CENTERSTRUKTUR I SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Transkript

1 BILAG 1 NOTAT 10. dec CENTERSTRUKTUR I SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1. Baggrund På baggrund af en national rapport 1 om akutområdet i 2007 besluttede Regionsrådet i Syddanmark 2 (2008), at en række sygehuse i regionen skulle etablere Fælles Akutmodtagelser (FAM). Hensigten var, at størstedelen af de akutte patienter behandles færdig i FAM og således ikke længere skal ind på de traditionelle (speciale)afdelinger. FAM ville få indflydelse på adskillige patientforløb, funktioner og afdelinger på sygehusene. De traditionelle (speciale)afdelinger ville blive mindre, fordi de ikke længere skulle modtage akutte patienter. Patientgrundlag og vagtlag i disse afdelingerne ville blive for lille til effektiv drift. Derfor anbefalte Regionen i 2009 i Rapport om sygehuse i Syddanmark et fagligt og organisatorisk grundkoncept 3 (populært kaldet Klynge-rapporten ), at sygehusene organiserer sig i større og tværfaglige klynger, for bl.a. at sikre effektiv drift, bedre fagligt samspil og ikke mindst større sammenhæng i patientforløbene. Direktionen og den daværende afdelingslederkreds på Sygehus Sønderjylland besluttede i som det eneste sygehus i Region Syddanmark - at følge Regionsrådets anbefaling om at danne klynger/centre. Regionsrådet vedtog samtidigt, bl.a. at Åbenrå Sygehus skulle udbygges som akutsygehus og Sønderborg Sygehus skulle ombygges til specialesygehus i perioden Byggeriet på sygehusene udføres ud fra de behandlings- og driftsprincipper, som ligger til grund for centerdannelsen. 2. Det vi ville opnå Fire målsætninger lå til grund for centerdannelsen: 1. Bedre og mere sammenhængende patientforløb Et center blev sammensat med det udgangspunkt, at hovedparten af centrets patientforløb skal kunne afsluttes inden for samme center. Patienten skal opleve færrest mulige overgange i sit forløb på Sygehus Sønderjylland et gnidningsfrit flow fra modtagelse, behandling og pleje til udskrivelse. Hermed reduceres risiko for fejl og intern ventetid. Sygehus Sønderjylland så derfor også straks gode muligheder i anvendelsen af Den Syddanske Forbedringsmodel (2014). 2. Mere effektiv drift Ved at organisere sygehuset efter sammenhængende funktioner og ved at samle medarbejderne i større enheder(centre), anvender vi ressourcerne bedre. Centerdannelse gør den personalemæssige koordination og fleksibilitet lettere. Centerdannelsen gør det lettere for specialer at deles om lokaler og teknologi, og samlingen af det ledelsesmæssige ansvar i et center, giver et bedre udgangspunkt for at tilrettelægge og gennemføre sikre sammenhængende tids-styrede patientforløb 1 Sundhedsstyrelsen, Styrket akutberedskab planlægningsgrundlag for det regionale sundhedsvæsen, Region Syddanmark, Rapport om fælles Akutmodtagelser (FAM) i Region Syddanmark, Region Syddanmark, Rapport om sygehuse i Syddanmark et fagligt og organisatorisk grundkoncept,

2 3. Nye faglige miljøer Centrene blev indrettet med klinikker (med specialer/funktioner der dækker en række patientforløb) og medarbejderne skulle sammensættes i tværfaglige teams, så man kan koordinere arbejdet og lære af hinanden på tværs af fag, funktioner og etablerede specialer. Patienterne efterspørger helhed og sammenhæng i deres møde med sygehusvæsnet derfor vil vi organisere personalet i tværfaglige teams, som matcher patientens forløb. 4. Geografisk samling af afdelingerne De på daværende tidspunkt 4 sygehuse stod overfor at skulle samles og ombygges. Det var en målsætning, at samle afdelingerne, så ledere i mindst mulig omfang havde ledelse på flere geografisk adskilte enheder. 3. Centerstrukturen I drøftede sygehusets daværende ledere og medarbejderfora indgående klynge-rapporten. Der var bred opbakning til beslutningen om centerdannelse, og efterfølgende var ledere og medarbejdere engageret i en række arbejdsgrupper, for at omsætte klyngerapportens anbefalinger til sygehusets nuværende centerstruktur. Sygehus Sønderjyllands Fælles Akut Modtagelse blev etableret den 1. januar 2012 og den 1. januar 2013 blev 21 traditionelle afdelinger omdannet til 11 centre hver med 2-5 klinikker. (Underbilag A: Organisationsdiagram før 1. januar Underbilag B: Organisationsdiagram efter 1. januar 2013). Ledergruppen blev mindre. 122 ledere blev reduceret til 91. Gruppen af overordnede ledere blev reduceret med 1/3. Da centerstrukturen lægger vægt på den daglige kliniske ledelse, blev antallet af overlæger i klinikledelse fordoblet fra 10 til 20. På baggrund af en betydelig rekrutteringsindsats, har Sygehus Sønderjylland ikke tidligere været så tæt ved at have disse 20 kliniklederstillinger besat med overlæger, som vi er p.t. Overordnede ledere Daglige funktionsledere Excl adm. ledere. Ansatte ledere før centerdannelsen 34 Afdelingsledere fordelt: 16 overlæger 14 oversgp, bio, terapi, jdm 4 andre 88 Afsnitsledere fordelt: 10 overlæger 28 lægesekr, andre 50 afdsgp, jdm, bio, terapi, rad. Ansatte ledere ved centerdannelsen Centerchefer fordelt: 8 overlæger 11 oversgp, bio, terap, jdm 3 andre 70 Klinikledere fordelt: 20 overlæger 10 andre 40 sgp, jdm, bio, terapi, rad. 4. Fællesledelse og teams Princippet for centerstrukturen er som nævnt en samling af relevante specialer og funktioner, for at skabe sammenhængende patientforløb i større og ressourcemæssigt jævnbyrdige enheder. Samtidig har vi ophævet den traditionelle faggruppe-ledelse. Tidligere var overlæger ledere for læger, sygeplejersker ledere for sygeplejersker osv. Vi vil i stedet have ledelse af patientforløb. 2

3 Hensigten med centerstrukturen er, at vi på både center- og klinik-niveau organiserer medarbejderne og udfører ledelse på tværs af fag og funktioner. Derfor er både centerledelser og klinikledelser etableret som fællesledelse mellem 2 ledere, som ligestilles ledelsesmæssigt uanset faglig baggrund. Dette er allerede kendt fra de traditionelle afdelingsledelser, men vi mener det også er vigtigt, at dette fællesledelses-princip gælder, når man kommer tæt på medarbejderne og patienterne, fordi patientarbejdet er en fælles opgave. Centerchefer har et overordnet drift-, økonomi- og kvalitetsansvar for centeret, mens klinikledere har det daglige kvalitetsmæssige ansvar for et antal patientforløb, samt for den daglige personaleledelse. Alle medarbejdere skal organiseres i (specialiserede) tværfaglige teams, hvor alle faggrupper arbejder sammen omkring patienten i stedet for at arbejde hver for sig med patienten. Et specialiseret team er ikke det samme som et lægeligt speciale, men en konstellation af kompetencer der kan rumme et maksimum af patientforløbet. Et team er tværfagligt og oftest tværspecialiseret, og har et dedikeret fokus på patientforløbet. Derfor skal sygehuset være både organisatorisk og ledelsesmæssigt indrettet, så det kan understøtte disse teams virke. Vi må erkende, at vi ikke er i mål med teamdannelsen endnu. Det skal også nævnes, at Direktionen i forbindelse med centerstrukturen har lagt vægt på at etablere et tættere samarbejde med centercheferne om de strategiske opgaver for Sygehus Sønderjylland. En ny mødestruktur fra 2013 understøtter samarbejdet, ligesom sygehuset nu har funktionsbestemte udvalg frem for de tidligere faggruppe-udvalg (Oversygeplejerskeråd, Overlægeråd etc.). 5. Brud på traditioner eller nytænkning? På mange måder bryder Sygehus Sønderjyllands organisering i centre, ledelse og udvalg, med de gammelkendte faggruppe-bastioner. Vi oplever når vi ansætter læger, sygeplejersker og andet sundhedspersonale fra andre sygehuse at der er behov for en aflæring af traditionelle tankemønstre og arbejdsvaner knyttet til ledelse, samarbejde og organisering. Enkelte har det svært med dette og nogle rejser igen, for at vende tilbage til det kendte men de fleste bliver. Lederne ser flere fordele i centerstrukturen og i fællesledelse, end de ser ulemper. Det der især efterspørges lige nu, er endda endnu mere samarbejde og koordination mellem centre, klinikker og faggrupper. Når sygehusets ledere har deltaget i tidens faglige og ledelsesmæssige konferencer om emner som fx Samarbejde på tværs, om Gode patientforløb eller om at skabe Nye faglige miljøer, så giver de udtryk for, at Sygehus Sønderjylland allerede er langt fremme. Det oplever vi også, ved at vi jævnligt har besøg fra andre sygehuse/lande, som viser betydelig interesse for sygehusets organisering. En organisering af sygehuset i centre og efter patientforløb er ikke ukendt. I Danmark har Ålborg Universitetshospital taget tankegangen til sig. I Sverige har Karolinska Universitetssjukhuset også valgt at organisere sig efter patientforløb. Begrundelserne er også disse steder, at den stigende specialisering i sygehuset fører til fragmentering, suboptimeringer og øget adskillelse mellem specialer og fagfolk. Det fører til brist i helhedssynet på patienten og på behandlingen. 3

4 6. Her er vi nu Centerstrukturen er kun 3 år gammel. Det er måske en af de mest radikale ledelses- og kulturændringer for sygehuspersonale. Det kræver tid. Direktionens sigtepunkt er fortsat, at centerdannelsen er konsolideret, når sygehuset er færdigbygget og indrettet til patientforløbene og det tværfaglige samarbejde herom har været præget af mange opgaver i Sygehus Sønderjylland som kræver ledelsesmæssig indsats. Det belaster ledelseskapaciteten. Muligvis er belastningen større fordi teamstrukturen omkring fagpersonalet endnu ikke er på plads. Teamstrukturen vil give læger, sygeplejersker m.fl. en bedre ramme for at delegere, tilrettelægge og gennemføre hensigtsmæssige patientforløb. Det vil hjælpe lederne. Centrene arbejder også med konkrete tilpasninger af visse klinikledelsesområder, som kan være blevet for komplekse. I enkelte klinikker er der fortsat grupper af personale, der endnu ikke har taget organisationsstrukturen - og tankerne bag den - til sig. Det belaster også lederne. Det er jo ikke ukendt i forbindelse med omstruktureringer, at alle ikke kan se idéen på samme tid. Faktum er, at sygehuset er tæt på at have alle lederstillinger besat. I 2016 har vi oplevet, at vi nu får et stigende antal egnede ansøgere, når vi opslår ledige lederstillinger også når der ønskes læger til lederstillingerne. 4

5 Underbilag A ORGANISATIONSDIAGRAM FØR FÆLLES AKUTMODTAGELSE og FØR CENTERDANNELSEN

6 Underbilag B ORGANISATIONSDIAGRAM EFTER CENTERDANNELSE 6