Hvordan reagerer min arbejdsplads? En temadag om fusion og udlicitering
Hvad oplevede du?
Forandringer i organisationer lader sig dårligt styre og sjældent kontrollere, men muligvis kan de ledes, blandt andet via påvirkning gennem deltagelse. (Bonnerup & Hasselager, p. 226)
Præsenta2on KURAGO arbejder oplevelses og erfaringsbaseret med læring i organisa2oner Læringsmålene for temadagen er, at I skal: få fysisk oplevelse af, hvad uklarhed gør ved individet, ved gruppen kunne opliste forskellige reak2oner i en organisa2on i rela2on 2l fusion eller udlicitering kunne placere jer nysgerrigt i forhold 2l handlinger kunne indtage en udforskende posi2on udfordre jeres evne 2l nega%v capability, dvs. evnen 2l at håndtere usikkerhed nå 2l en bevidsthed om følelser i forbindelse med forandringer
Præsenta2on KURAGO arbejder oplevelses og erfaringsbaseret med læring i organisa2oner Vi opfordrer jer derfor?l: At være hinandens læringsmateriale ved at dele oplevelser med hinanden At være med 2l sammen med os at skabe et 2llidsfuldt læringsrum i respekt for hinanden At komme 2l os hvis der er noget I har lyst 2l at vende
Dagens program 09.00 10.30 Organisa?onsøvelse I Uklarhed Psykodynamisk 2lgang 2l organisa2oner 10.30 10.45 Pause 10.45 13.00 Organisa?onsøvelse II i grupper 13.00 14.30 Frokost 14.30 15.00 Organisa?onsøvelse III 15.00 16.00 Storgruppeøvelse 16.00 16.30 Pause 16.30 17.15 Organisa?onsøvelse IV Forventninger BINA modellen 17.15 18.00 Opsamling og refleksion i plenum 18.00 18.30 Evaluering Delfi modellen Flydende talk back
En psykodynamisk tilgang til organisationer
Organisa2oner i et psykodynamisk perspek2v Den formelle organisation - Det målrationelle felt Styret af hovedopgaven Mål, strategier, strukturer, rammer, ressourcer, procedurer Formelle roller, kvalifikationer, ansvarsfordeling Informationsstrømme Det uformelle skyggesystem - Det psykodynamiske felt / irrationelle målfelt Styret af ubevidste forhold på individ- og gruppeniveau Følelser, fantasier, myter Relationer, alliancer Uformelle roller Ambitioner Konkurrence, konflikter, misundelse, rivalisering Frit ever Klaus Stagis et a.
Hovedopgaven i en organisa?on = Den opgave organisa2onen er sat i verden for at løse Den norma?ve Den formelle eller officielle opgave Den eksisten?elle Den opgave medarbejdere og ledere, mener de løser Den fænomenologiske Den opgave, som organisa2onens medlemmer ser ud 2l at løse, hvis man ser på deres handlinger (Roberts, Det ubevidste på arbejde, 2003) Hovedopgavens karakter får indflydelse på dynamikken i gruppen
Den depressive posi?on Kontakt med den indre og ydre realitet Lærer af erfaringer Forstår modsætninger Kan mobilisere ressourcer Konstruk2v tænkning Både og Samarbejder på sofis2keret måde Realitetstester Rela2v potens Mere realis2ske fores2llinger og forventninger Handler effek2vt i rela2on 2l realitet Muligt at have et håb for frem2den Usikkerheden kan håndteres Den paranoide skizoide posi?on Udligne angst gennem primi2ve forsvarsmekanismer Fornægtelse Spli`ng Projek2on Projek2v iden2fika2on Konkret, rigid tænkning Enten eller Beskyldninger Idealiseringer Massive projek2oner Fastlåst mønster Manglende evne 2l at realitetsteste Omnipotent vs. forfølgelse Urealis2ske forventninger Ineffek2ve Splicet frem2dsbillede (de gode gamle dage) Frit ever Krantz, 2001
Det målra?onelle felt Arbejdsgruppen Hovedopgaven = gruppens eksistensbere`gelse Kommunika2on præget af kon2nuitet Sprogliggørelse af erfaringer og forventninger Realitetsorientering Solidaritet Grundlæggende fælles holdninger Tolerance overfor individuelle forskelle Subgrupper uden konflikter Interak2onen er præget af accept af evt. rolleforskelligheder (inkl. rolle mellem grupper og leder) Forpligtet på udviklingsprocessen Det psykodynamiske felt Grundantagelsesgruppe Primi?ve og følelsesmæssige aspekt Oplevelse af at arbejdet med hovedopgaven truer gruppens eksistens Udtryk for modvilje Uden klar mening forsøger gruppen at søge mening på grundantagelsesniveauet AMængighed Kamp Flugt Par dannelse (Messias) Grundantagelser ak2veres hvis angstpresset bliver for stort primi2ve forsvarsmekanismer som spli`ng, projek2on, projek2v iden2fika2on Heinschou, 2004 (Bion, Experiences in groups, 1961)
Parallelprocesser Parallelprocesser er betegnelsen for, at psykologiske processer i en del af organisationen, spejles, genfindes og gentages i andre dele af organisationen. (Bonnerup & Hasselager, 2008, p. 271) Med andre ord: Følelser smitter fra en del af organisationen til en anden
Har du hav en besværlig kollega? Gad vide hvad personen siger/giver udtryk for på gruppens vegne? Ikke interessant hvem der siger det, men i stedet hvad vi får af viden, hvis vi er nysgerrige Individet i gruppen gruppen i individet
LiSeratur Bonnerup, Birgice & Hasselager, Annemece (2008): Fra praksis %l teori: udvikling af det teore%ske fundament, in : Gruppen på arbejde organisa2onspsykologi i praksis, Hans Reitzels forlag, 2008 Heinskou & Visholm (red.) (2004): Psykodynamisk Organisa%onspsykologi På arbejde under overfladen, Hans Reitzel, 2004 Krantz, James (2001): Dilemmas of Organiza%onal Change: A Systems Psychodynamic Perspec%ve, in Laurance J. Gould, Lionel F Stanley & Mark Stein (eds.) The systems Psychodynamics of Organiza2ons, New York/ London, Karnac Roberts, Vega Zagier (2003): Organisering af arbejde bidrag fra åben systemteori, in Det ubevidste på arbejde Fra abejdspres 2l arbejdsglæde, kap. 3, Psykologisk forlag, 2003
Alle forandringer indeholder tab Destruktion af noget kendt og skabelse af noget nyt
Forandring hvorfor nu det det går jo meget godt?: Forandringer skyldes påvirkninger, som man reagerer på strategisk og følelsesmæssigt Hvor kommer forandringen fra? (Ini2a2vet /presset) Udefra: Øget konkurrence, ny lovgivning, nye forskningsresultater osv. Ovenfra: Fra ledelsen Nedefra: Fra medarbejderne selv
Store psykiske udfordringer Store organisatoriske forandringer skaber store psykiske udfordringer for de implicerede Projek2vt rum, der løbende udfyldes med virkelighed 100% fantasi 100% virkelighed Jo flere informa2oner 2l rådighed, jo mindre plads 2l fantasier
Hvad er der på spil for den enkelte medarbejder? Løn og arbejdsforhold asængighed Rela2oner 2l kolleger Iden2tet/iden2fika2on Kvalifika2oner Kompetencer Privilegier (ved forandringen sæces psykologiske kontrakter / uformelle gensidige løver og forpligtelser over styr) Ved nye arbejdsprocesser/fusioner/udliciteringer: Risiko for ikke at kunne matche nye krav visioner, værdier Mangle kvalifika2oner, kompetencer, øget konkurrence(rivalisering) Nye ikke etablerede rela2oner usikkerhed De etablerede sociale (forsvars)mekanismer i organisa2onen procedurer, ritualer, work arounds/ civilulydighed, som tjener 2l at få det hele 2l at fungere udfordres/afsløres/opløses
Ledelsen bliver opmærksom på faktorer som udløser angst (fx røde tal, konkurrence, lovgivning udefrakommende / indefrakommende pres) Denne angst rummer ledelsen (måske) ved at gøre det 2l et forandringsprojekt gennem strategisk analyse og planlægning Præsenta2on af projektet (den nye vision, fusion/udlicitering) 2l medarbejderne Angsten overleveres 2l medarbejderne Medarbejderne oplever truslen som trussel på deres egen eksistens Truslen skal omformes 2l en opgave Stor udfordring: Fare for at ledelsen glemmer egen proces Manglende forståelse for modstanden Manglende containende strukturer Frustra2on medejerskab Risiko for at hovedopgaven 2lsidesæces pga. det forhøjede angstniveau grundantagelser
Magtesløshed som angst Magtesløsheden skal konfronteres så det bliver synligt hvor vi har indflydelse hvad vi har indflydelse på hvad vi tager med os vi mister næppe alt (den organisatoriske teddy bear) hvilke muligheder situationen giver os Organisationen har et fælles ansvar: Ledelsen har et ansvar for processen Medlemmerne har en gensidig forpligtelse til at realitetsteste deres tanker (fantasier) TR kan være ambassadør men bør ikke tage hele ansvaret på sig At stille sig til rådighed med forstyrrende spørgsmål, som giver mulighed for tanke. Hverdagens magtesløshed Barnet som går ud foran en bil forælder der skriger og skælder barnet ud. Her er der næppe tale om den gode opdragelse, men om forælderens egen angst. Angsten lægges over på barnet. Bagefter krammer forælderen barnet glemt vreden og fyldes i stedet af taknemmelighed over, at der ikke skete noget over ikke at have mistet
Ak2vitet BINA modellen Bevidstgørelse: Skriv dine forventninger 2l leder, kollega, TR og dig selv på post it i forskellig farve ItalesæGelse: Sæt sedlerne på de respek2ve funk2oner på omdelte kort Nysgerrighed: S2l på skiv 3 spørgsmål 2l hinandens forventninger i grupper á 3 4 Afstemning: Bliv undervejs opmærksom på forventningsafstemningen
Formål med ak2viteten At blive opmærksom på hvilke forventninger du egentlig har 2l en given situa2on Og hvordan forventninger former din virkelighed ubevidst At blive opmærksom på at vi kan have forskellige forventninger 2l samme situa2on At lære at spørge ind 2l og forstå hvad der ligger bag en persons forventning uden at tage s2lling og kvalificere den At blive opmærksom på at forventninger kan afstemmes
Til den nysgerrige Vælg en forventning du har lyst 2l at vide mere om S2l spørgsmål 2l den der har formuleret den vær nysgerrig Du skal s2lle 3 spørgsmål Kommunika2onen foregår mellem den spørgende og den spurgte. De andre må og skal bare lyce Fortsæt på skiv med at spørge ind 2l en andens udsagn
Til den adspurgte Lyt 2l og svar på spørgsmålene på bedste vis