Sæt borgerne først. Ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften. Anbefalinger fra Ledelseskommissionen
|
|
- Alma Bodil Carlsen
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Sæt borgerne først Ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften Anbefalinger fra Sæt borgerne først 1
2 2 Nærum Gymnasium
3 Ledelse gør en forskel Den offentlige sektor i Danmark er meget velfungerende i sammenligning med de fleste andre lande. Det kan vi godt være stolte af. For at fastholde det høje niveau må den offentlige sektor konstant forbedre sig og tilpasse sig udviklingen. De offentlige ledere skal både holde fast i de klassiske dyder og samtidig finde nye veje for offentlig myndighed, service og samarbejde. Da den offentlige sektors institutioner og enheder ikke kan gå konkurs, skal presset for forandring komme indefra. Især fra politikere og ledere. Rammerne for offentlig ledelse kommer fra samspillet mellem politikere, faglige organisationer, forvaltninger, medarbejdere og borgere. Det er lederne, der har ansvaret for at formulere og oversætte visioner, koordinere indsatser og skabe resultater, der kan mærkes hos borgerne. Derfor skal der være et handlerum til lederne. Ledelse gør en forskel, og bestemte former for ledelsesindsatser har en særlig effekt. Når ledere sætter retning og samarbejder, skabes der bedre resultater. Det viser forskningen, og det ved vi fra praksis. Der er et enormt potentiale i at fremme bedre ledelse i den offentlige sektor. Det er udgangspunktet for vores arbejde. s definition på ledelse: Ledelse handler om at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre. s opgave og arbejde s opgave har været at kortlægge og analysere offentlig ledelse og komme med konkrete anbefalinger, der kan styrke kvaliteten af offentlig ledelse i fremtiden. har blandt andet: Besøgt mere end 50 arbejdspladser. Holdt oplæg på mere end 50 konferencer og temamøder. Haft 4 møder med kommissionens følgegruppe, der består af lederforeninger og arbejdsmarkedets parter. Afholdt en digital stafet med deltagelse af over 100 offentlige ledere. Udbudt en prisopgave med bidrag fra over 50 elever, studerende og yngre ledere. Gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige ledere. Haft dialog med og modtaget bidrag fra over 20 forskere og managementrådgivere. har udgivet en række publikationer, herunder en casesamling på baggrund af besøg på 12 arbejdspladser, portrætter af 12 ledere, en HR-undersøgelse, spørgeskemaresultater samt Ledelseslyst og ledelsesglæde der har til formål at inspirere ledere til at udvikle egen ledelse. Endelig har udgivet sine afsluttende anbefalinger i en større rapport, som denne udgivelse er en kortere udgave af. På kan du finde alle s udgivelser. Sæt borgerne først 3
4 7 budskaber fra 1 Borgeren skal i centrum 2 Politikerne skal have tillid til ledelse 3 Samarbejdssystemet skal forenkles 4 Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften 5 Ledere skal sætte retning 6 Ledere skal sætte holdet 7 Ledere skal udvikle sig 4
5 Borgeren skal i centrum anbefaler De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. Offentlige ledere skal sikre, at borgerorienteringen er så stærk, at medarbejderne udlever det i deres daglige arbejde. Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne. De offentlige ledere skal tænke borgere og det omkringliggende samfund ind som aktive partnere i opgaveløsningen. Input Kun 4 ud af 10 offentlige ledere tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad har tilstrækkelig information om andre offentlige institutioners aktiviteter, der har betydning for løsningen af deres kerneopgave. s spørgeskemaundersøgelse. Tilgængelig på Eksterne innovationssamarbejder giver oftere højere kvalitet. Det gælder især tværoffentligt og internationalt samarbejde. Det er givetvis én af årsagerne til, at 79 % af alle offentlige innovationer sker i samarbejde med en eller flere eksterne parter. Center for Offentlig Innovation (2017). Notat til. Al ledelse i den offentlige sektor skal skabe værdi for samfundet. Borgerens møde med den offentlige sektor er et billede på det. Derfor skal borgerperspektivet altid stå tydeligt i opgaveløsningen. Vi er ikke de første, der konstaterer dette, men vi oplever, at der er lang vej igen, før borgerperspektivet rent faktisk gennemsyrer al ledelse i den offentlige sektor. Borgerperspektivet er til stede, når ledere og medarbejdere tager højde for borgerens forløb på tværs af sektorer og fagligheder. Lederne skal sørge for, at disse overgange forløber effektivt og hensynsfuldt. Det kan fx ske ved, at lederne igangsætter ændringer i opgavetilrettelæggelsen på tværs af institutioner. Sæt borgerne først 5
6 Politikerne skal have tillid til ledelse anbefaler Politikerne skal betragte sig selv som den offentlige sektors bestyrelse og være tydelige i at fastlægge mål og retning for den offentlige sektors virke til gavn for borgerne. Politikerne skal være bevidste om, at forandring og innovation kræver ledelsesmæssig opbakning. Politikerne skal anerkende, at ledelse ofte vil være et bedre instrument til at løse enkeltsager end nye regler og procedurer. Politikerne skal have respekt for implementeringsopgaven og give den fornødne tid til gennemførelse af politiske beslutninger. Alle offentlige opgaver er underlagt politisk ledelse. Og det er godt! Når det lykkes bedst, respekterer ledere og medarbejdere, at det entydigt er politikerne, der fordeler ressourcer og prioriterer mellem interesser. Politikerne overlader dog som oftest et beslutningsrum til de offentlige ledere og medarbejdere. Og det kan friste politikerne til at gribe ind, når de bliver utålmodige eller utilfredse. Der er særligt to tidspunkter, hvor politikerne ofte begrænser de offentlige lederes ledelsesrum: Når lederne skal gennemføre reformer og store forandringer, og når enkeltsager rammer den politiske dagsorden. Reformer og store forandringer kræver tid til at skabe forståelse og mening hos de ledere og medarbejdere, der skal omsætte reformerne til handling. Jo større forandringerne er, jo vigtigere er ledelsesindsatsen. Innovative løsninger, håndteringen af nye problemer, løsninger på tværs af kendte strukturer og organiseringer alt dette kræver i særlig grad tid og plads til, at ledelsen kan udfolde sig. Input Cirka halvdelen af de offentlige ledere oplever den politiske interesse som understøttende, men en fjerdedel ser den som begrænsende. s spørgeskemaundersøgelse. Tilgængelig på Når enkeltsager viser tegn på en mangelfuld eller forkert praksis, griber politikerne alt for ofte til styringsredskaber, der begrænser ledelsesrummet: regler, proces- og dokumentationskrav. I stedet kan politikerne med fordel insistere på bedre ledelse. Ofte handler enkeltsager om kulturen på én arbejdsplads. Politikerne kan og skal forvente, at de offentlige ledere kan levere. I grelle tilfælde kan det betyde afskedigelse af ledere, i andre tilfælde kan det handle om ledelsesudvikling eller reorganisering. 6
7 Samarbejdssystemet skal forenkles anbefaler De faglige organisationer skal bidrage til, at aftaler og dialog i samarbejdssystemet primært handler om at skabe værdi for borgerne. Vi foreslår et serviceeftersyn af MED-systemet med det sigte. De faglige organisationer skal bidrage til at modernisere og forenkle overenskomster og arbejdstidsregler for dermed at muliggøre en lokal forankret, tværfaglig, fleksibel og effektiv tilrettelæggelse af arbejdet til gavn for borgerne. Et tillidsfuldt forhold mellem ledere og medarbejdere er vigtigt for at kunne drive en arbejdsplads, hvor medarbejderne bruger deres kompetencer, udvikler sig og trives. I Danmark er en del af denne dialog formaliseret i et fintmasket aftale- og samarbejdssystem, som vi bruger betydelige ressourcer på. Samarbejdssystemet understøtter dog ikke altid inddragelse af medarbejderne. Eller målet om at sætte borgerperspektivet først. Det rejser spørgsmålet om, hvordan vi sikrer, at de mange ressourcer, der bruges på samarbejdssystemet samlet set er til gavn for borgerne. Samtidig efterspørger både ledere og personaleorganisationer mindre styring. Det giver fælles hovedbrud, når man gerne vil tilrettelægge arbejdet i tværfaglige teams, og arbejdstidsreglerne forhindrer det. Der er brug for mere fleksibilitet i en tid, hvor opgaverne i stigende grad løses på tværs af fagligheder. Input Der er stor forskel på, hvor omfattende det formelle samarbejdssystem er. Eksempelvis har en region med ansatte op mod 170 lokale MED-udvalg, hvor der i en undersøgt større dansk virksomhed med ansatte kun er tre udvalg. COWI (2018). Interviewundersøgelse for. En undersøgelse fra NFA viser, at 1/3 af medarbejderne i den offentlige sektor sjældent eller aldrig oplever, at deres nærmeste leder involverer dem i tilrettelæggelsen af deres arbejde. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2017). Notat til. Sæt borgerne først 7
8 Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften anbefaler Topledere og ledere af ledere skal sikre en løbende dialog om driftsnære resultater for borgerne, og de skal styrke ledelse rettet mod driften og faglighederne. Ledere af fagprofessionelle skal i dialog med medarbejderne udøve faglig ledelse baseret på evidens. Ledere af medarbejdere skal styrke deres ledelseskraft på basis af lokale, relevante, kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven. Topledere og ledere af ledere skal afstå fra detaljeret styring, fx via dokumentations- og proceskrav, for at styrke ledelsesrummet. Der skal være fokus på resultater. I vores dialog med ledere, medarbejdere, forskere og faglige organisationer er vi ofte stødt på oplevelsen af afstand mellem forvaltning på den ene side og fagprofessionelle ledere og medarbejdere på den anden. Det kommer også til udtryk i den offentlige debat om djøfisering eller debatten om kolde versus varme hænder. Udfordringen peger i begge retninger. Toplederne og lederne i forvaltningen oplever ikke, at det er deres opgave at lede driften - og når de prøver, giver det ikke point. På den anden side skubber de fagprofessionelle ledere forvaltningerne væk, fordi de oplever, at de ikke forstår deres praksis. Ingen af delene skaber god offentlig ledelse. Der er brug for, at forvaltningscheferne driftsmæssigt kommer tættere på de institutioner og mennesker, de leder. En del af løsningen er mere viden om borgernes oplevelser og ønsker i mødet med den offentlige sektor. Mulighederne for at få data, der kan understøtte dialogen mellem ledelseslag, er større end nogensinde, men det bliver ikke brugt i særligt stort omfang. Det undrer os. Ledere på alle niveauer bør være optagede af at indsamle og bruge feedback fra de individuelle borgere eller virksomheder og andre relevante brugergrupper og have det som udgangspunkt for en styrket dialog om driften og udviklingen af driften. 8
9 istock Input Kun 60 % af lederne træffer beslutninger på baggrund af ledelsesinformation om brugertilfredshed, og kun 51 % af lederne træffer beslutninger på baggrund af ledelsesinformation om resultater og effekter. s spørgeskemaundersøgelse. Tilgængelig på Sæt borgerne først 9
10 Nærum Gymnasium Input 23 % af medarbejderne svarer, at deres nærmeste leder sjældent eller aldrig oversætter virksomhedens mål til deres opgaver. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2017). Notat til. Nogle ledere har direkte ansvar for mere end 100 medarbejdere. En fjerdedel af alle ledere svarende til over offentlige ledere er direkte leder for over 27 medarbejdere. s spørgeskemaundersøgelse. Tilgængelig på 10
11 Ledere skal sætte retning anbefaler Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende. Den rolle og det ansvar, som de offentlige ledere har, skal betones stærkere. Det kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår. Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder. At sprede og forankre værdierne er blandt lederens allervigtigste opgaver. Det konkrete arbejde med værdier skal være omdrejningspunktet både i at motivere medarbejderne og i styringsdialogen med egen leder. Offentlige ledere skal være synlige indadtil og udadtil. Indadtil for medarbejdere gennem nærvær og tilstedeværelse. Udadtil for borgere og interessenter ved at være tilgængelige og opsøgende. Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder. De fleste ledere tilkendegiver, at de har en stærk lederidentitet, og det er positivt. Vi ved fra forskning og praksis, at ledere med en stærk lederidentitet er bedre til at sætte retning og skabe resultater via og sammen med andre. For ledere på nogle fagområder er lederidentiteten desværre mindre stærk. Det hænger sammen med, at det snarere er en stærk faglighed, der tæller og ikke lederidentiteten. Selv med en stærk lederidentitet kan de bedste ledere komme til kort. Nogle offentlige ledere har i dag direkte ansvar for mere end 100 medarbejdere. Det er for mange. Man kan ikke lede nogen, man ikke er i kontakt med. Dialog, anerkendelse og formidling af visioner kræver, at man rent faktisk taler med sine medarbejdere. Det betyder ikke nødvendigvis fysisk nærvær i al arbejdstiden, men det betyder, at nærvær skal prioriteres og være muligt. Sæt borgerne først 11
12 Ledere skal sætte holdet anbefaler Politikerne skal ansætte den øverste administrative chef, som får ansvaret for at sætte sit eget hold. Rekrutteringsprocessen skal være professionel med små ansættelsesudvalg. Ledere og medarbejdere, der ikke kan bringes til at præstere tilfredsstillende, skal afskediges. En af lederens vigtigste opgaver er at sætte det rigtige hold. Det er et centralt ledelsesgreb for at udvikle en organisation. Hvis der skal ske noget andet, vil der typisk være behov for nye faglige eller personlige ledelseskompetencer. Det kræver, at lederne på forskellige niveauer selv kan sætte holdet. Det er naturligt, at politikere deltager i rekrutteringen af den øverste leder, men politisk indblanding i ansættelser ud over det absolut øverste niveau er en uskik. Først og fremmest fordi det mindsker toplederens handlerum ganske betydeligt, hvis lederen ikke selv kan sætte sit hold. Input Samtalen om en lederstilling kræver et fortroligt rum, som det kan være vanskeligt at få, når mange mennesker er involveret. Det er en af grundene til, at vi ser et potentiale i at gøre rekrutteringsprocessen bedre. Ansættelsesudvalg skal være små og partsinteresser skal ud af ansættelsesudvalgene, da det er ledelsens ansvar at sætte holdet og lave det om, om nødvendigt. Kun 21 % af lederne erklærer sig enige eller helt enige i, at der i deres organisation er tradition for at afskedige ledere, der ikke præsterer. s spørgeskemaundersøgelse. Se mere på Ingen ledelsesindsatser må resultere i lav trivsel, højt sygefravær og stor personaleomsætning. Det går i sidste ende ud over kvaliteten af opgaveløsningen. Derfor bør offentlige ledere gøre op med en tradition, hvor der går for lang tid, før der bliver handlet i forhold til ledere og medarbejdere, der ikke løser opgaven tilfredsstillende. 12
13 Ledere skal udvikle sig anbefaler Der skal gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser. De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind også når det er svært. Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode. Topledere og ledere af ledere skal gøre en særlig indsats for at udvikle lederidentiteten hos kommende og nye ledere. Offentlige ledere skal tydeliggøre, hvordan de baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse, hvordan de oversætter organisationens strategi, og hvilke personlige værdier deres ledelse bygger på. Kvalitetsreformen fra 2007 har medvirket til en massiv satsning på lederuddannelser, hvilket har ført til en øget professionalisering af ledelse. Flere evalueringer peger dog på, at uddannelserne har for ringe effekt på resultaterne. Der kan være langt fra bøgerne på uddannelsen til virkeligheden på arbejdspladsen. Derfor skal arbejdspladserne og i særlig grad ledernes ledere være mere aktive før, under og efter uddannelsen. De skal sætte mål, give mulighed for træning, følge op og give feedback. Nye ledere er ofte gode til at anerkende medarbejdere, men de mangler den stærke lederidentitet, der skal til for at sætte retning og turde delegere opgaver og ansvar til medarbejdere. Lederidentitet kommer typisk med erfaring. Derfor bør der være et særligt fokus på at udvikle nye ledere, så de hurtigst muligt er rustet til opgaven. Uddannelse er en del af løsningen, men det er mindst ligeså vigtigt, at de erfarne ledere inviterer de nye ledere ind i fællesskabet og sikrer en god mesterlære. Ledelsesudvikling er en livslang proces. Systematiske lederevalueringer, løbende dialog og feedback er en del af svaret. Derudover opfordrer vi til, at alle ledere udkommer med deres personlige ledelsesgrundlag. Ved at gøre det synligt får det en mere fremtrædende plads hos lederen selv, og det bliver muligt for medarbejdere og chefer at bidrage til lederens fortsatte udvikling. Sæt borgerne først 13
14 Efterord har været i kontakt med op mod offentlige ledere. Vi er blevet inspireret af de ledere, vi har talt med. Vores håb er, at alle ledere i den offentlige sektor vil lade sig inspirere af vores anbefalinger og rapporter. Alt materiale kan hentes på En af de ting, er blevet særligt opmærksomme på undervejs, og som vi har fået bekræftet både i spørgeskemaundersøgelsen og på mange møder, er, at ledelseskæderne hopper af. Det gælder både op og ned i de hierarkiske systemer og på tværs af fag- og myndighedsområder. Ledelseskæderne og ledelsessamarbejdet skal derfor styrkes. Vi peger på flere centrale områder, hvor vi mener, der kan og skal ske forbedringer. Først og fremmest skal der i endnu højere grad sættes fokus på at skabe værdi for borgerne og samfundet. Derudover skal lederne fokusere mere på driften og dens udvikling. Det gælder særligt de ledere, som har driften lidt på afstand, men som har det overordnede ledelsesmæssige ansvar. Forandringerne skal komme flere steder fra. De offentlige ledere skal tage ledelseskasketten på, men der er også behov for at ændre ledernes rammevilkår. Der skal skabes mere fleksible og rummelige strukturer om lederne i forhold til styringsmodeller, samarbejdsstrukturer, overenskomster, regler og politisk ageren. medlemmer Allan Søgaard Larsen, formand, ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen, ejer af ledelsesfirmaet Alfred A/S Birgit Lise Andersen, skoleleder på Strandgårdskolen, Ishøj Kommune David Hellemann, koncerndirektør i Nykredit Dorthe Gylling Crüger, adm. direktør på Sygehus Lillebælt Emma Winther, centerleder på Plejecenter Kastaniehaven, Vejle Kommune Eva Zeuthen Bentsen, partner Odgers Berndtson Lasse Jacobsen, kommunaldirektør i Viborg Kommune Lotte Bøgh Andersen, professor på Aarhus Universitet Marianne Thyrring, direktør for Danmarks Meteorologiske Institut Forandringerne kommer, når høje ambitioner møder vilje og handlekraft. Ledelse handler om at skabe resultater via og sammen med andre. Ledelse gør en forskel, og god ledelse er afgørende for kvaliteten af den velfærd, vi oplever som borgere. 14
15 Nordjyllands Politi Sæt borgerne først 15
16 Landgreven 4 Postboks København K Udgivet af 2018 Oplag: Fotos: Lea Block/ (forside, 2, 10), istock (9), Nordjyllands Politi (15) Design: Operate Tryk: Clausen Grafisk ISBN
Anbefalinger fra Ledelseskommissionen juni 2018
Anbefalinger fra Ledelseskommissionen juni 2018 Program for lancering 11.10-11.35: Allan Søgaard Larsen formand for Ledelseskommissionen 11.35-11.45: Sophie Løhde innovationsminister 11.45-12.00: Deltagerne
Læs mereMarianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018
Marianne Thyrring, Ledelseskommissionen Statens arbeidsgiverkonferanse, Oslo 19. september 2018 Ledelseskommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune
Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Ledelseskommissionens anbefalinger Borgeren skal i centrum 1) De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgerne og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. 2) Offentlige
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Borgeren skal i centrum 01 De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. Dialog om 2018. Side 1 Borgeren skal i centrum
Læs mereHvordan kan ledelseskommissionens anbefalinger bruges til
Hvordan kan ledelseskommissionens anbefalinger bruges til s Forudsætninger for Ledelseskommissionens arbejde Ledelse gør en forskel Offentlig ledelse er en særlig disciplin Offentlig ledelse skal skabe
Læs mereAllan Søgaard Larsen Vejle Sommerskole 6. September 2018
Allan Søgaard Larsen Vejle Sommerskole 6. September 2018 Ledelseskommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Ejer af investeringsselskabet Liberatio A/S Alfred Josefsen Ejer af ledelsesfirmaet Alfred
Læs mereBUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger
BUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger Lederforeningens bestyrelse (LB) har arbejdet med at prioritere Ledelseskommissionens 28 anbefalinger, og vi har udvalgt 10 anbefalinger,
Læs mere./. Uddrag af anbefalingerne fra Ledelseskommissionens anbefalinger til bedre ledelse i det offentlige.
Dagsorden AARHUS UNIVERSITET Lars Bo Nørgaard Dato: 18. januar 2019 Side 1/2 Mødedato: 24. januar 2019 kl. 9.45-11.00 Mødested: 1918-129 IT-Undervisningslokale Mødeemne: LAMU/LSU møde LAMU deltagere: LSU
Læs merePOLITISK LEDERSKAB I STORE STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER
AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB POLITISK LEDERSKAB I STORE STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk www.col.au.dk Offentlige organisationer skal lykkes
Læs mereLedelseslyst og ledelsesglæde
Ledelseslyst og ledelsesglæde Oplæg, Årskongres for myndighedsledere og chefer Caroline Howard Grøn, Lektor,Ph.d. INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET EVENT DATO NAVN TITEL PRÆSENTATION Lektor
Læs mereVelkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis
Velkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis 1 Velkommen i laboratoriet Vi brænder for ledelse! MMB morgenmøder vores laboratorium og maskinrum Folkemøde ledelseskommissionens anbefalinger
Læs mereOffentlig ledelse. Allan Søgaard Larsen, Ledelseskommissionen Aftenuniversitet i Trekantsområdet, 19.marts Side 1
Offentlig ledelse Allan Søgaard Larsen, Ledelseskommissionen Aftenuniversitet i Trekantsområdet, 19.marts 2018 Side 1 Kommissionens medlemmer Allan Søgaard Larsen Tidligere koncernchef for Falck Alfred
Læs mereFLEKSIBILITET OG FAGLIGHED: SAMSPIL MELLEM LEDERE OG MEDARBEJDERE
AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB FLEKSIBILITET OG FAGLIGHED: SAMSPIL MELLEM LEDERE OG MEDARBEJDERE Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk www.col.au.dk AARHUS UNIVERSITET INSTITUT
Læs mereTAG PLADS GIV PLADS TIL LEDELSE PÅ SKOLEOMRÅDET
TAG PLADS GIV PLADS TIL LEDELSE PÅ SKOLEOMRÅDET TAG PLADS GIV PLADS TIL LEDELSE PÅ SKOLEOMRÅDET Kommunaløkonomisk Forum 2019 TAG PLADS GIV PLADS TIL LEDELSE PÅ SKOLEOMRÅDET Agenda Velkommen Ved Claus Herbert,
Læs mereAt sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Status for ledelseskommissionen
At sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre Status for ledelseskommissionen Grundpræmisserne for kommissionens arbejde Offentlig ledelse skal skabe værdi for borgerne Offentlig ledelse
Læs mereCitater fra ledelseskommissionens medlemmer
Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige
Læs mereKOMMUNALBESTYRELSEN OG DEN KOMMUNALE LEDELSESOPGAVE
KOMMUNALØKONOMISK FORUM 2018 KOMMUNALBESTYRELSEN OG DEN KOMMUNALE LEDELSESOPGAVE KOMMUNALBESTYRELSEN OG DEN KOMMUNALE LEDELSESOPGAVE Debatmøde 2 Ledelse i kommunerne Allan Søgaard Larsen, Ledelseskommissionen
Læs mereLedelse kommissoriets anbefalinger omsat til virkelighed i Aarhus Kommune
Ledelse kommissoriets anbefalinger omsat til virkelighed i Aarhus Kommune V. Vicecenterleder Christian Bøtcher Jacobsen Kronprins Frederik Center for Offentlig ledelse v. Aarhus Universitet. Chef for HR
Læs mereFREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER
AARHUS UNIVERSITET FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER Lotte Bøgh Andersen www.col.au.dk Organisationerne skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund
Læs mereLedelseskommissionens medlemmer
Ledelseskommissionens medlemmer Formand og medlemmer Kommissionen består af 1 formand og 9 medlemmer. Medlemmerne er ledere med solid ledelseserfaring fra forskellige dele af den offentlige og private
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mere11 fakta-ark fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse
11 fakta-ark fra s spørgeskemaundersøgelse Introduktion og læsevejledning På de følgende 11 fakta-ark præsenteres i kortform 11 væsentlige historier fra s spørgeskemaundersøgelse. Historierne er suppleret
Læs mereDit personlige ledelsesgrundlag. Netværkskoncept
Dit personlige ledelsesgrundlag Netværkskoncept 1 Udgiver: Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd Udgivelsesdato: 28. august 2019 2 MØDEKONCEPT DET PERSONLIGT LEDELSESGRUNDLAG Alle ledere bør formulere deres
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFREMTIDENS LEDELSE I LYSET AF LEDELSESKOMMISSIONENS ANBEFALINGER ODDER KOMMUNE
AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB FREMTIDENS LEDELSE I LYSET AF LEDELSESKOMMISSIONENS ANBEFALINGER ODDER KOMMUNE Lotte Bøgh Andersen (AU og VIVE) lotte@ps.au.dk www.col.au.dk DEPARTMENT OF
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereGOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET
GOD INSTITUT- LEDELSE PÅ AALBORG UNIVERSITET Institutlederen er instituttets øverste leder, hvis vigtigste opgave er at udøve et tydeligt og inspirerende lederskab, der sikrer og videreudvikler den højeste
Læs mereAnmeldelse af ledelseskommissionens. anbefalinger. V/ Anna Tolstrup Jensen, Leder af Kultur og Bibliotek i Gentofte Kommune
Anmeldelse af ledelseskommissionens anbefalinger V/ Anna Tolstrup Jensen, Leder af Kultur og Bibliotek i Gentofte Kommune Lidt om anmelderen Leder af Kultur og Bibliotek i Gentofte Kommune Leder af Kultur,
Læs mereKreds Midt Træf. Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger
Kreds Midt Træf Hvis målet er indflydelse, hvordan forholder vi os som sygeplejersker til Ledelseskommissionens anbefalinger MÅL MIDDEL SAMMEN OM Den største indflydelse får vi med TRIO samarbejdet -Handlinger
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereReferat fra 4. møde i Ledelseskommissionen
3. august 2017 CJV Referat fra 4. møde i Ledelseskommissionen Tid: Mandag den 26. juni 2017 kl. 13.30-17.00 Sted: Moderniseringsstyrelsen, København Deltagere: Allan Søgaard Larsen, Lotte Bøgh Andersen,
Læs mereProgram for FALS årskonference 11.marts og 12. marts 2019 Fuglsangcenteret Søndermarksvej 150, 7000 Fredericia Tlf
Program for FALS årskonference 11.marts og 12. marts 2019 Fuglsangcenteret Søndermarksvej 150, 7000 Fredericia Tlf. 76 20 21 00 Tema I hvor høj grad holder de klassiske Dyder i fremtidens ledelse? Dag
Læs mereOffentlig ledelse sat på spidsen
Kronik til Politiken 10.01.2019. Offentlig ledelse sat på spidsen Af Adam Wolf, adm.dir., Danske Regioner Kristian Wendelboe, adm.dir., KL Henrik Kolind, formand for Kommunaldirektørforeningen Mona Striib,
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereHR 98 netværksmøde i KL
HR 98 netværksmøde i KL 24 august 2017 [Initialer] J.nr. [Indsæt J.nr.] Allan Søgaard Larsen, Emma Winther og Birgit Lise Andersen deltog på netværksmødet med oplæg og i debat med HR-chefer fra 78 af landets
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereLedelse og kompetencer i den offentlige sektor
Regeringen KL Danske Regioner Ledelse og kompetencer i den offentlige sektor De 820.000 ledere og medarbejdere i den offentlige sektor er afgørende for den høje kvalitet i opgaveløsningen i kommuner, regioner
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereForsker: Jeg er stærkt inspireret af ledende sygeplejersker
Forsker: Jeg er stærkt inspireret af ledende sygeplejersker Som leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse er Lotte Bøgh Andersens fornemste opgave at koble akademisk viden om ledelse til
Læs mereUCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0
UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereLedertræf2019 Mennesker møder mennesker - visionsledelse og opfølgning på virkninger
Ledertræf2019 Mennesker møder mennesker - visionsledelse og opfølgning på virkninger Torsdag den 17. januar kl. 8.00-15.30 på Fælleden, i Vel mødt til Ledertræf 2019 Husk at tilmelde dig - se bagsiden
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereReferat af 4. møde i følgegruppen
01 december 2017 Referat af 4. møde i følgegruppen Følgegruppen til Ledelseskommissionen mødtes for 4. og sidste gang den 27. november 2017. Temaet for mødet var kommissionens anbefalinger om offentlig
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs mereTværgående ledelse. Christian Bøtcher Jacobsen, Aarhus Universitet Jacob Storch, Joint Action Analytics. Skanderborg Kommunes Ledertræf
Tværgående ledelse Christian Bøtcher Jacobsen, Aarhus Universitet Jacob Storch, Joint Action Analytics Skanderborg Kommunes Ledertræf 17.01.19 INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB AARHUS UNIVERSITET 05-10-18 CHRISTIAN
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereGod ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker
God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i
Læs mereDe syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse
De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereKost og ernæring. Ann Christina Matzen Andreasen centerchef på JAC og Alfred Josefsen medlem af regeringens Ledelseskommission
Kost og ernæring Ledelseskommissionens anbefalinger, det personlige ledelsesgrundlag og en virkelig ledelsescase fra JAC Ann Christina Matzen Andreasen centerchef på JAC og Alfred Josefsen medlem af regeringens
Læs mereEt kvalitativt indblik i de offentlige lederes motivation og arbejdsvilkår Fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse 2017
Et kvalitativt indblik i de offentlige lederes motivation og arbejdsvilkår Fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse 2017 Om dette materiale Et kvalitativt indblik i de offentlige lederes motivation
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereLEDELSES- KOMMISSIONEN
TEMAER FRA LEDELSESKOMMISSIONEN OKTOBER 2018 KL S KONSULENTVIRKSOMHED LEDELSES- KOMMISSIONEN HVAD ER NÆSTE SKRIDT I JERES KOMMUNE? 2 Ledelseskommissionen LEDELSES- KOMMISSIONEN HVAD ER NÆSTE SKRIDT I JERES
Læs mere4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR. Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen
4 PEJLEMÆRKER FOR EN SAMMENHÆNGENDE OFFENTLIG SEKTOR Et debatoplæg fra Kommunaldirektørforeningen Kommunaldirektørforeningen i Danmark www.komdir.dk Grafik & layout: Roskilde Kommune, Oktober 2018 Indhold
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs merePsykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri
Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereRelationsskabende faglig visionsledelse
Næste oplæg starter kl. 12.15: Relationsskabende faglig visionsledelse Lotte Bøgh Andersen, Professor og centerleder, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse #laerfest RELATIONSSKABENDE FAGLIG
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs merePsykisk arbejdsmiljø
Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereRundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv. Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017
Rundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017 Kerneopgaven Borgerperspektiv = Organisationsperspektiv Kommunerne storleverandør af velfærdsydelser Den
Læs mereLedelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog
5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mere