Kort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR

Transkript

1 Kort og godt om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR 1

2 Indledning Danmark skal ruste sig til at udnytte mulighederne i den globale økonomi. Derfor er den helt overordnede uddannelsespolitiske målsætning, at mindst 95 procent af en ungdomsårgang i 2015 skal gennemføre en ungdomsuddannelse. En række indsatser er allerede igangsat for at realisere dette mål. Det er imidlertid også nødvendigt ude på skolerne at overveje, om der i forhold til institutionsstrukturen kan gøres noget for at fremme 2015-målet. Skolerne bør samarbejde lokalt med andre institutioner om bedst muligt at fremme opfyldelsen af de uddannelsespolitiske målsætninger for ungdomsuddannelserne. I den forbindelse bør bestyrelserne vurdere fordele og ulemper ved forskellige samarbejdsformer og vælge de former, der giver de bedste resultater. Bestyrelsesforeningerne for erhvervsskolerne, gymnasierne, voksenuddannelsescentrene og social- og sundhedsskolerne og Undervisningsministeriet har udarbejdet en rapport, der peger på en række udfordringer og giver en række anbefalinger og fokuspunkter i forhold til det strategiske arbejde med den lokale institutionsstruktur. Denne folder indeholder en kort gennemgang af disse udfordringer og anbefalinger. Mere detaljerede uddrag fra rapporten ligger på Danske Erhvervsskolers hjemmeside: hvor der også er et link til hele rapporten. Baggrund Med kommunalreformen blev alle ungdomsuddannelser samlet under staten. Det giver mulighed for et mere vidtgående samarbejde mellem de enkelte institutionsformer. I den forbindelse spurgte bestyrelsesforeningerne i maj 2008 undervisningsministeren, om ministeren havde en masterplan for institutionsstrukturen på uddannelsesområdet. Svaret var nej, og undervisningsministeren opfordrede bestyrelsesforeningerne til at give deres bud på en strategi for en fremtidig institutionsstruktur. På den baggrund blev analysearbejdet vedrørende den ønskede udvikling af institutionsstrukturen sat i gang. 2

3 Analysearbejdet tager udgangspunkt i den overordnede uddannelsespolitiske målsætning om, at 95 procent af en ungdomsårgang i 2015 skal gennemføre en ungdomsuddannelse. Til den målsætning knytter sig følgende andre målsætninger: Uddannelse til flere Høj faglig kvalitet i uddannelserne Geografisk tilgængelighed til et bredt og varieret uddannelsesudbud Udviklingsorienterede og effektive uddannelsesinstitutioner Det handler kort fortalt om, at flere unge skal i gang med at gennemføre en uddannelse. Hvis det skal lykkes, skal der være kvalitet i uddannelserne det indebærer blandt andet, at udbuddet skal svare til de unges og arbejdsmarkedets efterspørgsel. Der skal være sammenhæng mellem de forskellige ungdomsuddannelser, så det er muligt at skifte spor. Og der skal være sammenhæng mellem grundskole og ungdomsuddannelse og ungdomsuddannelse og videregående uddannelse. Samtidig er det fortsat en vigtig målsætning, at de forskellige ungdomsuddannelser har en selvstændig faglig profil. Alle unge skal desuden som udgangspunkt kunne begynde på en ungdomsuddannelse uden at være tvunget til at flytte hjemmefra. Derfor er det vigtigt med et bredt og varieret uddannelsestilbud for unge i alle regioner. Og så skal ungdomsuddannelsesinstitutionerne være velfungerende, effektive og udviklingsorienterede. Udfordringer Bestyrelsesforeningerne peger på tre store udfordringer i forhold til arbejdet med institutionsstrukturen på ungdomsuddannelsesområdet: At skabe sammenhæng i uddannelsessystemet At undgå endnu større geografiske forskelle At opfylde de øgede krav om effektiv institutionsdrift Den første udfordring er at skabe sammenhæng i ungdomsuddannelsessystemet. Det kræver samarbejde på tværs af uddannelsesinstitutioner, 3

4 ungdomsuddannelsesvejledningscentre, kommuner mfl. at sikre, at alle unge kommer i gang med en ungdomsuddannelse og at eleverne kommer hurtigt i gang med en ny uddannelse, hvis de falder fra. Samtidig er det vigtigt, at ungdomsuddannelsernes forskellige profiler bliver bevaret og udviklet. Erfaringen viser, at en effektiv måde at sikre profilerne er, at ansvaret for uddannelserne er placeret i forskellige miljøer men det kan så omvendt være en hæmsko for samarbejdet. Derfor er det en vigtig ledelsesmæssig udfordring at skabe sammenhæng og samtidig fastholde uddannelsernes forskellige profiler. Den anden udfordring er at undgå, at der bliver endnu større geografiske forskelle på de unges adgang til ungdomsuddannelser tæt på hjemmet. Der er egne, hvor antallet af unge falder. Samtidig er der en tendens til, at nogle unge bliver tiltrukket af større uddannelsesmiljøer i større byer. Det vil føre til, at nogle institutioner og afdelinger får svært ved at bevare et fagligt og økonomisk bæredygtigt udbud. Og det kan desuden gøre det svært for stederne at tiltrække og fastholde lærere. Den tredje udfordring er, at institutionerne står over for øgede krav om økonomisk bæredygtig og effektiv institutionsdrift. Det er måske især en udfordring for de mindre institutioner, da de har færre muligheder for at nedbringe omkostninger i forbindelse med effektiviseringskrav. Samtidig viser analyser, at der er stordriftsfordele. Da langt hovedparten af institutionernes budgetter bliver brugt til lærerlønninger, vil også en mere fleksibel anvendelse af lærernes tid komme i fokus. En stor del af udfordringen består desuden i, at staten vil have sikkerhed for, at institutionerne når de politiske mål, der ligger til grund for statens tilskud. Staten vil desuden stille øgede krav til dokumentation af resultater og effektivitet. 4

5 Anbefalinger og fokuspunkter Her er de anbefalinger og fokuspunkter, bestyrelsesforeningerne har for den fremadrettede udvikling af institutionsstrukturen: Mangfoldighed og valgmuligheder Samarbejde Campusser Administrative fællesskaber Fusioner Bredt geografisk udbud Mangfoldighed og valgmulig heder Mangfoldigheden, selvejet, konkurrencen mellem institutioner og de mange valgmuligheder for unge skal bevares, fordi det er den bedste måde at sikre fortsat udvikling og engagement hos lærere, ledere og bestyrelser. Det vil derfor ikke være en hensigtsmæssig strategi at opstille landsdækkende standardløsninger for institutionsstrukturen og for, hvordan den enkelte uddannelsesinstitution er indrettet. Mangfoldighed skaber udvikling, men det forudsætter, at institutionerne bliver bedre til at lære af hinanden, og at de unge og omverdenen i højere grad kommer til at opleve sammenhæng og samarbejde mellem ungdomsuddannelsesinstitutionerne. Samarbejde Samarbejde er vigtigt i forhold til de uddannelsespolitiske målsætninger. Samarbejde og fusioner kan have forskellig karakter og variere i størrelse og omfang. Fra netværkssamarbejde, ad hoc-samarbejde om administrative eller udviklingsbetonede opgaver, over fysisk samlokalisering i campusser, administrative fællesskaber til fusioner af forskellig karakter. De forskellige samarbejdsformer udelukker ikke nødvendigvis hinanden. En fusioneret institution kan for eksempel indgå i et administrativt fællesskab og have afdelinger, 5

6 der er fysisk samlokaliseret med andre uddannelsesinstitutioners afdelinger i campusser. Bestyrelsesforeningerne mener ikke, at der er grundlag for at anbefale bestemte typer af samarbejde. Valget af samarbejde eller fusion bør tage udgangspunkt i, hvad der er det bedste i forhold til at opnå de uddannelsespolitiske mål. Campusser Campusser letter livet for de unge, der falder fra og gerne vil vælge om. De kan begynde på en anden uddannelse på samme sted. Det giver også mulighed for et mere spændende undervisningsmiljø og mulighed for at udnytte fælles faciliteter og spare administration til fordel for mere undervisning. Derudover vil det give mulighed for visse fælles fag for fx gymnasie- og hhx-elever. Det vil evt. også kunne sikre udbuddet af uddannelser selv med et smalt elevgrundlag. Derudover vil der være stordriftsfordele forbundet med fælles drift af bygninger, kantine, arealer mv. Det kræver imidlertid som de øvrige samarbejdsformer et stærkt ledelsesmæssigt fokus, hvis der skal etableres et samarbejde ud over det rent bygningsmæssige. Bestyrelsesforeningerne anbefaler, at bestyrelser og ledelser undersøger, hvorvidt der er flere muligheder for campusdannelser, og de i fællesskab vurderer, hvorvidt udviklingen af campusser bør fremmes yderligere. Administrative fællesskaber Administrative fællesskaber indebærer en mulighed for at høste stor- og samdriftsfordele uden at indgå i en fusion. Det kan være relevant, hvis der kun er tale om en mindre strategisk vigtig opgave, der kan placeres i et fælles regi - fx driften af it-systemer. Der er endnu kun få praktiske erfaringer med at høste stor- og samdriftsfordele gennem administrative fællesskaber. 6

7 Fusioner Fusioner er den mest vidtgående samarbejdsform. Fusioner indebærer de største muligheder for at realisere stor- og samdriftsfordele mv. Erfaringer med fusioner er, at det kræver et stærkt ledelsesfokus, hvis de forventede gevinster ved en fusion skal realiseres. Der er generelt fire modeller: lokalskoler, sektor-/brancheskoler, byskoler og regionale skoler. Bestyrelsesforeningerne mener ikke, at der på et generelt plan kan peges på hvilken af de fire modeller, der i givet fald er mest hensigtsmæssig. Der er således ikke analytisk grundlag for ud fra de historiske fusioner at pege på entydige eller generelle effekter af fusioner. Bestyrelsesforeningerne forventer, at der i de kommende år fortsat vil være behov for fusioner. Fusioner, hvor der indgår både stx, hhx, htx, eud herunder social- og sundhedsuddannelsen og måske også almen voksenuddannelse stiller nye krav til ministeriets styring og til, hvordan disse institutioner styres og organiseres, så det sikres, at de forskellige uddannelsesprofiler bevares og udvikles. Bredt geografisk udbud Der er behov for fortsat at sikre et bredt og geografisk spredt udbud, da afstanden til nærmeste uddannelsessted har betydning for, hvor mange unge der går i gang med en ungdomsuddannelse, og hvor hurtigt de unge gennemfører uddannelserne. Den primære udfordring er at bevare og udvikle de eksisterende udbud og deres geografiske spredning. Men det bør overvejes at sprede udbuddet af ungdomsuddannelser yderligere i det omfang, det kan ske på et fagligt og økonomisk bæredygtigt grundlag. Det er især i udkantsområderne en udfordring at bevare udbuddet, og der bør derfor være særligt fokus på at understøtte det fortsatte udbud i disse områder. Fx gennem udvikling af mere fleksible indholdsmæssige modeller, udveksling af lærerkræfter, udnyttelse af fælles faciliteter etc. 7

8 Afslutning Rapporten indeholder også en række anbefalinger til Undervisningsministeriet herunder blandt andet, at Undervisningsministeriet bør kommunikere tydeligere til bestyrelserne vedrørende mål og rammer for fusioner og institutionsstruktur. Derudover bør ministeriet udarbejde materiale, som kan lette bestyrelsernes beslutningsproces. Til grund for rapporten er anvendt en række undersøgelser fra konsulentfirmaer. Disse kan ses på Undervisningsministeriets hjemmeside Læs supplerende materiale og se rapporten på Yderligere spørgsmål Kontakt Danske Erhvervsskoler - Bestyrelserne, direktør Jørn Ibsen på ji@danskeerhvervsskoler.dk eller telefon , mobil Eller juridisk konsulent Jens Andersen på ja@danskeerhvervsskoler.dk eller telefon , mobil Denne folder kan også downloades fra hjemmesiden 8WWW.DANSKEERHVERVSSKOLER.DK