad FOA mener om tillid. Du kan desuden få viden om og argumenter for at arbejde med tillid, og du kan finde en række redskaber - en lille værktøjskasse, der kan hjælpe dig, når I skal tale om og arbejde med tillid på din arbejdsplads. Og det er vigtigt, at du og kollegaerne tager stilling, deltager og bidrager, så kursen bliver rigtigt. Når der er tillid på dagsordenen, er der ingen rigtige svar - eller snarere mange rigtige svar. Man skal arbejde med tillid, så det giver mening på den enkelte arbejdsplads. Derfor er det vigtigt at diskutere, hvad I forstår ved tillid på jeres arbejdsplads. Det er også vigtigt at diskutere, hvad der kan hæmme og fremme, at jeres arbejdsplads bliver mere tillidsfuld. Når I skal arbejde med tillid er det vigtigt, at det ikke bliver til en konflikt mellem dem og os - mellem leder og medarbejdere. Konflikter har det med at skifte fokus fra indholdet (tillid) til forholdet (dem - os), og dialogen erstattes måske med fordomme om de andre og deres motiver, og så bliver det så som så med tilliden. Når man skal arbejde med tillid, skal man turde være uenige, og man skal turde prøve sig frem med tillid - uden at være helt enige. Er du som medarbejder i tvivl, så henvend dig til din tillidsrepræsentant eller din arbejdsmiljørepræsentant, der altid har FOAs lokalafdelinger i ryggen. Nogle af redskaberne i værktøjskassen er særligt relevante, hvis du er tillidsrepræsentant, fællestillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller medlem af et medindflydelsesudvalg (MED). 3

4 Viden og argumenter Du kan i det følgende læse, hvad FOA mener om tillid. Du kan desuden få viden om og argumenter for at arbejde med tillid, og du kan få en forklaring på, hvorfor der tales så meget om tillid, og hvorfor FOA ikke er del af den såkaldte mini-trepartsaftale om tillid i den offentlige sektor. 4

5 Viden og argumenter Hvad er tillid? En forsker har bedt en lang række mennesker sætte ord på, hvad de forbinder med tillid. De svarede bl.a., at tillid er troværdighed, velvilje, pålidelighed, integritet, ærlighed, venlighed, afhængighed, ansvarlighed, retfærdighed, gensidighed, samhørighed, forudsigelighed, åbenhed og ærlighed. Men selv med alle disse ord forbliver tillid ukonkret. Tillid på en arbejdsplads er dog ret konkret. Det er, når politikere og ledere har tiltro til, at medarbejderne er fagligt dygtige og gør deres arbejde ansvarligt og godt, og når der er rammer og ressourcer, der gør det muligt at udføre arbejdet godt. Tillid handler også om rammer og ressourcer. Det er imidlertid ikke nok at tale om tillid. Der skal vises tillid, og det betyder at give medarbejderne handlerum og ressourcer, så de kan bruge deres faglighed og vise deres ansvarlighed - uden at de hele tiden skal tjekkes i alle ender og kanter. Tillid er - mere teoretisk - blevet defineret som det at løbe en velovervejet risiko mod forventet merværdi. Der er altid en risiko ved at vise tillid - man kan blive skuffet, men der er tale om en velovervejet risiko, fordi der er al mulig grund til at stole på medarbejdernes faglige dygtighed, deres faglige skøn og dømmekraft samt deres evne og vilje til at træffe ansvarlige beslutninger. Derfor er risikoen til at overse. I et samfund, der bliver mere og mere kompliceret, er tillid helt centralt. Det er umuligt for den enkelte at overskue og forstå det hele. Vi må tro på, at de andre også gør deres bedste, og tillid kan oven i købet betale sig. 5

6 Viden og argumenter Tillid kan betale sig I Danmark har vi tillid til hinanden - og endda tillid til fremmede, vi ikke har mødt før. Det kaldes social tillid, og Danmark udmærker sig som det land på kloden med størst social tillid. Det falder os naturligt at have tillid, og det er en stor fordel. Tillid er et usynligt brændstof, så vi klarer os godt, selv om vi er et lille land. Tillid er selve fundamentet for velfærdssamfundet - og at Danmark er et af verdens rigeste samfund. Fordelene ved tillid er til at tage og føle på. Tillid øger effektiviteten, øger kvaliteten, skaber mening for medarbejderne, fastholder gode medarbejdere, giver fleksibilitet og lavere omkostninger osv. Tillid skaber tryghed, en fornemmelse af sammenhørighed, og gør det nemmere at arbejde sammen. Desuden er det billigere at have tillid til hinanden - og tillid kan faktisk ses på bundlinjen. Du kan møde argumentet, at tillid reducerer transaktionsomkostningerne. Hvis man arbejder med f.eks. kontraktstyring, skal opgaverne defineres ret nøjagtigt, kontrakten skal udformes, og det skal kontrolleres og dokumenteres, at man får det ønskede ud af det - alt sammen noget, der tager tid og ressourcer (transaktionsomkostninger), og alt sammen noget man kan bruge mindre tid og færre ressourcer på med tillid. 6

7 Viden og argumenter Mange bække små Selv den længste rejse starter med det første skridt. Når I skal arbejde med tillid på jeres arbejdsplads, så lad være med at slå så store brød op, at de aldrig bliver bagt. Lad ikke det hele gå op i store visioner og flotte planer - forsøg jer frem, og indfør tillid på arbejdspladsen skridt for skridt. Når I har forandret noget, vil det næste være lettere, for det virker jo! At arbejde tillidsbaseret indebærer ikke, at politikere og ledere skal slippe tøjlerne, eller at der ikke skal være mål og retning i den offentlige sektor - tværtimod. Der skal stadig udstikkes politisk og ledelsesmæssig retning, men de meget detaljerede standarder og detailmål skal vi væk fra. Kursen skal udstikkes, og der skal sættes pejlemærker, som medarbejderne kan arbejde efter. Alligevel er der brug for mod og vilje hos politikere, ledere - og hos medarbejderne. Politikere og ledere skal vise tillid, og medarbejderne skal tage ansvar. Begge dele kræver mod og vilje. Medarbejderne skal billedligt talt lukkes ind i ledelsesrummet, og der skal ske en kulturændring på den enkelte arbejdsplads, så der fokuseres mindre på modsætninger og mere på fælles løsninger - inden for den ramme, der er politisk sat. En tillidsbaseret udvikling kræver et veludbygget samarbejde mellem ledere og tillidsrepræsentanter med MED-systemet som omdrejningspunktet. En organisation der bygger på gensidig tillid er en organisation med en høj grad af inddragelse og involvering af alle interessenter, så organisationen bliver mere fleksibel, gennemsigtig og samarbejdende. 7

8 Viden og argumenter Hvorfor tales der om tillid? Gennem de sidste 30 år er velfærdssamfundet og den offentlige sektor blevet forvandlet. Denne forvandling kendes under navnet modernisering af den offentlige sektor, og det er en forvandling inspireret af et bestemt syn på den offentlige sektor, som er blevet døbt New Public Management. Det har betydet, at der er indført ledelse og styring inspireret af private virksomheder, og der er indført kvalitetsstandarder, resultatmåling, konkurrence, kontraktstyring samt kontrol, resultatmålinger og dokumentation i rigelige mængder. Forvandlingen af velfærdssamfundet kan nu både ses og mærkes bl.a. med voksende ulighed, og ulighed får et samfund til at falde fra hinanden. I den offentlige sektor har udviklingen nået et stadie, hvor det eneste svar er "mere af det samme", og det nytter ikke. Et af problemerne er, at virkeligheden er langt mere indviklet end en række alt for simple målepunkter. Det skaber en ufleksibel offentlig sektor, og den omfattende kontrol tager tid fra kerneopgaverne. Desuden har den omfattende kontrol givet medarbejderne en fornemmelse af, at der ikke er tillid til deres arbejde, og det er ikke bare en fornemmelse, for standarder har erstattet medarbejdernes faglige skøn og faglige ansvarlighed. Der er brug for en ny kurs i udviklingen af den offentlige sektor, og der arbejdes ihærdigt med at finde alternative styringsformer der i højere grad bygger på og anerkender medarbejdernes faglighed og ressourcer. Nøgleordene i mange af disse aktiviteter er således tillid og faglighed. Det handler om at fastholde velfærdsperspektivet. At udvikle den offentlige sektor med fokus på kerneopgaverne, så medarbejderne får et godt arbejdsliv, og så borgerne får den velfærd, de har brug for - og at skattemidlerne bruges effektivt og rigtigt. Det kan kun lade sig gøre i en veludbygget, demokratisk offentlig sektor, der anerkendes for det den er - forudsætningen for et velfærdssamfund baseret på fællesskab og bæredygtig vækst, hvor størst mulig lighed er en forudsætning. Det er baggrunden for, at vi i FOA taler en hel del om tillid. 8

9 Viden og argumenter Tillidsreformen, der forsvandt Regeringen annoncerede i regeringsgrundlaget fra 2011, at den i samarbejde med kommunerne og regionerne og fagbevægelse ville gennemføre en reform med fokus på tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering. På FOAs initiativ blev arbejde med tillid i første omgang lagt i Offentligt Ansattes Organisation 1 (OAO) regi. Der blev bl.a. udgivet tre publikationer i 2012 under overskriften Tillid giver verdensklasse. Den første giver ti anbefalinger til en tillidsreform, den anden udbygger anbefalingerne i visionsark og den tredje beskriver konkrete erfaringer fra arbejdet med en tillidsdagsorden. FOA gik fra starten til arbejdet med tillidsreformen med optimisme, fordi overskrifterne fra regeringsgrundlaget var lovende, men i starten af 2013 gav det ikke mening mere af især tre grunde. For det første fordi regeringens ambitionsniveau viste sig at være for lavt. For det andet fordi regeringens vækstplan fra marts 2013 indeholder effektiviseringer for 12 mia. kr., så en tillidsdagsorden risikerer at blive til en besparelsesdagsorden. For det tredje fordi regeringen planlægger en række forsøg, som skal undersøge, om overenskomsterne udgør en barriere for en bedre løsning af opgaverne i den offentlige sektor. FOA sætter ikke sine overenskomster og f.eks. arbejdstiden i spil på et tvivlsomt grundlag. På denne baggrund trak FOA sig ud af arbejdet med tillidsreformen. OAO fortsatte arbejdet med tillidsreformen, men gik for langt, og er part i en aftale om modernisering af den offentlige sektor: Principper for samarbejde mellem parter på det offentlige arbejdsmarked om modernisering, der blev indgået i juni Aftalen, der er blevet kaldt en mini trepartsaftale, er indgået mellem regeringen, Kommunernes Landsforening, Danske Regioner, FTF, AC og OAO. OAO gik for langt ved at tilslutte sig en aftale, der kan sætte FOAs overenskomster i spil, og OAO er ikke en part i FOAs overenskomster. På denne baggrund besluttede FOAs hovedbestyrelse i juni 2013 at melde sig ud af OAO med virkning fra 1. januar OAO er en samarbejdsorganisation for forbund med offentligt ansatte - hovedsageligt LO forbund. OAO er tænkt som forbundenes fælles stemme vedrørende den offentlige sektor. 2 Statsansatte medlemmer er dog stadig del af OAO. 9

10 Du kan i det følgende finde en række redskaber - en lille værktøjskasse, der kan hjælpe dig, når I skal tale om og arbejde med tillid på din arbejdsplads. Og det er vigtigt, at du og kollegaerne tager stilling, deltager og bidrager, så kursen bliver rigtigt. 10

11 Der er hjælp at få i din lokale FOA-afdeling Din lokale FOA-afdeling kan hjælpe dig og din arbejdsplads med at komme i gang. Og det kan være en fordel for dig at få vendt din ide i FOA afdelingen, inden du fremlægger den for ledelsen og øvrige kollegerne. Det kan også være godt at få hjælp til at formulere og beskrive ideen. Måske er der erfaringer fra andre kommuner eller fra regionen, som afdelingen kender til, som kan være nyttige for dig at kende til. Din afdeling kan skabe kontakterne til de øvrige organisationer, som har overenskomstgrupper på din arbejdsplads, og i fællesskab kan organisationerne være med til at skabe de nødvendige rammer for jeres indsats. Din lokale afdeling skabe den nødvendige kontakt til eksempelvis det politiske og administrative ledelsesniveau i din kommune eller region. Din Lokale FOA-afdeling kan hjælpe dig med at: Skabe kontakter til f.eks. kolleger i andre kommuner, politikere og administration i din kommune eller region eller til ledelsen på din arbejdsplads. Hjælpe med at formulere dit forslag til forandring på din arbejdsplads. Give dig gode råd i forbindelse med ide og proces. 11

12 Bring din ide op i dit lokale MED-udvalg Det er en god ide at få dit lokale MED-udvalg med på ideen. I det lokale MED-udvalg kan I som MED repræsentanter indgå en aftale om at gennemføre en indsats, der skaber mere tillid. Sådan en aftale indgår man i MED-udvalget som en retningslinje ( 8 i MED-rammeaftalen). En retningslinje er hvornår en indsats skal vedtages af MED-udvalget, og som derved bliver en fællesbeslutning, som kun kan ændres, hvis man opsiger den med 3 måneders varsel. Jeres MED-udvalg kan inddrage MED-udvalget på forvaltningsniveauet, hvis jeres idé inddrager andre i jeres forvaltning, eller hvis det i det hele taget bare er en god idé, at jeres forvaltningsniveau er inddraget i jeres indsats eller jeres idé. MED-udvalget har også mulighed for at rette henvendelse til kommunens MED-hovedudvalg. Det er f.eks. relevant, hvis I for at kunne gennemføre jeres ide har brug for at få afskaffet kontrolfunktioner, som jeres kommune har indført. Forslag til spørgsmål at bringe op på et MED-udvalgsmøde: Hvordan får vi skabt mulighed for at arbejde med tillidsreformen på vores arbejdsplads? Er der fælles tiltag vedr. tillidsreformen for hele kommunen som kan have indflydelse på vores arbejde med tillidsreformen? Hvordan kan ideer om tillidsskabende forandringer på arbejdspladsen blive fremmet? Hvordan følger MED-udvalget op på, om vi når målet med indsatsen? Når du bringer en ide op på et MED udvalgsmøde, er det en god ide, at udvalget taler om: Hvordan skal vi organisere indsatsen? Skal vi f.eks. nedsætte en arbejdsgruppe. Hvad skal arbejdsgruppen levere? Hvem skal deltage? Hvordan sikrer vi, at indsatsen får effekt helt ud på arbejdspladserne? Hvordan får vi involveret de relevante personer f.eks. lokale ledere, lokale arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter? Hvordan følger MED udvalget op på, om indsatsen lykkes? 12

13 MED-hovedudvalget kan indgå aftaler Hvis ideen er af mere generel karakter så skal Hoved-MED inddrages. Måske er der udstukket rammer for arbejdet med tillid centralt eller ledelsen har ideer til tillidsfremmende ændringer eller projekter. Det er en god ide at følge med i hvad der sker og hvordan tillidsdagsordenen bliver drøftet af MED- Hovedudvalget MED-hovedudvalget kan træffe en beslutning, om hvordan kommunens organisation kan hjælpe den enkelte ide på vej. Det kan eksempelvis være, hvis det handler om at afbureaukratisere og formindske kontrollen på et område. Hvis kontrolfunktionerne er indført af jeres kommunalbestyrelse, så kan MEDhovedudvalget rette henvendelse til kommunalbestyrelsen, og bede dem om at dispensere for de indførte kontrolfunktioner, som I gerne vil af med. Hvis kommune eller regionen ønsker på ledelsesinitiativ at gennemføre tillidsprojekter, så er det også her i MED-hovedudvalget, at det behandles. Så kontakt din repræsentant i MED-hovedudvalget og hør om der er noget på vej. Forslag til spørgsmål at bringe op på et MED-hovedudvalgsmøde: Hvordan skal vi organisere indsatsen? Skal vi f.eks. nedsætte en arbejdsgruppe? Hvad skal arbejdsgruppen levere? Hvem skal deltage? Hvordan sikrer vi at indsatsen får effekt helt ude på arbejdspladserne? Hvordan får vi inddraget lokal-med? Hvordan får vi involveret alle de relevante personer? F.eks. lokale ledere, lokale AMR og lokale TR? Hvordan får vi skabt mulighed for at arbejde med tillidsreformen i vores kommune? Hvordan får vi samlet op på om der er lokale initiativer der med for del kan indføres for hele kommunen? Hvordan kan ideer om tillidsskabende forandringer på arbejdspladsen blive fremmet? Hvordan følger MED-hovedudvalget op på, om vi når målet med indsatsen? 13

14 Fjern eller forsvar - udfordring af bureaukrati og arbejdsgange Siden 2008 har kommunerne haft mulighed for at udfordre statens regler og krav. Jeres arbejdsplads kan også udfordre kommunens regler og krav, og I har også en ret til at udfordre det, som I synes, er tude tosset at gøre. Vi ser ofte, at der skal indberettes forskellige ting til forvaltningen, så politikere eller forvaltningschefer kan få lavet forskellige statistikker. Eller bare fordi det er rart at vide. Der er mange områder, som kan udfordres. De seneste opgørelser viser, at halvdelen af landets kommuner har reduceret i det medarbejderne skal registrere i hjemmeplejen, og andre steder har man også stillet spørgsmålstegn ved papirarbejdet i børnehaver og vuggestuer. Så det kan godt lade sig gøre at reducere i reglerne og procedurerne. Man skal selvfølgelig være opmærksom på, at ikke al dokumentation kan fjernes. Der er dokumentation, som har stor betydning for løsningen af opgaverne fx når det drejer sig om medicin. Og der er dokumentation, som er vigtig for, at I kan vise, at I har udført opgaverne fagligt forsvarligt. Det er en god ide, at I på et personalemøde eller i MED-udvalget tager snakken om, hvad det er vi registrerer og for hvis skyld. En værdifuld dokumentation er ofte den, I selv bruger i jeres arbejde. Hvis man ikke kan forsvare hvad i registrerer eller kontrollerer eller har regler for, hvorfor så have dem? Lav et fælles forløb ledelse og medarbejdere, hvor I sammen og hver for sig gennemgår jeres arbejdsdag og sætter spørgsmålstegn ved hvad det egentlig er vi bruger vores ressourcer til. Er det en stor nok del af arbejdsdagen, som går med at udføre vores kerneopgave? 14

15 Skal der spares penge eller skabes tillid? Hold øje med om din kommune foreslår nye ting, som i virkeligheden handler om at spare penge under dække af tillidsreformen. Det kan være, at nye og smartere arbejdsgange i virkeligheden ender med at blive en besparelse, som så ikke giver ekstra luft til at levere en god service. Det skulle jo gerne være sådan, at tiltag som skaber mere tillid mellem ledelse og medarbejdere, får tingene til at glide nemmere og vi løser opgaverne bedre samtidig med, at arbejdsmiljøet forbedres. Det skal ikke være en spareøvelse, men serviceforbedring og øget trivsel på arbejdspladsen. Regeringen har sagt, at tillidsreformen skal være med til at hente nogle af de 12 mia.kr. hjem. De 12 mia.kr. som regeringen har besluttet, at den offentlige sektor skal modernisere for de kommende år. Effektiviseringer som skal skabe rum for mere service. FOA og I på arbejdspladserne skal selvfølgelig være med til, at tingene gøres på en nemmere måde, som kan lette os for bøvlede arbejdsgange, og vi skal også selv være med til at foreslå det. Men hvis kommunen i den forbindelse så også vil spare penge, så er det vigtigt at være vågen og kræve, at de sparede penge skal blive på jeres område. Det er din, dine kolleger og ledelse, der skal sørge for, at ideen bliver til noget, og ofte vil den også komme fra medarbejderne. Hvis kommunen med den ene hånd ønsker en tillidsdagsorden med indhold og med den anden bare dræner områderne for penge ved at lave tillidsskabende foranstaltninger, så giver det ikke meget mening, hvis det bare betyder I skal løbe endnu stærkere, og det bliver sværere og sværere for jer at blive ved med at udvikle området - det skaber både dårlig opgaveløsning, dårlig trivsel og øget stress på arbejdspladsen. Hvis ledelsen vil gennemføre tillidsskabende forandringer kan I fx spørge om: Hvilke økonomiske konsekvenser har forandringen? Hvad skal eventuelle frigivne midler bruges til? Hvordan er vi sikret, at det her ikke bare er en spareøvelse? Hvordan sikrer vi, at trivslen og arbejdsmiljøet forbedres? 15

16 Spilleregler om tillid Når I skal indføre tillid på arbejdspladsen kræver det, at alle forpligter sig til at gøre forsøget. Det betyder, at man laver nogle enkle spilleregler, der omfatter alle - politikere, ledere og medarbejdere. Spilleregler kan udformes og formuleres på mange måder. Det skal gøres, så det passer den enkelte arbejdsplads bedst, men det er vigtigt, at spillereglerne skrives ned, så de fremstår som en bindende aftale. Grundprincipper i spillereglerne kan f.eks. være, at politikerne sætter rammerne, ledere og medarbejdere udfører arbejdet - uden at politikerne blander sig. Det betyder, at politikerne undlader at blande sig i enkeltsager, accepterer at der skrues ned for dokumentation og kontrol. Lederne skal tage ansvaret for, hvordan rammerne udfyldes, og de skal forpligte sig til at give medarbejderne handlerum og ressourcer. De kan også forpligte sig til at afskaffe alle unødvendige former for dokumentation og kontrol. Men først og fremmest skal de forpligtige sig til at lytte til medarbejderne, fordi det er dem, der bedst ved, hvad der er brug for - og hvor skoen trykker. 16

17 Social kapital Arbejdspladsens sociale kapital er de sociale og faglige relationer, medarbejder og ledere udvikler, når de løser arbejdsopgaver sammen. I jo højere grad disse relationer er præget af: Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Høj bej- og på med Jo højere er den sociale kapital på arbejdspladsen. social kapital er en forudsætning for et godt samarde, høj trivsel og godt arbejdsmiljø, høj produktivitet høj kvalitet i arbejdet. Når du vil sætte gang i en proces om social kapital din arbejdsplads er det ofte en god ide, at starte at finde ud af, hvordan det står til med den sociale kapital. Du kan f.eks. bruge et af følgende spørgeskemaer: 4 hurtige 12 spørgsmål Spørgeskema om social kapital, der kan tilpasses jeres arbejdsplads Du kan læse en introduktion til arbejde med social kapital her, og du kan læse om og finde redskaber til at arbejde med social kapital her. 17

18 Hvad er kerneopgaven? Der skal være fokus på kerneopgaven. Det hører man ofte, og det er rigtigt, at der skal være fokus på det vigtigste. Det er det, I skal bruge langt størstedelen af Jeres tid på - ikke alt muligt andet. Når I skal arbejde med tillid, handler det om, at I skal have handlerum og ressourcer til at løse kerneopgaven. Men hvad er Jeres kerneopgave? Hvad er det vigtigste? Det kan man kun svare på den enkelte arbejdsplads. En kerneopgave skal skabe retning for arbejdet. Kerneopgaven er det, borgerne for alvor vil savne, hvis det ikke bliver løst. Enhver faggruppe har en rolle at spille i forhold til kerneopgaven, men en kerneopgave løses ofte af flere faggrupper. Så hvad er jeres kerneopgave, hvor I kan foretage et fagligt skøn og gøre hvad der skal til for at løse opgaven på en fagligt og menneskeligt ansvarlig måde. Hvad går kerneopgaven ud på - hvordan og hvorfor vi gør det? Hvad er målet med jeres kerneopgave? Hvad oplever borgerne, når I lykkes med kerneopgaven? Hvornår er kerneopgaven udført godt nok? Og hvad er det lille ekstra? Hvordan bidrager vi hver især på arbejdspladsen til løsning af kerneopgaven? Husk også de faggrupper, som ikke altid er så synlige, som f.eks. rengørings- og køkkenmedarbejderne. Hvis man forstår kerneopgaven er det lettere at formulere mål og prioritere, hvad der er vigtigst på en travl dag, så der kan være balance mellem krav og ressourcer. I kan finde hjælp til arbejdet med kerneopgaven her, Når I arbejder med social kapital, arbejder i også med kerneopgaven. Du kan læse mere om social kapital her i værktøjskassen. 18

19 Faglig udvikling i dagligdagen Det er vigtigt, at der på arbejdspladsen er tillid til, at I som medarbejdere løser jeres opgaver godt og til en høj faglig kvalitet. Derfor er faglig udvikling en vigtig del af arbejdet med tillid. Faglig udvikling kan foregå som efteruddannelse, og på interne og eksterne kurser. Men faglig udvikling kan også indgå som en naturlig del af dagligdagen på arbejdspladsen. F.eks. ved at: I drøfter konkrete udfordringer med arbejdet med en borger på personalemøder. I modtager supervision, f.eks. ved ekstern supervision eller intern kollegial supervision I har tid og rum i dagligdagen til at tale om en opgave eller en svær situation I er gode til at tale åben og konstruktivt, om den måde, I løser opgaverne på. Hvis du gerne vil sætte fokus på den faglige udvikling på din arbejdsplads, så kan du f.eks.: Foreslå at I arbejder med arbejdspladsens sociale kapital (læs mere her i værktøjskassen) Tage initiativ til at ændre den måde, I holder møder på og gøre plads til den faglige sparring. Få inspiration her Foreslå brug af supervision. Få inspiration her Foreslå at I søger en forebyggelsespakke om kollegial sparring. Det kan I dog kun, hvis I arbejder indenfor ældreplejen eller på en døgninstitution. Læs mere om forebyggelsespakken her Bruge spil og film fra Sig det højt- gør det fagligt til at sætte fokus på, hvordan I taler sammen om faglighed på jeres arbejdsplads. Du kan finde Sig det højt gør det fagligt på FOA.dk her Se nærmere på hvordan I arbejder sammen, og hvordan I har mulighed for at mødes - for at finde plads til sparringen i hverdagen. 19

20 Hvad er målet? Du har måske hørt om at mål skal være specifikke, målbare, attraktive, realistiske og tidsbestemte. Det betyder, at man skal kunne svare på fem spørgsmål: Hvad er det præcist vi vil? Hvordan ved vi, at vi har opnået, det vi vil? Hvor meget vil vi det? Hvor gennemførligt er målet - realistisk vurderet i forhold til mine muligheder, ressourcer, tid, osv.? Hvornår skal målet være nået? Mål kan være godt, men der er også faldgruber. For det første er der en stor tiltro til, at man kan måle om mål er nået - og det er en sandhed med modifikationer. Måling er ikke bare måling af noget, men også definition af noget, og man kan komme til at fokusere for meget på det, der kan måles. Der er også risiko for, at man formulerer mål, der kan måles frem for mål, der betyder noget, men som er vanskelige at måle. Specifikke mål skaber fokus og retning og er lettere at evaluere, men de kan også blive så specifikke, at man kommer til at fokusere på målene frem for, hvad der er behov for, og hvad der er fagligt rigtigt. Det vil sige at for mange og for specifikke mål kan virke modsat hensigten - at kvaliteten bliver dårligere, og at medarbejderne ikke bruger deres faglighed fuldt ud. 20

21 Hvad er tillid på jeres arbejdsplads? At arbejde med tillid kan være svært, hvis man ikke gør tillid konkret. Og vi har hver især vores egen opfattelse af hvad tillid er. Så: Hvad er tillid for dig og for jer - på jeres arbejdsplads? Hvordan kan man fremme tillid på jeres arbejdsplads? Det kan f.eks. være: Når jeg bliver hørt på personale møde. Når jeg ikke skal lave meningsløs dokumentation. Når jeg selv får mulighed for at vurdere hvad der skal gøres Når jeg får sparring af min ledelse. Når mine kollegaer stoler på, at jeg gør mit bedste. Når jeg tager beslutninger, uden jeg skal spørge min chef hver gang, og at hun har tillid til at jeg kommer til hende, hvis jeg er i tvivl. Når der er respekt for, at jeg kan udføre mit arbejde med den faglige baggrund jeg har. Når min leder og kollegaer tror på, at jeg kan løse en opgave, som jeg ikke har løst før. 21

22 Hæmmere og fremmere Hæmmere er alt det, der hæmmer, at noget nyt bliver til noget - fremmere er det modsatte. Det er fornuftigt at lave en liste over mulige hæmmere og fremmere og overveje, hvad man kan gøre ved hæmmerne, og hvordan man kan bruge fremmerne. En hæmmer er f.eks. ressourcer: Det har vi ikke råd eller tid til? Det kan også være holdning: Det har vi prøvet eller, skal vi nu lave om igen? Fremmere kan være gode argumenter, eksemplets magt eller personer, der lyttes til på arbejdspladsen. Hæmmer 1. 2 osv. Fremmere osv. På hvilken måde kan hæmmeren bremse udviklingen frem mod mere tillid? Hvordan kan fremmeren befordre udviklingen frem mod mere tillid? Hvad kan vi gøre ved det? Hvordan kan vi bedst bruge fremmeren? 22

23 Det er op til os Værktøjskassen Fra tanke til ide Når I er nogle stykker på arbejdspladsen som gerne vil i gang med at skabe mere tillid på arbejdspladsen, hvordan kommer I så i gang? Det er vigtigt, at I prøver at udvikle på ideen, og det er vigtigt at stille jer selv nogle vigtige spørgsmål, inden I går i gang. Ved at have gennemtænkt jeres ide, gør I den bedre, og I kan bedre argumentere for ideen - f.eks. overfor jeres leder. Her er et redskab til at udvikle jeres ide: Et billede af i dag! Skriv svarene ned Hvad er godt i dag i den måde vi gør tingene? Kan det lade sig gøre? Placer ideen ind i skemaet Det er vigtigt Hvad skal der til? Lav huskelister Hvem skal vi ha med på ideen for at det kan lade sig gøre? Hvad fungerer ikke så godt i dag? Derfor vil vi gerne forandre? Det er i andres hænder Hvad kan vores forhindringer være? Hvordan ved vi at ideen var god efter vi har gennemført den? Ikke vigtigt Start fra venstre og overvej hvad det er der ikke fungerer, og hvad der faktisk fungerer rigtig godt i dag, som vi ikke vil have ødelagt. I anden kolonne er der et skema prøv at placer jeres idé(er) i skemaet og vurdér, hvor vigtigt det er for jer, og hvor realistisk at få gennemført den. Hvor meget skal i kæmpe i forhold til, hvor meget den betyder for jer? Til sidst skal i skrive nogle huske sedler for at få ideen til at blive gennemført. Vurder om de handlinger, I har fundet frem til, vil få de effekter, I ønsker. 23