Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu Stifter af LEAD Enter Next Level

Transkript

1 Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu Stifter af LEAD Enter Next Level

2 Forskningsprojektet Leadership Pipeline i den offentlige sektor ,, Thorkil Molly Søholm, Kristian 2009 Dahl AAU Rette ledelse på rette niveau i den offentlige sektor? Synkroniseret organisatorisk understøttelse i den offentlige sektor? Resultater i det offentlige? Medaktionsforskergruppe HR-chefer og specialister for ledelsesudvikling l d fra 15 offentlige organisationer bl.a.: 2009: erfaringer i danske private koncerner Forskningsprocesser med ca 100 offentlige ledere fra alle niveauer Aktionsforsknings projekter (12)

3 Grundtænkning i The Leadership Pipeline Hvad god ledelse er afhænger af hvad der ledes Ved skift fra et ledelsesniveau til et andet ( transitionen, på engelsk passage ) Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: De tidsrammer der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer. Arbejdsværdier: Det som viopfatter som vigtigst, og dermed kommer i centrum af vores indsats (Inspireret af Charan et al. 2001)

4 Leadership pipeline en værdikæde for ledelse Job opslag Test Ledermåling LUS Lederuddannelse Leder Samtale Resultats kontrakt Resultatløn Indkøring Fremmer organisationen tværgående ledelsesadfærd?

5 Leadership Pipeline én model med 4 ledelseslag Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats (Inspireret af Charan et al. 2001)

6 Transition evnen til at ændre personlig adfærd, selvforståelse og relationer for at kunne udfylde en ny funktion Vertikal transition: Tilpasning i til (nyt) )ledelsesniveau l Horisontal transition: Tilpasning til ny kultur, ny arbejdsfunktion og/eller rolle Fastholde Gøre nyt (ell mere) Gammel rolle Ny rolle Give slip på (gøre mindre) 6 6

7 Medarbejdere Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater t gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmands- ethos)

8 Værdsætte at skabe resultater gennem andre. Relationsopbygning for organisationens skyld Synlig integritet Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel

9 Typiske faldgruber i transitionen Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) Faglig ledelse ( jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på ) Rollemodel

10 Lede ledere og ledelsesteam Arbejde mere horisontalt Leder af medarbejdere Leder af ledere Færdigheder d Færdigheder d Udvikle, udvælge og vurdere Udvælgelse, monitorering og udvikling af Organisere arbejdet og sætte mål ledere og ledelsesteam Relationsopbygning e o g - for At t være en silobuster organisationens skyld Strategisk arbejde Procesledelse -Procesledelse Kommunikative kompetencer -Kommunikative kompetencer Faglig ledelse l -Strategiarbejde t i b Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering i Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel

11 Ledelse af det tværgående og snitfladerne Klargør ansvarsområder og snitflader (i lederteamet) Særligt fokus på afhængigheder, gråzoner, terrorbalancer, snitflader i stor forandring Organiser de tværgående snitflader tværgående teams/tastforces? tværgående roller? tværgående mødestrukturer? Opbyg tværgående praksis Arbejdsgange og samarbejdsflader (Metoderne Lean, Relationel koordinering mm) Afdeling A Afdeling B Afdeling C Afdeling D

12 Leder af lederes nøgleprocesser Lede ned ad og på tværs 1. At vælge og træne Leder af medarbejdere 2. At skabe et samarbejdende lederteam 3. Give ansvar og holde leder af medarbejdere op på dette ansvar 4. At fordele og re-fordele ressourcer mellem enhederne 5. At lede rammerne /snitflade rne mellem de forskellige enheder Strategisk ledelse 1. Orientere sig mod helhed frem for lokal enhed 2. Strategisk udsyn og scanning som grundlag for sparring/strategiudvikling 3. Systematisk indsamling af kvalificeret feedback fra organisationen 4. Deltagelse i fælles system- og procesudvikling.(strategiimple mentering) 5. Udvikle stærke ensartede kommunikationsveje til at time fælles udmeldinger. 12

13 Typiske faldgruber i transitionen Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende ld lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Procesledelse Kommunikative kompetencer RollemodelR d l

14 Skiftet til at blive funktionel chef Når du træder et trin ned fra topchef niveauet, så får du udfordringen omkring faglighed og løsninger meget tæt ind på kroppen. Mange borgmestre siger vi vil kun have direktørerne med til budgetforhandlingerne, for de ved ikke så meget, at det forhindrer os i at gennemføre vores politiske projekter. De funktionelle chefer har så megen faglig og organisatorisk viden, at de ved, hvad der ikke vil fungere. Omvendt ved de også, at det er den politiske magt, der hersker, så de er nødt til både at leve op til det, magten vil, og til det, fagligheden g tilsiger dem. Det er noget af et krydspres. Kommunaldirektør

15 Topchef og chef Færdighed - Oversætter og brobygger imellem den faglige organisation og den politiske ledelse Vi skal kunne tage et koncernperspektiv på tingene og nogle gange på heroisk vis topchefgruppen træffe nogle helhedsbeslutninger, som ikke er populære. Når vi så skal formidle dem i egen organisation, må vi have et større perspektiv på, og forklare beslutningen og omsætningen af den, så vi skaber en forståelse for det på vores eget område. Videnscenterchef

16 Lede ukendte områder Deltage i beslutninger for hele organisationen Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse -Kommunikative kompetencer Pi Prioriteterit t Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde g j Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed d (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft

17 Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft

18 Forstå forretningsmodellen, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen. Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Politisk tæft Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. -værdsætte alle organisatoriske funktioner - Politisk tæft

19 Fokus på sikker drift og at det faglige gg og lovgivningsmæssige er i orden Fuck! Jeg skal have skidtet til at hænge sammen og holde ministeren glad! Produktiviteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget tid på registrering Projekt borgerdialog ger bare enormt vigtigt!! Kunde og udviklingschefen Drifschef A Økonomi og HRchef Direktør Drifschef B Drifschef C Ekstremt behov for: At TC sætter retning At TC tager konflikter og kampe i chefteamet Koncernmindset I øverste chefteam Vi skal indføre det nye Performancemanagement system Organisationens indbyggede terrorbalancer

20 Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene

21 Ledelse der binder koncernen sammen Vertikal klarhed er forudsætningen for horisontal klarhed Topledelsesautoriseret samarbejde Bygge samarbejdsorganisationen sammen med side og underordnede chefer Klar struktur i samarbejdsorganisationen Mødestrukturer på lederniveauerne Regler, der opløser indbyggede terrorbalancer Styring & ledelsesinformation

22 1. Topledelsesautoriseret samarbejde er ikke nok 2. Leder og medarbejder faciliteret samarbejde Fælles forståelser og vaner Ledelsesopfølgning og feedback 3. Den organisatoriske understøttelse af fokus/kompetencer/belønning mm Ledelsesmodel, lederevaluering, lederaftaler mm

23 Ledelsesopgaven i et koncern perspektiv få liv og sammenhæng i de tværgående processer Topleder Funktionel leder Leder af leder Leder af medarbejdere

24 Politi & Anklagemyndighed: Eksempler på kompetencer der understøtter en koncerntankegang Topchef Sikrer og bygger den tværgående organisatoriske sammenhængskraft med sideordnede chefer og funktionelle chefer Skaber og indgår i tværgående netværk Sikrer at øverste ledelse er præget af en udpræget grad af helhedssyn og tværgående opgavevaretagelse. Funktionel Chef: Evner at bygge den tværgående sammenhængskraft Værdsætter at skabe tværgående sammenhængskraft Evner at tænker tværfagligt og sikrer, at LaL leder i tæt samarbejde med den øvrige organisation, Arbejder med helhedssyn for at binde områderne sammen

25 Politi & Anklagemyndighed: Eksempler på kompetencer der understøtter en koncerntankegang k Leder af ledere: Træffer beslutninger der rækker ind i andre linjer med respekt for andres ledelsesrum, Skaber relationer og sammenhængskraft på tværs, Bruger tid på kommunikation der binder organisationen sammen til siden, Har dyb organisationsforståelse og kan se egen linje i sammenhæng med andre dele af organisationen, Kan overvåge og sikre effektive tværgående processer Leder af medarbejdere: værdsætter at understøtte medarbejdere i tværgående og tværfagligt samarbejde evner at understøtte medarbejdere i tværgående og tværfagligt tsamarbejde bjd

26 At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne.

27 Vertikalt og horisontalt Kædetræk i lederorganisationen Mindset og praksis Kædetræk i lederorganisationen: - Ledelseskædens implementeringskraft, evne til at lede opad og kvalificere beslutninger. - ledelseskædens evne til at skabe sammenhæng imellem politik, faglighed og virkelighed Mindset: Psykologisky g kontrakt om at være politisk ledet Lederorganisationen har et fælles mindset om at binde den politiske ledelse og den fagprofessionelle organisation sammen Forståelse for Ledelseskerneopgaven og -rollen på hvert niveau Lederne har et fælles mindset om at skabe resultater igennem andre og for at gøre hinanden gode i ledelseskæden

28 Praksis hvor ledere gør hinanden gode i ledelseskæden A: God styring og opfølgning klart overblik med systematisk opfølgning? B. Stærke ledergrupper for meningsskabelseog oversættelse af beslutninger og mål for understøttelse af den enkelte kl leder ld C. Stærk dobbeltpositionsledelse den gode balance imellem inddragelse og ejerskab (Pull) og at dirrigere beslutninger ud (Push)

29 Transformationens 3D udfordring Gammel rolle Ny rolle Fastholde Gøre nyt ( eller mere) Give slip på (gøre mindre 29