LEVERANDØRSTYRET LAGER VENDOR MANAGED INVENTORY

Transkript

1 Syddansk Universitet, Odense Juni 2010 Institut for Virksomhedsledelse og Økonomi Kandidatspeciale LEVERANDØRSTYRET LAGER VENDOR MANAGED INVENTORY Kandidatspecialet er udarbejdet af: Cand. Merc. i Optimering og Logistik, Jana Broeng Bates Vejleder: Ole B. Olesen

2 Indholdsfortegnelse 1. Summary Problemformulering Afgrænsning og antagelser Metode Indledning Vendor Managed Inventory Udfordringerne ved implementeringen af VMI (Wright, Kelly., 2002) Fordele og ulemper ved VMI Fordelene ved VMI Ulemperne ved VMI Erfaringer med VMI Konklusion på Vendor Managed Inventory VMI & Kontrakter Gennemgang af artiklen af Nagarajan og Rajagopalan Den deterministiske efterspørgselsmodel (Nagarajan, M. et. al., 2008, s ) Den kontinuerte opfølgningsmodel (Nagarajan et. al., 2008, s ) Et illustrativt eksempel (Nagarajan et. al., 2008, s ) Konklusion på VMI & Kontrakter VMI og Bullwhip effekten Årsager til BWE Løsninger til formindskelse af BWE Vendor Managed Inventory og Bullwhip effekten Konklusion på VMI & Bullwhip Effekten VMI i kendte danske virksomheder Nomeco Fredericia Løve Apotek Konklusion af VMI i praksis Konklusion Litteraturliste Bøger Artikler J. B. Bates

3 9.3 PDF-dokumenter og udgivelser Bilag 1 Artiklens Eksempel - De indtastede formler fra programmet Excel... A Bilag 2 - Referenceliste... E Bilag 3 Renskrivning af interview med Nomeco... F Bilag 4 Renskrivning af interview med Fredericia Løve Apotek.... N Bilag 5 Planche over hvordan VMI er opbygget hos Nomeco... R J. B. Bates

4 1. Summary Supply Chain Management is an important and well-studied area. Especially inventory control within the supply chain is in great focus these days, since inventories can often be a financial burden. Thus, efficient control of inventories may lead to great savings. One way to control the inventories is to let the vendor make the decisions concerning the retailer s inventory. This inventory model is called Vendor Managed Inventory (VMI). VMI shifts the responsibility of the retailer s inventory from the retailer to the vendor. The vendor gets full information from the retailer and then makes the decisions on how much is needed to fill up the retailer s inventory. For this cooperation between the vendor and the retailer to work properly and prove truly beneficial, both partners need to have the right assumptions from the beginning. It is important that the cooperation is built upon trust between the partners. When the VMI is successfully implemented and built upon the right assumptions, then the partners may gain the following benefits: - The vendor s benefits: If the vendor is able to fully understand and use the information provided by the retailer, it will lead to better production planning. For this to happen, the vendor must be able to make a correct forecast for the retailer s products, based on the information he receives. If the vendor manages to do so, he will gain better order, production, replenishment and transportation planning, thereby eliminating the need for extra capacity and large inventories. The VMI also gives the vendor a competitive advantage, because he can make sure that his product is never sold-out at the retailer. - The retailer s benefits: With the vendor managing the inventory, the retailer will spend less time monitoring the inventory. The retailer can then use the time formerly spent on ordering and meeting deadlines on more important activities. Depending on how the VMI contract is designed, the retailer can also save on inventory costs, and possibly also storage fees, since the inventory is now effectively controlled. However, implementing VMI also has its disadvantages. For example, the vendor gets a higher operating cost, because he now has new activities regarding control of the retailer s inventory. Other disadvantages of the VMI-system could be; large investments due to the implementation of VMI, a lack of security in the technology provided be the vendor, an inability on the vendor s behalf to read the retailer s information and use them correctly for forecasting, a possible change in capacity, which may be costly for the vendor, and, for the retailer, a loss of responsibilities and flexibility regarding the inventory. Also, if the con- J. B. Bates 1

5 tract is somewhat confusing and does not clearly show both partners the benefits of the system, the VMI may fail. Therefore, not all companies implement VMI. To ensure that the VMI system gets a good start and both partners get a say in the cooperation, a contract can be drawn up. A contract may include many parameters and can motivate both partners to cooperate and strive for better results. Especially contracts with holding cost subsidies are interesting; because such contracts divide the retailer s holding costs between the partners. This type of contract proves useful in situations, where the retailer has many other competing products and the vendor pays for storing his product. Further, it also ensures that the vendor does not overfill the retailer s inventory. In the article Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies (2008), M. Nagarajan and S. Rajagopalan show that designing a VMI system, where the retailer charges the vendor a rent per unit, proves more cost efficient for both partners than the use of the retailer managed inventory (RMI). The purpose of such a contact is to design it so that both partners can see the benefits, both practical and financial, of the VMI system, when compared to the RMI system. Another reason for choosing VMI is that it can help companies reduce the Bullwhip effect. The Bullwhip effect concerns the variations of order information for the upstream companies in a supply chain. With full information sharing, VMI reduces the variations in the order within the companies in the VMI system. VMI is normally implemented by two companies, and not a whole supply chain, but the Bullwhip effect is still reduced in the whole supply chain and reduces the cost connected to the Bullwhip effect. By using a simulation model, companies can test if VMI can reduce the Bullwhip effect, and check out the VMI system, before investing in it. Thus, VMI may prove useful in reducing the Bullwhip effect, because of the visibility of information between the retailer and the vendor. After studying how VMI can ensure partnerships with contracts and how it can reduce the bullwhip effect, I contacted Nomeco, the leading supplier of the medical industry in Denmark. They agreed to let me interview them and see the VMI-system used in real life. This first-hand experience allowed me to see how much you can change the VMIsystem and design it to fit each company s individual needs. For example, Nomeco has a huge and very impressive VMI-system, which controls the price and inventory levels at the pharmacies every fourteenth day. This is necessary, since the law requires that prices change every fourteenth day. At Fredericia pharmacy, I got to experience the VMI-system from the retailers view. They were very satisfied with the system, and said VMI has given J. B. Bates 2

6 them more time for their customers. These two real-life experiences with the VMI system have proved to be invaluable for my research. After reading, studying and learning about the VMI, I have found that it is a good model, which may benefit companies greatly depending, of course, on the situation the companies are in. It is essential that companies create a well-formulated contract with all the necessary information, demands and needs from both partners. Also, they have to agree to a possible rent paid to the retailer. In real life, this may be difficult to achieve, and thus some companies decide to end the cooperation before it has even begun. Yet, great benefits are in store, if both partners get their needs and demands in the VMI contract. J. B. Bates 3

7 2. Problemformulering Supply Chain Management og lagerstyring er blevet mere og mere populært indenfor litteraturen, og i de seneste år er virksomhederne også hoppet med på bølgen. De har indset, at der er mange penge at spare ved at styre lagrene bedre, og at det ikke kun er hos dem selv, men hele forsyningskæden, der kan koordineres og spares. Lagerstyringsbegrebet leverandørstyret lager, også kaldet Vendor Managed Inventory (VMI), er de seneste år blevet mere og mere populært i det videnskabelige litteratur, men der er stadig virksomheder, som ikke kender til begrebet. Jeg vil i dette speciale undersøge, hvad leverandørstyret lager er, hvilke fordele og ulemper, der er ved VMI, og hvordan både leverandøren og forhandleren kan sikre samarbejdet igennem kontrakter. Jeg vil gennemgå artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008), som gennemgår, hvordan kontrakter kan opstilles til et VMIsamarbejde. Jeg vil desuden undersøge, hvad Bullwhip effekten er, hvorfor den spiller en stor rolle for virksomhederne, og om VMI kan hjælpe med at reducere Bullwhip effekten i en forsyningskæde. Specialet vil ligeledes indeholde et praktisk eksempel og interview af både leverandør og kunde i et leverandørstyret samarbejde. 2.1 Afgrænsning og antagelser Nogle engelske begreber er ikke oversat, da jeg ikke finder det naturligt at oversætte dem. Ved gennemgang af artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008), har jeg valgt at gennemgå de to første afsnit i artiklen, der omhandler en deterministisk og en stokastisk situation. På grund af omfanget af specialet, har jeg valgt ikke at gennemgå hele artiklen. Jeg fokuserer på Business-to-Business markedet i specialet, specialet forholdet mellem leverandøren og forhandleren, som sælger til slutkunderne. 2.2 Metode Min fremgangsmåde til at finde relevant litteratur omkring emnet leverandørstyret lager, har været at finde nogle videnskabelige artikler fra videnskabelige journaler, så som International Journal of Production Economics, Journal of Business Logistics og International Journal of Operations & Production Management m.fl., og videnskabelige databaser, så som Science Direct, Emerald Journals og SourceOECD m.fl.. Grunden til denne frem- J. B. Bates 4

8 gangsmåde er, at der ikke findes mange lærebøger om emnet, og derfor valgte jeg at benytte den videnskabelige tilgang, hvor jeg undersøgte, hvad forskellige forskere mente om leverandørstyret lager, og sammenlignede de resultater, de var kommet frem til. Valget af artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af Nagarajan, Mahesh., og S. Rajagopalan skyldes, at jeg fandt denne artikel særlig interessant og matematisk beskrivende i forhold til at udarbejde en kontrakt til et leverandørstyret lager. Jeg undersøgte forfatterne til artiklen, og fandt frem til, at de har arbejdet med emnet i mange år, og derfor faldt valget på deres artikel og dens resultater. I mit interview med Nomeco og Fredericia Løve Apotek valgte jeg at benytte en kvalitativ tilgang med et dybdeinterview en enkelt repræsentant fra hver virksomhed; Laila Kviesgaard Kristensen fra Nomeco, VMI Driftskoordinator, Vest (Århus) og Logistikansvarlig Trine Andersen fra Fredericia Løve Apotek. Jeg valgte dybdeinterview i modsætning til fokusgruppeinterview, da jeg mener, at jeg ikke ville få de samme informationer ud af en gruppe, som en enkelt person. Dybdeinterview er nem at holde styr på og giver et brugbart og dybdegående interview. Samtidig forgår dybdeinterview oftest face-to-face, hvilket giver intervieweren mulighed for at stille spørgsmål, der opstår undervejs. Fordelen ved dybdeinterview er, at det er forholdsvis lettere at skulle fortolke på en enkel persons synspunkter end på flere, der har talt samtidig. Den kvalitative tilgang er valgt i modsætning til kvantitative, fordi det giver en dybere forståelse, og de ting/emner, som jeg gerne vil undersøge, er bløde og svære at måle med tal og funktioner (Jobber, David., 2004., s.182). J. B. Bates 5

9 3. Indledning Lagerstyring er et vigtigt element af en effektiv forsyningskæde, da den totale investering i lagre er stor, og kontrollen af kapitalen bundet i råvarer, varer i arbejde og færdigvarer giver en stor mulighed for besparelser. Virksomhederne skal sikre, at de nødvendige varer er på lageret eller hylden i supermarkedet til de rigtige tidspunkter, også kaldet forsyningssikkerhed. De tre basale problemer ved lagerstyring er: (Silver et. al., 1998, s. 235) Hvornår skal lageret tjekkes? - Skal lageret opfølges kontinuert eller periodisk? Lageret opfølges kontinuert, når lagerpolitikken er at opfylde lageret, når lageret reduceres til et bestemt antal. F.eks. når lageret falder under 200 stk. Når et lager opfølges periodisk, sker det ved tidsbestemte intervaller. F.eks. hver uge. Hvornår skal opfyldningsordrerne afgives? - Her skal der tages hensyn til alle leadtiderne så som produktions-, transports- og leveringsleadtider for at få varerne til tiden. Leadtiderne er de forventede eller de maksimale cycle tid for de forskellige jobs. F.eks. produktionsleadtiden er den forventede tid, som det tager at producere. Hvilken ordrestørrelse? - Her skal virksomhederne opveje lager- og ordreomkostningerne. Hvis ordreomkostningerne er større end lageromkostningerne, skal der bestilles i større mængder og ikke så ofte. Omvendt hvis lageromkostningerne er større end ordreomkostningerne, så skal der bestilles i små mængder og oftere. Disse tre problemer kan være svære at fastsætte, og gøres det ikke rigtigt, kan det koste virksomheden mange penge. Udover disse problemer er der nogle andre beslutningsvariabler, som kan spille en større eller mindre rolle ved styring af et lager Tabel 1 viser en kort opsummering (Silver et. al., 1998, s.49, Figur 3.5). J. B. Bates 6

10 Service Krav: Forhandlerens ordrekarakteristik: - Kundernes forventninger - Timingen af ordren. - Konkurrencemæssige praksis - Ordrestørrelsen. - Tidsløfter til forhandleren - Udvidet information for store - Ordre færdiggørelse kræves ordrer. - Muligheden for at påvirke og kontrollere kunderne - Omfang af åbne eller stående ordrer. - Specielle krav for store kunder. - Forsinkelser i ordreprocessen. Efterspørgselsmønstre: Udbuddets situation: - Variabilitet - Leadtider. - Sæsonpræget - Pålidelighed - Omfang af aftaler og promotion. - Fleksibilitet - Evne til at udarbejde prognoser. - Mulighed for at fremskynde - Nogen afhængig efterspørgsel? ordrer? - Substitution? - Minimums ordre - Rabat (mængde, transport) - Availability. - Produktion kontra non-produktion. Omkostningsfaktorer: Produktets natur - Stockout - Forbrugsvarer - Transport og lageromkostninger - Letfordærveligt - Fremskyndelsesomkostninger - Kan det repareres? - Afskrivelser - Service - Plads - Support - Spild osv. Andre ting: - A-B-C mønstre - Timing og kvalitet af information - Antal af lagre. - Hvem bærer omkostningerne af lageret? Tabel 1- Beslutningsvariabler ved planlægning af lagerstyring. Kilde: Silver et. al. (1998) s.49, Figur 3.5 J. B. Bates 7

11 Beslutningsvariablerne i Tabel 1 er vigtige for virksomheden at gå i gennem og derved finde de variabler, som har stor betydning for virksomhedens situation. F.eks. er det vigtigt at tage hensyn til, om varerne er forbrugsvarer eller letfordøjelige varer, da holdbarheden spiller en indflydelse, når det skal ligge på lager. Det kan f.eks. også være, om en varer taber sin værdi hurtigt, som f.eks. computere. Derved skal virksomheden ikke have en masse computere på lager, hvis de om en måned, ikke har den nyeste teknik. Kundernes forventninger kan også være en vigtig faktor, hvis det er varer, som let kan substitueres, og derved ligger der et stort pres på virksomheden, at varerne er tilgængelige, når kunderne vil have dem. Virksomheder har forsøgt i mange år at styre lagrene med forskellige lagerstyringsmodeller, og derfor er udviklingen på dette område stor. De mest populære lagerstyringsmodeller og algoritmer er bl.a. EOQ-modellen, Newsboy modellen, Wagner-whitin og Silver-Meal modellen. Disse modeller forsøger at fastsætte ordrestørrelsen under generelle antagelser, og derved forsøger at optimere lageret. De generelle antagelser er ifølge Silver, Pyke og Peterson (Silver et al., 1998, s ): Efterspørgselsraten er givet som form af D(j), som bliver opfyldt i periode j (j = 1,2, N) hvor planens horisont er til slutningen af periode N. Det er en selvfølge, at efterspørgselsraten ændrer sig fra periode til periode, men det antages, at den er kendt. At alle de nødvendige varer for hver periode skal være tilgængelig i starten af perioden. De varer, der ankommer i løbet af perioden, kan først bruges ved starten af næste periode. Det begrænses derfor til, at der kun ankommer nye varer ved starten af hver periode. De variable enhedsomkostninger afhænger ikke af ordrestørrelsen. Der er ikke nogen form for rabat på købs- eller transportomkostninger. Omkostningerne ændres ikke over tid. Den enkelte enhed behandles uafhængig af de resterende. Suppleringsleadtiden er kendt med sikkerhed dvs. tiden, det tager fra et produkt bliver bestilt til det leveres til kunden. Ingen mangel (shortage) er tilladt. Hele ordren er leveret samlet og på samme tid. For at gøre det simpelt antages det, at lageromkostningerne kun er på de enheder, som ligger på lageret fra en periode til den næste. J. B. Bates 8

12 Disse antagelser opstilles for at gøre modellerne mere simple, men hver antagelse kan modificeres og undlades afhængigt af modellen og situationen, virksomheden befinder sig i. Udviklingen indenfor informationsteknologien har ændret meget på måden at kontrollere lagre på (Axsäter, S., 2006, s.1). Førhen betød lagerstyringen kun simple beslutningsregler, som kunne udføres manuelt. I dag er moderne lagerstyring baseret på meget avancerede og komplekse matematiske modeller, som oftest udføres elektronisk. De tre største grunde til at styre lagrene er for at mindske omkostninger forbundet med disse, for at være mere fleksibel overfor efterspørgslen og for at styre størrelserne på sikkerhedslagrene. Usikkerhederne i udbud og efterspørgsel samt leadtiderne i produktionen og transporten gør, at mange virksomheder har mange penge investeret i store sikkerhedslagre. Derfor er lagerstyringsmodeller et vigtigt redskab for virksomhederne. Ifølge Silver, Pyke og Peterson (Silver et al.,1998, s ) findes der fire definitioner på lagre: - On-hand Stock: Det er det fysiske antal på lageret og kan aldrig være negativ. Dette lagerniveau er for at se, hvor meget efterspørgsel er blevet tilfredsstillet direkte fra lageret. - Net Stock: On-hand Backorders. Dette lagerniveau kan godt være negativt, hvis backorders er større end det fysiske lager. - Inventory position: On-hand + On-Order Backorders Committed. Dette giver et godt billede af virksomhedens lagerniveau. Dette lagerniveau kan godt være negativt, og bruges til at fastsætte, hvornår lageret skal genopfyldes. - Sikkerhedslager (Safety Stock): Sikkerhedslageret defineres som den gennemsnitlige niveau af net stock lige før genopfyldningen ankommer. En afgørende faktor i lagerstyring er efterspørgslen, og derfor er det vigtigt for virksomheden at kende den. Hvis efterspørgslen er deterministisk, så er efterspørgslen kendt på forhånd, og i denne simple situation er det ikke nødvendigt for virksomheden at gætte efterspørgslen. Men er efterspørgslen derimod stokastisk, hvilken den er i de fleste tilfælde, så er efterspørgslen uforudsigelig. Virksomhederne er i denne situation nød til at udarbejde en efterspørgselsprognose, da råvarerne skal bestilles og varerne produceres, inden kunderne kommer. J. B. Bates 9

13 En efterspørgselsprognose er en nødvendighed for: - At opnå et acceptabelt niveau i ydeevnen ved f.eks. kundeservicen. - At planlægge beliggenheden af lageret i virksomheden f.eks. skal der være flere råvarer tilgængelige i perioder for at imødekomme efterspørgslen. - At lave mere præcise opfyldningsordrer, så virksomheden ikke oplever stockouts. - At identificere behovet for ekstra produktionskapacitet. - At vælge imellem alternative operative strategier. Efterspørgselsprognoser kan være meget usikre, og derfor er der mange virksomheder, som opbygger sikkerhedslagre for at i mødekomme den uforudsigelige efterspørgsel. En efterspørgselsprognose er et estimeret gennemsnit af efterspørgslen fundet enten ved hjælp af historiske data, trends i efterspørgslen, observering af konkurrenternes salg eller andre faktorer. Den er baseret på både, hvad der er observeret tidligere, og hvilke fremtidige events der er planlagt. Efterspørgselsprognosen kan estimeres ud af en tidsserie analyse, hvor den fremtidige efterspørgsel er estimeret på baggrund af historiske data, og derved kan der medtages eventuelle trend eller sæsonmønstre. Denne tidsserie analyse kan også inkludere en regressions analyse, som tager hensyn til observerede værdier fra forklarende variabler så som skattenedsættelser, vækst i markedet og andre makro økonomiske faktorer. Her antages det, at der er en årsagssammenhæng (Silver et. al., 1998, kap. 4, s.74-75). Der findes flere matematiske modeller udviklet til at støtte prognosticeringen af efterspørgslen. Der er f.eks. glidende gennemsnit og eksponentielt vejet glidende gennemsnit til udjævning af sæson og konjunktursvingninger. Alle modeller har deres begrænsninger og bør ikke benyttes automatisk, men med aktiv overvågning (Christensen, P. E., 1999, s.86-88). Når den aktuelle efterspørgsel er observeret, er det vigtigt at sammenligne den med efterspørgselsprognosen, for at finde efterspørgselsprognosens afvigelse. Denne afvigelse er vigtig, fordi at sikkerhedslagret kan fastsættes ud fra denne størrelse, og dermed være med til at formindske potentialet for stockouts. Afvigelsen benyttes også til at justere nogle af de forskellige parametre, der bruges til udregningen af efterspørgselsprognosen. Det kan for eksempel være, at der er taget højde for sæsonudsving, og disse er for snævre og skal udvides fra 4 til 6 måneder. J. B. Bates 10

14 Formlen for denne afvigelse er oftest standardafvigelsen og kan opstilles således:, hvor MAD står for Mean Absolute Deviation, og opstilles således:, og udtrykker den numeriske sum af prognosefejlene i periode t (Silver et. al., 1998, kap. 4 s.110). betegner den faktiske efterspørgsel i perioden t, og betegner efterspørgselsprognosen i periode t. Det lille z i standardafvigelsen er en parameter, som skal vælges ud fra de mål, der er opstillet, og den fordeling, som efterspørgslen følger. Hvis man går ud fra, at efterspørgslen er normalfordelt, og man ønsker et kundeserviceniveau på 95 %, så kan z aflæses i normalfordelingstabellen til at være 1,65 (Silver et. al., 1998, Tabel B.1 s ). Forsyningskæden består af en række fysiske materiale flow og et virtuelt informationsflow. I litteraturen såvel som i erhvervslivet er der blevet lagt stor fokus på opbyggelse og ledelse af relationer mellem virksomhederne, og som følge af dette er behovet for at styre materiale- eller vareflowet vokset (DILF, 2009, s.3). I begyndelsen af 1980 erne startede virksomheder med at fokusere på koordineringen af materialeflowet i forsyningskæden med udvikling af begreberne Lean Thinking, Total Quality Management og Partnership Sourcing Program. Informationsflowet i forsyningskæden blev i første omgang overset, hvilket har resulteret i, at mange forsyningskæder oplevede the Bullwhip effekt også kaldet Forrester effekten. Bullwhip effekten er fænomenet, der opstår, når ordrer til leverandøren har en større variation end slutforhandlerens faktiske efterspørgsel. Dette resulterede i store lagre og dårlige kundeserviceniveauer. Dette vil blive gennemgået mere i dybden i afsnit 6 om VMI og Bullwhip effekten. I dag er flere bevidste om at få gennemsigtighed i forsyningskædens virtuelle informationsflow. Til at afhjælpe dette problem er der blevet udviklet en række samarbejdskoncepter og integrerede relationssystemer. De fleste af disse koncepter bygger på de samme forudsætninger, men har forskellige niveauer af integration og samarbejde. Det kan eksempelvis være systemer som efficient consumer response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI), Continious replenishment programs og planning, forecasting and replenishment (CPFR). Disse systemer kan kategoriseres som quick response systemer (QRS), som normalt er It-understøttede just-in-time logistiksystemer. Igennem tæt samarbejde forsøger disse systemer at imødekomme efterspørgslen så præcist som muligt eller i nogle tilfælde skyde over efterspørgslen for at være så fleksibel på leadtiden. Gennemsigtigheden i informationsflowet sker ved deling og åbenhed omkring informationer så som lagerniveau, point-of-sale, genbestillingspunkter, forecast, ordremængden og produktionsplaner. Dertil J. B. Bates 11

15 skal forhandleren også fastsætte minimums- og maksimumsgrænser for lageret. Maksimumgrænsen er dog tit begrænset af selve lagerkapaciteten, f.eks. en hylde hos forhandleren. I en traditionel forsyningskæde har hver aktør kun haft informationer fra de umiddelbare kunder se Figur 1 (Sari, K., 2008, s.578). Figur 1 - Tre forsyningskæder strukturer Kilde: Sari, Kazim (2008) s.578 På Figur 1 er den første struktur (a) er en traditionel forsyningskæde, hvor informationerne kun er tilgængelige ved hvert led. Den anden struktur (b) er et VMI system, hvor leverandøren og forhandleren deler informationer med hinanden. Den sidste struktur (c) er et udvidet VMI system, og er det tidligere nævnte CPFR system. Her deler alle led i forsyningskæden informationer med hinanden, hvilket kan være vanskeligt og omkostningsfuldt at gennemføre på en stor forsyningskæde. Men fordelen ved CPFR-systemet er mere optimal lagerstyring, og reducering af Bullwhip effekten (BWE). BWE vil blive undersøgt nærmere i et senere afsnit. Opsummering Et af de vigtigste punkter i supply chain management er lagerstyring, og det er ikke ligegyldigt, hvor man placerer sine lagre i en forsyningskæde. Derfor bruger managere mange ressourcer på at finde frem til den rigtige mængde og rigtige position for at gøre forsyningskæden så effektiv som muligt. Til at afhjælpe denne problemstilling kan virksomheder benytte lagerstyringsmodeller, som der i litteraturen findes rigtig mange af. Det er dog vigtigt, at virksomhederne vælger den lagerstyringsmodel, som passer den situation, som J. B. Bates 12

16 virksomheden befinder sig i. Der skal f.eks. tages hensyn til de varer de sælger, de kunder de har, deres leverandører, den branche de befinder sig i, leadtiderne, og deres produktionsstrategi. Når virksomhederne tager hensyn til dette, bliver deres lagerstyring tit et miks af lagerstyringsmodellerne. I mange år har der været særlig fokus på materialeflowet i en forsyningskæde, og informationsflowet har været lidt lagt til siden. Men i det seneste årti er der kommet mere og mere fokus på informationsflowet. Informationsflowet er vigtigt i en forsyningskæde, da mange informationer kan gå tabt eller blive upræcise, hvis virksomhederne i en forsyningskæde ikke deler informationer med hinanden. Men dette er ikke altid lige til, da det koster mange penge, at opstille og udvikle et system, hvor alle informationer kan deles. Desuden forudsættes det, at virksomhederne i en forsyningskæde er indstillet på at dele oplysningerne med hinanden, derfor er tillid og åbenhed meget vigtige faktorer. At få virksomhederne i en forsyningskæde til at samarbejde og dele informationer, er ikke lige til og kan føre til mange konflikter, da de hver især har deres egne mål og ønsker. Dertil kommer spørgsmålet om, hvem der skal betale for at få sådan et system op at stå. Informationsdeling omkring efterspørgslen er vigtig, hvis virksomhederne kender til slutkundernes efterspørgsel op igennem forsyningskæden, kan det hjælpe til bedre produktionsplanlægning, og bedre produkttilgængelighed. Men informationsdeling er ikke en let opgave for virksomhederne, og det kan være svært for virksomhederne at få systemerne til at kommunikere sammen. I praksis er der mange ting, som gør, at informationsdeling ikke er lige til, f.eks. forskellige arbejdskulturer, meninger og arbejdsrutiner kan gøre, at partnerne ikke får det samme ud af informationsdelingen. Informationsdeling har stor effekt på Bullwhip effekten i en forsyningskæde, og derved kan det være meget omkostningsfuldt for virksomhederne ikke at investere i at dele informationer med hinanden. Hvis virksomhederne ikke vælger at investerer i informationsdeling, kan det betyde at BWE forværres, og dette kan betyde flere unødvendige ordrer, unødvendig produktion og unødvendig transport. Derfor er der i det seneste årti i litteraturen og i praksis dukket flere og flere lagerstyringsmodeller frem med netop fokus på informationsdeling. Vendor managed inventory (VMI) er et af de mange værktøjer, som kan benyttes til at fremme både informationsflowet og materialeflowet i en forsyningskæden. Dette gøres ved deling og åbenhed med bl.a. disse informationer: lagerniveau, point-of-sale, genbestillingspunkter, forecasts, ordremængde og produktionsplaner. Det er leverandørens opgave at balancere alle disse informationer, og derefter holde forhandlerens lager optimalt opfyldt. VMI-samarbejdet J. B. Bates 13

17 kræver stor tillid og motivation, og dette kan skabes via kontrakter samarbejdspartnerne imellem. VMI har de seneste år udviklet sig til også at omfatte styringsopgaver, og dette har medvirket til, at VMI er kommet på dagsordenen mange steder. VMI er kort sagt leverandørens overtagelse af styringen af forhandlerens lager. I de efterfølgende afsnit vil jeg gennemgå VMI i dybden, hvordan en VMI-kontrakt kan udformes, hvordan VMI kan afhjælpe Bullwhip effekten i en forsyningskæde, og til sidst lave to interview med leverandøren og forhandleren i et VMI-samarbejde. J. B. Bates 14

18 4. Vendor Managed Inventory Vendor managed Inventory (VMI), også kendt som leverandørstyret lager eller kontinuert lagersystem, er et samarbejde mellem en leverandør og en forhandler, hvor leverandøren styrer lageret hos forhandleren. Via informationsudveksling får leverandøren indsigt i lagerbeholdningen hos forhandleren, og har dermed kontrollen over, hvor meget og hvornår der skal suppleres op. Det kan enten ske ved, at leverandøren besøger forhandleren og udfører en manuel optælling, eller via elektronisk informationsdeling. De fleste VMI-aftaler kører i dag med elektroniske informationsdeling, hvilket kan give begge partnere fordele så som besparelser på lageromkostning, bedre tilgængelighed af produkterne, mindre ordreomkostninger og mindre overvågning af lager f.eks. ved større kontrol vha. stregkoder. Dermed reducerer elektronisk informationsdeling også tiden tidligere brugt på ordrebehandling, og virksomhederne kan koncentrere sig om deres andre aktiviteter. VMI forsøger på at afhjælpe de tre basale problemer ved lagerstyring; hvornår lageret skal tjekkes, hvornår opfyldningsordrerne skal afgives og hvilken ordrestørrelse. Disse problemer bliver ikke altid løst ved hjælp af VMI, men med den fælles viden fra leverandøren og forhandleren, er der en større sandsynlighed for, at de tre problemer bliver mere præcist løst, end ved et almindeligt system, hvor forhandleren selv tager beslutningerne. VMI blev for alvor kendt i slutningen af 80 erne, da stormagasiner som Wal-Mart udviklede automatisk VMI. Beklædningsindustrien har startet bølgen af VMI systemer, og det er i dag et meget brugt fænomen (Andersen, U., 2002, s.2). VMI benyttes stort set i alle brancher inden for både produktions- og distributionsvirksomheder, og størrelsen af virksomhederne har ingen betydning. VMI er en supply chain tankegang, der er baseret på nogle basale og enkelte regler sammenlignet med andre supply chain begreber, så som just-intime og kanban. Derfor har VMI vist sig at virke rigtig mange steder og kan anvendes i mange forskellige virksomheder. Ifølge Waller et. al (1999, s.183) defineres VMI således: In a VMI partnership, the supplier, usually the manufacturer but sometimes a reseller or distributor, makes the main inventory replenishment decisions for the consuming organization. This means the vendor monitors the buyer s inventory levels (physically or via electronic messaging) and makes periodic resupply decisions regarding order quantities, shipping, and timing. Transactions customarily initiated by the buyer (such as purchase orders) are initiated by the supplier. Ifølge Waller s definition bryder VMI det traditionelle samarbejdsmønster, hvor det er forhandlerens efterspørgsel der igangsætter indkøbsprocessen, i modsætning til VMI, hvor det J. B. Bates 15

19 er leverandøren, der styrer lageret hos forhandleren og derved fjernes nogle beslutnings- og indkøbsprocesser. VMI kan betragtes som en forbedring af et pull system, hvor der produceres til lager. Leverandøren behøver følgende informationer fra forhandleren for at få et VMIsamarbejde til at fungere: aktuelt forbrug, salgsdata for produkterne, prognosetal (forecast), aktuelt lagerniveau og et aftalt max./min. lagerniveau. Informationsflowet foregår som regel med periodiske opdateringer via et EDI-baseret it-system eller via en kontrolleret hjemmeside på internettet, hvor sikkerheden er i orden (EDI = Electronic data interchange). Denne gennemsigtighed gør, at leverandøren får lettere ved at udarbejde prognoser for produktionen og fastlægge en servicegrad baseret på historiske data, der kan være meget usikre. Men dertil skal leverandøren forstå de informationer, som denne får fra forhandleren, og ud fra disse udarbejde en efterspørgselsprognose, som produktionen kan følge. Dette kan være et stort arbejde for leverandøren, og ikke alle leverandører kan levere et godt resultat. Hvis VMI er implementeret korrekt og fungere, medfører VMI, at lageret både hos leverandøren og forhandleren formindskes, uden der vil opstå materialemangler. Dette kan være i situationer, hvor forhandleren har haft for meget liggende på lageret af leverandørens varer, og nu kan lageret optimeres. Og derved formindskes uden der opstår stockouts. Forståelse for og håndtering af forholdet mellem lageret og kundeserviceniveauet er nøglen til en succesfuld forsyningskæde. Det er netop dette forhold VMI balancerer godt. Det er ikke ligegyldigt, hvilken leverandør, forhandleren vælger, som VMIsamarbejdspartner. Forhandleren skal vurdere de potentielle leverandører, og lave en analyse af, hvordan deres samarbejde har været med hver leverandør indtil nu. Har leverandøren været pålidelig, imødekommende, og til at forhandle med? Forhandleren skal vælge de(n) leverandører, han har gode tillidsforhold med, og kan samarbejde med. Det kan dog være en svær opgave at vurdere. Derfor er det vigtigt, at forhandleren tager sig tid til at finde de(n) leverandører, han vil indgå et VMI-samarbejde med. Hvis det er leverandøren, som tager initiativet til VMI-samarbejdet, så skal leverandøren vælger de(n) forhandlere/kunder, som aftager flest produkter, eller/og i varierende mængder. Dog skal leverandøren stadig vælge de(n) forhandlere/kunder, som han har et godt tillidsforhold med. Dette er ikke nemt i praksis, da leverandøren ofte har mange forhandlere/kunder, så at skulle analyse deres forhold til disse, kan vises sig at være en uoverskuelig opgave. Dermed er det oftest, at leverandøren kontakter de(n) forhandlere/kunder, som han gerne vil lave VMI med, og finder ud af, om de kan samarbejde ved indgåelsen af en kontrakt til VMI-samarbejdet. J. B. Bates 16

20 Hvis partnerne ikke kan komme frem til en fair VMI-kontrakt, giver det sig selv, at leverandøren ikke skal samarbejde med de(n) forhandlere/kunder. Valget af samarbejdspartner til VMI vil blive gennemgået i afsnit 4.1 om udfordringer ved implementeringen af VMI, hvor det første trin er at kommunikere med partneren og finde ud af, om man har de samme forventninger til samarbejdet. Afsnit 5 om VMI og kontrakter vil også give et billede af de konflikter, der kan opstå ved indgåelse af en VMI-kontrakt. Det er her, det er vigtig, at partnerne kan samarbejde. Et eksempel på et VMI-samarbejde kan være Skibsbyggerfirmaet Danyard A/S, som har en VMI aftale med Sanistål A/S, og benytter virksomheden som indkøbsorganisation se Figur 2 nedenunder (Christensen, Poul Erik.(1999) s ). Danyard A/S Udvilking Produktion Indkøb (Sanistål A/S) Økonomi Figur 2 - Organisatorisk integration gennem leverandørstyret indkøb. Kilde: Christensen, Poul Erik. (1999) s.197. VMI-aftalen indebærer, at et bestemt antal standardiserede varer skal samles hos Sanistål A/S, og disse varer skal derefter leveres direkte til forskellige produktionssteder hos Danyard A/S. Derved sparer Danyard A/S både de indkøbere, der tidligere har haft ansvaret for de pågældende varer, varemodtagelsen og indgangskontrollen. Kommunikationen mellem parterne foregår ved EDI-programmer, som henter alle informationer fra Danyards MRPsystem. Derefter udarbejder Sanistål plukkelister, pakker og transporter varerne til det pågældende produktionssted hos Danyard. VMI aftalen mellem de to parter stiller store krav til Sanistål, om at levere varerne fejlfrie, og at Danyard har styr på de informationer der figurerer i MRP-systemet og sikrer, at de er korrekte. Princippet i deres leverandørstyrede samarbejde kan opstilles som på Figur 3. J. B. Bates 17

21 Figur 3 - Princippet i leverandørstyret indkøb. Kilde: Christensen, Poul Erik. (1999) s.198. Fordelene for Danyard er besparelser på ressourcer til indkøbere, kapitalbinding i varelagre, indgangskontrol samt prisen, idet alt indkøb samles hos en leverandør (Christensen, P. E., 1999, s.198). Ved denne aftale opnår Sanistål en større volumen, og samtidig en bedre produktionsplanlægning, som også hjælper det interne indkøb, hvilket resulter i lavere kapitalbinding i varelager og en bedre kapacitetsudnyttelse. For at få disse fordele skal begge parter investerer i EDI/ekstranet-løsninger, uddannelse til medarbejderne, kvalitetsstyringssamarbejde osv. Resultaterne af VMI-samarbejdet for Danyard A/S er opsummeret i Tabel 2. Elementer Før Efter Antal Leverandører Mange 1 Kapitalbinding Sikkerhedslagre Ingen lager hos kunden Kvalitet Intern kontrol Samarbejde Transport Intern Leverandørstyret Administration Dobbelt Besparelser Planlægning Prognoser Fælles Kommunikation Papir EDI/Ekstranet Priser Tilbud Rammeaftaler Produktviden Interne indkøbere Leverandørens viden Tabel 2 - Resultater ved indføring af leverandørstyret indkøb hos Danyard A/S. Kilde: Christensen, P. E., 1999, s.199 J. B. Bates 18

22 Dette lille eksempel viser, hvordan et VMI samarbejde kan foregå, og hvilke fordele de pågældende virksomheder får ved det. Eksemplet mangler at beskrive de ulemper, der kan opstå ved et VMI-samarbejde. En af ulemperne kan have været, at det har krævet en stor investering, både penge og tidsmæssigt, at opstarte VMI-samarbejdet, hvor virksomhederne i fællesskab skulle lave analyse af om samarbejdet kunne indbringe disse investeringer forholdsvis hurtigt, så de begge kunne få nogle besparelser ud af det. Lang opstart af VMIsamarbejdet kan også have været en af ulemperne, især hvis partnerne mødte mange konflikter ved indgåelsen af VMI-kontrakten. I et VMI-samarbejde er der to parter til at bestemme, og derved kan der let opstå konflikter, især omkring hvem der bestemmer, og det kan være svært altid at finde en løsning til problemerne i fællesskab. Når man implementerer VMI, er det vigtig, at de to virksomheder er parate til det både med kulturen, medarbejderne og teknologien i virksomheden. Derfor kan en af ulemperne også have været, at medarbejderne ikke forstod skiftet til VMI, og det er vigtigt at kommunikerer systemskiftet ud til medarbejderne, så de forstår, hvad der skal ske. Men eksemplet gennemgår ikke disse ulemper, så derfor er dette kun eksempler på mulige ulemper, man kan støde på i et VMI-samarbejde. I de efterfølgende afsnit vil jeg gennemgå, udfordringerne ved implementeringen af VMI, hvilke fordele og ulemper, der kan være ved VMI, og hvilke erfaringer nogle virksomheder har haft med VMI. J. B. Bates 19

23 4.1 Udfordringerne ved implementeringen af VMI (Wright, Kelly., 2002) Som nævnt tidligere har mange virksomheder haft stor succes med VMI, men der findes også virksomheder, som er blevet skuffet over, at systemet ikke virkede for dem. Implementeringen er den største årsag til, at nogle virksomheder ikke får VMI til at fungere. Wright (2002) opstiller 6 trin til et succesfuldt VMI-system: 1) Kommuniker alle forventningerne til VMI-systemet. 2) Forhandleren må sikre og forpligte sig til at dele præcise informationer. 3) Leverandøren skal sikre en sikker transaktion af informationer og brug af systemet. 4) Udfører en grundig test af VMI-systemet, før det tages i brug for alvor. 5) Forvent at implementeringen af VMI-systemet er en proces og ikke et projekt. 6) Planlæg og budgettere med tid og penge til at få VMI-systemet til at fungere så optimalt som muligt. Overraskende for mange, så er VMI ikke en perfekt løsning til alle lagerproblemer. En forsker på Harvard Universitet, Susan Cohen Kulp, har i 2002 færdiggjort en undersøgelse om forholdet mellem VMI og højere profit (Kulp, Susan Cohen., 2002). Hun fandt frem til, at implementeringen ikke altid giver et højere resultat end det traditionelle leverandørforhold. Hun fandt også ud af, at nøglen til at få højere forsyningskæde profit ligger i at dele præcise informationer og pålidelighed kombineret med et effektivt it-system, hvilket en kontrakt og incitamenter kan hjælpe med at gøre muligt. Det første trin ifølge Wright er, at begge parter skal sætte sig ned og diskutere alle deres individuelle ønsker og forventninger til deres samarbejde. Det er meget vigtigt, at begge parter får sagt, hvilke forventninger de har til VMI systemet, så der ikke sker nogle misforståelser senere i forløbet. De skal også fastlægge en kommunikationsplan, og hver enkeltes it-behov skal identificeres. Til sidst skal der udarbejdes en implementeringsplan, der skal indeholde disse overvejelser og diskussioner, og klargøre, hvorledes parterne forpligter sig økonomisk og andre ansvarsområder. Præcise informationer er meget vigtigt, hvis VMI samarbejdet skal fungere optimalt. Forhandleren skal derfor være indstillet på at skulle dele præcise informationer med leverandøren. Stregkoder og elektronisk håndtering af informationerne er med til at gøre informationerne præcise. I dag er der næsten stregkoder på alt, hvad man køber, så det er ikke en stor investering. Spørgsmålet bliver, hvem der fremover indtaster stregkoderne og deres informationer ind i forhandlerens system, og derved tager ansvaret for, at det bliver J. B. Bates 20

24 gjort rigtig og præcist. Da det er leverandøren, som opfylder forhandlerens lager, er det også mest optimalt, at det er leverandøren, som indtaster informationerne. Det er klart at i dag, hvor der er stregkoder, er de fleste indtastningsfejl reduceret, men der kan stadig opstå indtastningsfejl, og man er aldrig helt sikret mod det. Præcise informationer skaber gennemskuelighed, og derved kan leverandøren bedre reagere og passe på lagerniveauet ude hos forhandleren. Dette kunne f.eks. gøres ved at lave en kontrakt partnerne imellem, så leverandøren kan motivere forhandleren til at give de nødvendige oplysninger. Dette vil blive gennemgået mere i dybden i afsnittet om VMI og kontrakter. I et VMI samarbejde er pålidelighed også vigtigt, især med håndteringen af informationerne leverandøren modtager fra forhandleren. Derfor skal leverandøren sikre en pålidelig afsendelse, modtagelse og brug af informationerne. Leverandøren bliver automatisk bundet til at sikre disse ting via den kontrakt parterne laver. Leverandøren har et stort ansvar overfor forhandleren, idet forhandleren har stillet følsomme informationer til rådighed. Derfor skal leverandøren sikre, at alle informationerne kommunikeres igennem et sikkert og grundigt system. Parterne skal i sin planlægningsproces bruge tid til at diskutere informationernes præcision og pålidelighed i form af håndteringen af it-systemet og stregkoder. Uanset hvilket system, der skal implementeres, skal det testes først. Det gælder også ved VMI systemer. Her skal testes, om systemet lever op til alle forventningerne, og om det er pålidelig og præcist. Alt dette skal være på plads, inden VMI systemet tages i brug for første gang. Dog skal begge parter være indstillet på, at der kommer forandringer undervejs. Implementeringen af VMI systemet kan godt gå hen og blive en langvarig proces. Det er derfor, man advarer virksomheder, som tror, det bare kører fra dag 1. De fleste succesfulde VMI-systemer har været en proces for virksomhederne, og ikke bare et projekt der skulle overstås. Justeringer kommer til at ske løbende og intet system er perfekt hele tiden. Både forhandleren og leverandøren skal være parate til at bruge tid og penge til at få systemet til at fungere optimalt. De fleste succesfulde VMI systemer har taget 2-2,5 år om at få systemet i gang, har kostet mange penge og træning af medarbejdere. Det kan være meget tidskrævende at få et fungerende VMI system på benene. Ud over disse 6 trin skal virksomhederne også gøre op med, hvem der ejer lageret hos forhandleren. De skal være enige om, hvornår forhandleren faktureres for varerne. Dette interessante led i VMI har med konsignationslagerkonceptet at gøre (Andersen, Ulrik., 2002, s. 2). I dette koncept stilles varerne til rådighed for forhandleren, og forhandleren betaler J. B. Bates 21

25 først for varerne, når de er solgt. På Figur 4 ses, hvornår betalingen sker for varen i et almindeligt samarbejde og i et konsignationssamarbejde. Køb - Ordre/afsendt Varen modtaget Materielle tjek Sat på lager Sælger varen Betalingen sker ved alm. samarbejde Betalingen sker ved konsignationssamarbejde Figur 4 - Oversigt over hvornår betalingen sker i et almindeligt og konsignationssamarbejde. Dette skaber en situation, hvor det ikke kun er forhandleren, som er interesseret i, at slutforhandleren køber varerne. Her fokuseres der på et samarbejde leddene imellem i stedet for optimering af eget led i forsyningskædet. Derfor fungerer dette koncept godt med leverandørstyret lager (VMI). Wright (2002) analyserer sig frem til i artiklen, at hvis virksomhederne gennemgår disse 6 trin, er der en stor chance for at de får et vellykket VMI system, og kan glæde sig over, de fordele det giver. Disse 6 trin kan hjælpe til, at virksomhederne kommer godt igennem implementeringen af VMI, men de kan også gøre, at virksomheden finder det for en stor opgave at løfte. Det eneste, der er vigtig i et VMI-samarbejde, er netop, at virksomhederne samarbejder hen mod deres fælles mål. Så, hvordan de kommer derhen, er lige meget, men de 6 trin kan ses som en guide, hvis virksomhederne ikke ved, hvor de skal starte. Ud over disse 6 trin skal virksomhederne opstille de fordele og ulemper, der kan være ved VMI-samarbejdet, og se om fordelene kan opveje ulemperne, og derved skabe motivation for at indgå et VMI-samarbejde. I det følgende afsnit vil jeg gennemgå de fordele og ulemper, VMI kan give. J. B. Bates 22

26 4.2 Fordele og ulemper ved VMI Når virksomhederne har været igennem et godt implementeringsforløb og har fået VMIsamarbejdet til at køre optimalt, kan VMI tilbyde både forhandleren og leverandøren en konkurrencemæssig fordel, hvor VMI kan resultere i højere produkttilgængelighed, og kundeserviceniveau, såvel som mindre lagerstyring og ordreomkostninger. VMI kan også være med til at reducere Bullwhip effekten via informationsdeling. Leverandøren kan opleve at få en bedre kapacitetsudnyttelse, og får nemmere ved at planlægge produktionen. Alt dette kommer ikke uden, at virksomhederne skal investere mange arbejdstider og penge i VMI-systemet. Umiddelbart ser VMI ud til at give rigtig mange fordele, men der findes også lige så mange ulemper, som der skal tages højde for. Alle disse fordele og ulemper vil blive gennemgået i de efterfølgende afsnit Fordelene ved VMI Fordelene ved VMI forudsætter, at implementeringen er gået godt, se afsnit Udfordringerne ved implementeringen af VMI. Den største fordel ved VMI er, at den tager en del af usikkerheden omkring efterspørgslen væk via informationsdeling. Leverandøren får indsigt i forhandlerens viden om slutforhandlerens købsmønster og fremtidige salgskampagner. VMI afhjælper derved overraskelser i efterspørgslen så som opbygning af sikkerhedslager hos forhandleren, salgskampagner, sæsonudsving, idet leverandøren får kendskab til slutkundens efterspørgsel, og giver leverandøren en bedre mulighed for en bedre produktionsplanlægning. Derved kan både forhandleren og leverandøren opnå en reducering af lagerbeholdning og forbedret lagerstyring. Alle varekategorier er mere eller mindre anvendelige til et VMI system, men det hele afhænger af volumen i indkøbstransaktioner og lagerbindingen. Man skal ikke vælge de produkter, hvor der er få transaktioner, få gentagelser i indkøbene og lille lagerbinding, da det ikke er i relation til disse produkter, VMI giver de store besparelse (Johanson, Helle Skøtt., 2004, s.1). Reducerer omkostningerne (Waller et al., 1999, s ) Mange leverandører synes VMI er et godt system, da den tager en del af usikkerheden i efterspørgslen, da han får indsigt i slutkundens efterspørgsel og forhandlerens salgsplaner. Dette giver leverandøren bedre mulighed for at planlægge produktionen, og derved kan le- J. B. Bates 23

27 verandøren undgå at have ekstra kapacitet til uforudsigelig efterspørgsel. Uden VMI skal leverandøren være i stand til at modtage de sjældne store ordrer, og dette tvinger leverandøren til at opretholde mere kapacitet eller store færdigvarelagre. Dette kan godt vise sig at være en dyr løsning for leverandøren, og derfor er VMI attraktiv, da den afdæmper de store udsving i produktionen, og tillader små kapacitets- og lagerbuffere. Dette kan være med til at reducere produktionsomkostningerne hos leverandøren. Ved et VMI-samarbejde er opfyldningsperioden ofte gået fra månedlige til ugentlige opfyldninger. Dette sker som regel på baggrund af, at leverandøren kan få en glattere efterspørgselsrate, og derved få en bedre ressourceudnyttelse af produktionen, transporten af varerne, og samtidigt reducere behovet for store bufferlagre. Det er en omkostning for leverandøren, at lave flere opfyldninger, men hvis det opvejes af de produktionsmæssige besparelser, er dette attraktivt for leverandøren. Ved kortere opfyldningsperioder kan leverandøren foretage hurtige ændringer i genopfyldningsordrerne, og har i VMI-systemet et overblik over trends i efterspørgslen. Den oftere opfyldning gør også, at forhandleren får lavere cycle stocks. Transportomkostninger kan også blive reduceret med VMI, da planlægningen af transporten kan optimeres. Bedre planlægning af genopfyldningsordrer kan hjælpe til at øge procentdelen af fulde lastbiler, der koster mindre end halvfulde lastbiler, der kører flere gange og koster mere. Leverandøren kan også lave bedre ruteplanlægning, og få afleveret flere varer til flere kunder og dermed køre med fulde lastbiler. Forbedrer servicen Udover forbedret lagerstyring kan VMI-systemet forøge konkurrenceevnen hos både forhandleren og leverandøren. Afhængig af genopfyldningshyppigheden er forhandleren sikret varer på hylderne, som forbedrer kundeservicen, og kan give en konkurrencemæssig fordel. Dette gør, at leverandørens varer ikke er udsolgt, og at forhandleren ikke mister utilfredse kunder pga. manglede varer. Genopfyldningshyppigheden eller størrelse på genopfyldningen bliver reguleret hen ad vejen, hvis man kan observere, at lageret ikke har den rigtige størrelse. Selvom der findes mange fordele ved at koordinere en forsyningskæde, vil forhandleren ofte være tilbageholdende med at dele sine informationer. Dette skyldes, at den, der primært får de fleste fordele ved informationsdeling, er leverandøren, idet leverandøren opnår bedre produktionsplanlægning, mindre lager og bedre koordineret transport. Derfor J. B. Bates 24

28 kræver det en god kontrakt parterne imellem for at give forhandleren motivation til at dele sine informationer med leverandøren. I forbindelse med en VMI-kontrakt er det vigtigt, at den bliver udarbejdet, så der er tale om et partnerskab, som er til at komme ud af igen, hvis det ikke lever op til begge parters forventninger, eller hvis en mere egnet samarbejdspartner viser sig (Johansom, Helle Skøtt., 2004, s.2). I afsnit 5 behandles VMI og Kontrakter, hvor det vises, at en VMI-kontrakt kan udarbejdes, så parterne bliver enige om, at leverandøren betaler en procentdel af forhandlerens lageromkostninger Ulemperne ved VMI En af ulemperne ved VMI er, at det kræver store opstartsinvesteringer ved indførelse af fælles it-system og tid til at få det hele til at køre optimalt se mere under Implementeringen af VMI afsnit 4.1. Dette kan dog reduceres i dag, hvor internettet bliver brugt til overførelse af de nødvendige data, og derved behøves der ikke et fælles it-system. Davenport og Brooks forklarer: In fact, it is safe to say that the Internet s promise of instant, platform-independent communication among systems is the biggest thing spurring today s development boom in SCM systems. It offers considerable improvement over EDI in terms of the type of information that can access information over it, and the widespread availability and ease of use of software (i.e. Web browsers) to access the information. (Davenport et al., 2004, s ). De barrierer, der findes ved integreret leverandørsamarbejde, er nogle af VMI s største ulemper. Pejstrup og Teglhus har i deres kandidatafhandling undersøgt det danske marked mht. VMI og dens udbredelse (Pejstrup et. al., 2009, s.11-12). Her fandt de frem til i en brugerundersøgelse, at den største barriere er manglende IT-infrastruktur hos leverandøren. Dette styrkes også af, at de adspurgte virksomheder, som benytter VMI, kun anvender VMI aftaler med 1-5 % af deres leverandørportefølje. Det skal dertil nævnes, at virksomhederne prioriterer sikkerheden højt ved informationsdelingen, når de skal vælge, om de vil indgå i et leverandørsamarbejde. Det er dermed vigtigt, at VMI samarbejdet indledes som et projekt, hvor begge virksomheder får sagt det, de lægger vægt på, og derefter fortsætter som en proces, der hele tiden forbedres. På en anden plads over barrierer er det problemet med synliggørelsen af de besparelser, virksomhederne kan få ved at benytte VMI. Hvis virksomhederne ikke får synliggjort i startfasen, hvilke fordele de hver især kan opnå, så kan dette godt være med til, at en af virksomhederne bakker ud af samarbejdet. Pejstrup og J. B. Bates 25

29 Teglhus kommer frem til, at VMI s største barrierer er uvidenhed, da mange virksomheder ikke kender til VMI og dens muligheder. Mange af undersøgelserne om VMI, har det vist sig at netop ineffektiv brug af forhandlerens informationer og data, er den største grund til, at VMI aftaler ikke lykkes. Da forhandleren er tættere på markedet og kender deres egne kunders købsadfærd, er det vigtig, at leverandøren forstår at læse forhandlerens salgs-, forbrugs- og lageroplysninger, og derefter laver en efterspørgselsprognose, som passer disse tal. Hvis leverandøren ikke formår at læse disse informationer, og ikke laver en ordentlig efterspørgselsprognose, er det også en stor ulempe, og dermed grund til at nogle virksomheder er tilbageholdne overfor et VMI-samarbejde, da de tvivler på leverandørens evne til at lave efterspørgselsprognoser. Investeringen af både penge og arbejdstimer til implementeringen af VMI-system afskrækker nogle virksomheder, og er derfor også en ulempe. Der skal også investeres i ændring af arbejdsrutiner og ansvarsområder. Dette kan være en stor post for managerne at håndtere, da ændringer i arbejdsrutiner medfører en oplæring af medarbejderne og en kommunikation af disse ændringer. Medarbejderne skal muligvis lære et nyt system at kende, og dette kan tage meget tid og mange ressourcer. En ulempe mere VMI kan være, at det tvinger leverandøren til at producere i små mængder og ofte, hvor han førhen måske har produceret i store mængder og ikke så ofte. En omlægning af produktionen giver både større setupomkostninger, og arbejdskraften skal muligvis ændres. Dette er en ulempe, hvor dens omkostninger skal opvejes af de besparelser VMI kan give for, at parterne vælger VMI. Se i afsnittet om erfaringer med VMI, et eksempel på denne problemstilling. VMI kan også medføre større administrative omkostninger for leverandøren, da VMI-samarbejdet giver ham større ansvar og flere arbejdsopgaver. Flere og nye mål bliver sat for leverandøren, og dette kan være en stor udfordring for leverandøren. Forhandleren mister fleksibilitet og ansvar ved genopfyldning ved et VMIsamarbejde, og dette kan være en ulempe for forhandleren. Det kan være svært for forhandleren ikke længere at have mulighed for at være fleksibel, og bestille varer i de størrelser, som han ønsker plus forhandleren mister kontrol over lageret. Derfor er det vigtigt, at VMI-kontrakten bliver udarbejdet, så forhandlerens ønske om fleksibilitet kan blive medtaget. I situationer med prisudsving og rabatter, kan det være svært at benytte VMI. Det kan være svært at implementere disse prisudsving og rabatter ind i VMI-systemet. Det kan J. B. Bates 26

30 også være, at forhandleren mener, han kan spare mere ved at få varerne fra flere forskellige leverandøren, hvor der kan opnås rabatter og særlige tilbud. Derfor er virksomhederne i en situation, hvor der er store prisudsving, er VMI måske ikke at foretrække. Den sidste og store ulempe for VMI er, hvis parterne ikke forstår at udarbejde en VMI-kontrakt, og derved bliver kontrakten uklar om parternes mål. Hvis der er uklare mål i VMI-kontrakten, kan dette medføre en stigning i lagerniveauet, og derved opnår parterne ikke besparelser, som VMI ellers kunne give. Det er samtidigt vigtigt, at partner får defineret nogle klare min og max grænser for lageret, ellers kunne leverandøren misbruge systemet, og f.eks. holde lageret høj til hans fordel, men forhandleren ikke vil have så mange varer på hylderne. Desuden kan der opstå mange spørgsmål ved implementeringen af et VMIsamarbejde, hvor de mest populære er; Hvem betaler de ekstra omkostninger, som VMI giver?, Hvem betaler for at gøre informationerne præcise og pålidelige? og Hvem bestemmer i et VMI-samarbejde?. Disse spørgsmål skal diskuteres grundigt før et VMIsamarbejde begynder, så begge parter ved, hvor de står i samarbejdet. Dette kan føre til store konflikter, og tage lang tid at blive enige om, og derved kan det koste det mange penge, og derfor blive en ulempe for VMI-samarbejdet. Der kan opstå mange omkostninger og forandringer ved indførelse af VMI-systemet, og det er vigtigt, at begge parter får analyseret VMI-systemet s fordele, før de indgår en aftale. De skal have klarlagt, om VMI-systemet giver store nok besparelser til at dække investeringerne ved at implementere VMI-systemet. Dernæst skal de også finde ud af om deres virksomheder er klar til forandringen, og om medarbejderne er forandringsvillige. Der findes mange ulemper ved VMI-systemet, og det handler om at finde frem til de ulemper, der passer til den situation, som virksomhederne står i, og derefter analyserer, om VMI s fordele kan opveje disse. Fordelene og ulemperne ved VMI er opsummeret i Tabel 3. J. B. Bates 27

31 Fordelene ved VMI Ulemperne Ved VMI Reduktion af usikkerheden i efterspørgslen Store opstartsinvesteringer. Mange møder via informationsdeling set fra leverandørens synspunkt. skal igennem inden VMI-samarbejdet kan og konflikter, som skal virksomhederne begynde. Reduktion i lagre hos både leverandøren og Manglende It-infrastruktur hos leverandøren kan afholde forhandleren fra at indgå et forhandleren. VMI-samarbejde. Mere optimal transport af varerne = mindre Manglende synliggørelse af de potentielle transportomkostninger for både leverandøren og forhandleren. holde virksomhederne fra VMI. besparelser ved VMI-samarbejdet, kan af- Oftere opfylding af forhandlerens lager = Leverandørens ineffektive brug af de informationer, han modtager fra forhandleren, bedre til at lave hurtige ændringer i opfyldningsmængden plus forhandleren får lavere kan gøre, at VMI-samarbejdet ikke fungerer. cycle stocks og bedre kundeservice. Bedre produktionsplanlægning for leverandøren = reduktion af produktionsomkost- store ændringer i produktionen for at få Leverandøren kan risikere at skulle lave ningerne for leverandøren. Evt. reduktion af VMI-samarbejdet til at køre optimalt. Dette leverandørens kapacitet. kan give ham store uforudsigelige omkostninger. Forhandleren er næsten altid garanteret varer på hylderne, men dette afhænger af genkostninger, da han påtager sig nye aktivite- Leverandøren får større administrative omopfyldningsraten, hvilket kan ændres løbende. Der kan selvfølgelig ikke undgås ter mht. forhandlerens lager. stockout fra leverandørens leverandør. Forhandleren får reduceret omkostningerne Forhandleren mister fleksibilitet, ansvar og ved overvågning af lageret, og bestilling af kontrol mht. lageret. varerne, da leverandøren overtager denne funktion. Forhandleren får mere tid og fokus til andre Hvis kontrakten ikke bliver udarbejdet klart aktiviteter end kontrol og opfyldning af lagretsamarbejde, hvor begge parter har tabt nok, kan det resultere i endt VMI- mange penge på implementeringen. Tabel 3 - Opsummering af fordelene og ulemperne ved VMI. J. B. Bates 28

32 Ligesom alle andre systemer, findes der både fordele og ulemper ved VMI, men hvis implementeringen og håndteringen af systemet fungerer godt nok, så kan der være fordele for både leverandøren og forhandleren at opnå Erfaringer med VMI Boeing er én af de mange virksomheder, som har haft stor succes med VMI (Micheau, Victoria A., 2005). Boeing skin og spar faciliteter har en rigtig god VMI-aftale med sin råvareleverandør Alcoa. Boeing begyndte at have problemer med transporten og efterspørgselsprognoserne, og ville derfor gerne finde en løsning for at imødekomme den stigende flyefterspørgsel. Begge virksomheder kendte hinanden godt og ville gerne have reduceret omkostningerne, flowtid, og forbedret transporten, og de valgte derfor at give VMI en chance. De lavede en omfattende omstrukturering af deres forsyningskæde, og blev begge enige fra starten om, at deres samarbejde skulle være en win-win situation for dem begge, ellers skulle de droppe det hele igen. En vigtig faktor er, at de kendte hinanden fra starten, og havde arbejdet sammen før dog ikke ved sådan et stort projekt, men de havde allerede etableret et gensidigt tillidsforhold. Den optimale VMI aftale blev til gennem større forståelse og kommunikation virksomhederne imellem. De gennemgik deres produktionsprocesser, leadtider og interne lagerstyring for at opnå det succesfulde VMI-samarbejde. Der findes også mange danske virksomheder, som har succes med VMI. Specielt Apotekerne og Nomeco har et rigtig godt samarbejde. Nomeco startede VMI op i 2000 efter et par år udviklingsarbejde med Trekroner Apotek, og det har haft vokseværk lige siden. Nu er der mere end 168 hovedapoteker, 116 filialer, udsalg, dosisafdelinger og veterinærkonti, som har en VMI aftale med Nomeco. I alt håndteres 84 % af Nomeco's ordrelinjer af VMI (NomecoNyt Maj 2009, s. 11). Al kommunikationen foregår over et standardsoftware, som også bruges hos bl.a. Netto og andre supermarkedskæder (NomecoNyt Maj 2007, s. 4). Nomeco ligger meget vægt på, at VMI-konceptet hele tiden udvikler sig, og at udviklingen sker i samarbejde med apotekerne. Nomeco udgiver et blad VMInyt med forbedringer til systemer, så tit som det er nødvendig. De afholder netværksmøder en gang om året, hvor apotekerne kan komme med forslag til forbedring af systemer og lære af hinandens erfaringer, og apotekerne mener endda, at disse netværksmøder er mere givende end f.eks. et kursus. Apotekerne føler, at VMI har hjulpet med at tage presset og uoverskueligheden over varebestilling. VMI samarbejdet mellem apotekerne og Nomeco er en stor succes, og Nomeco forudser, at der bliver flere og flere, der springer med på vognen. Nomeco mener, at det er de oplagte fordele for begge parter, den vedvarende udvikling i sy- J. B. Bates 29

33 stemet, den høje servicegrad og de tilfredse kunder, som er med til at stadig flere og flere kan se, at VMI er et succesfuldt system, der er kommet for at blive. I et senere afsnit vil et interview med Nomeco og Løve Apoteket i Fredericia blive gennemgået. Deres system, fordele og ulemper vil blive belyst. Danapak Flexibles er en dansk emballageproducent, som opererer med VMI med nogle af dens kunder. De integrerer deres større kunders elektroniske produktionsplaner direkte ind i virksomhedens eget ERP-system. På den måde tilpasser Danapak Flexibles produktionen i god tid til de stigende krav til kortere leveringstider og om høj fleksibilitet. Virksomheden mener, at den logistiske udfordring består i at styrke og fortsat udbygge samspillet og adrætheden mellem kunder og leverandører mest muligt. Derudover kan Danapak Flexibles godt se nogle ulemper med VMI samarbejdet, og siger, at det ikke er et helt uproblematisk system. Ulempen består i, at Danapak Flexibles gerne ville køre med de store seriestørrelser, men med VMI er dette ikke tilfældet. Med VMI systemet bliver de store seriestørrelser klippet i stykker for at øge kapaciteten på kort tid. Men udover denne ulempe er Danapak Flexibles godt tilfreds med indførelsen af VMI (Jürgensen, Peter., 2008). Meget af den litteratur, der findes om VMI, fokuserer meget på dens fordele og gevinster, men i praksis findes der nogle udfordringer, som gør, at gevinsten reduceres, eller gør, at VMI fejler. F.eks. så stoppede Spartan, en supermarkedskæde, deres VMI samarbejde efter 1 år, da der var manglende tillid mellem parterne, og leverandørernes manglende evne til at håndtere udsvinget i efterspørgslen ved produkt promotion og lignende (Simchi-Levi et al., 2008, s. 260). Dette er et godt eksempel på, at implementering ikke blev udført godt nok, og parterne ikke forstod hinandens arbejdsmetoder. Kmart, som er en kæde af discount varehuse, har ligeledes stoppet nogle VMI aftaler pga. de ikke var tilfreds med leverandørernes evne til at lave efterspørgselsprognoser (Sari, Kazim., 2008, s. 576). J. B. Bates 30

34 4.3 Konklusion på Vendor Managed Inventory Vendor Managed Inventory (VMI) eller leverandørstyret lager er en form af kontinuert opfølgningsprogram (Continuous replenishment program), og kan karakteriseres som et pullsystem, hvor leverandøren kun producerer, når det er behov for det. Leverandøren får informationerne fra forhandleren, og reagerer direkte på kundernes efterspørgsel. VMI blev kendt i 80érne, hvor detailhandlen begyndte at bruge systemet. Det var især beklædningsindustrien, som tog VMI til sig og fik fordele deraf, men i de senere år har alle brancher hørt om eller investeret i VMI. VMI bryder med det traditionelle samarbejdsmønster idet, at leverandøren overtager styringen med forhandlerens lager, og selv fylder det op til en forudbestemt grænse. I et VMI-samarbejde modtager leverandøren en masse informationer om lageret, salgsdata og andre informationer omkring det/de produkt(er), som er med i VMI-aftalen. Derefter er det leverandørens ansvar at holde lageret opfyldt til det forudbestemte niveau. Dette samarbejde kan, hvis implementeret rigtig, give både leverandøren og forhandleren fordele: - Forhandlerens fordele: Mindre overvågning af lagret, ingen opfyldning af lagret, ingen ordreafgivelse, og forhandleren slipper for besværet med at sikre sig imod stockouts. Alt dette er nu leverandørens ansvar, og dette giver forhandleren forbedret service og mindre omkostninger, og bedre fokus på forhandlerens andre aktiviteter, og kontrol af tiden. - Leverandørens fordele: Hvis leverandøren formår at bruge de informationer, han modtager fra forhandleren, så kan leverandøren få en bedre produktionsplanlægning. De informationer leverandøren modtager, skal bruges til udarbejdelse af en efterspørgselsprognose, og det er her, det er knald eller fald for leverandøren. Hvis leverandøren formår at lave en god efterspørgselsprognose ud fra informationerne fra forhandleren, kan dette give leverandøren store besparelser både i form af bedre produktionsplanlægning, transportplanlægning, mindre lagre, og bedre sikret imod stockouts hos forhandleren. Disse fordele opnås kun, hvis implementeringen af VMI-systemet går godt. Det vil sige, at parterne får deres forventninger og krav ned i en kontrakt, så de kan sikre, hvordan samarbejdet kommer til at foregå. Den største forudsætning for et godt VMI-samarbejde er kendskab og tillid til hinanden. Derfor er det ikke hvem som helst, man skal vælge, som VMIpartner. Det er en lang proces at udvælge de(n) forhandlere eller leverandører, som man vil indgå et VMI-samarbejde med. Når en leverandør og en forhandler har besluttet sig for at J. B. Bates 31

35 indgå et VMI-samarbejde, så står de overfor udfordringer ved implementering af systemet. Det er her parterne skal opbygge et godt forhold, og tage de mulige konflikter der må opstå, og derfor den vigtigste del i hele VMI-samarbejdet. I litteraturen findes der mange videnskabelige artikler om VMI og fokus på systemets fordele. Derimod systemets ulemper er ikke så udbredt. Ulemperne ved VMI er; store opstartsomkostninger, usikkerhed omkring systemet, uvidenhed, leverandørens evne til at forstå de informationer, han får fra forhandleren, leverandørens evne til at lave efterspørgselsprognoser, mulig omlægning af produktionen, større administrative omkostninger for leverandøren, forhandleren mister fleksibilitet, ansvar ved genopfyldning og kontrol over lageret, VMI er ikke god ved situationer med prisudsving og rabatter, og VMI kan mislykkes, hvis kontrakten ikke er klar nok omkring deres fælles mål. Hvis en eller flere af disse ulemper opstår undervejs i VMI-samarbejdet, kan det betyde enten, at virksomhederne holder sig fra VMI, eller at virksomhederne dropper VMI-samarbejdet. Ifølge Kelly Wright (2002) er der seks trin virksomhederne skal igennem for at sikre en vellykket implementering; De skal kommunikere alle forventninger til VMI-systemet, forhandleren må sikre og forpligte sig til at dele præcise og korrekte informationer, leverandøren skal sikre en sikker transaktion af informationer og brug af systemet, parterne skal udføre en grundig test af VMI-systemet inden ibrugtagen, de skal forvente at implementering af VMI-systemet er en proces og ikke et projekt, og til sidst skal de planlægge og budgettere med penge og tid til at få VMI-system til at køre så optimalt som muligt. Gennemgås disse trin grundigt og korrekt, kan VMI-samarbejdet ifølge Wright (2002) blive en succes, og begge parter får udnyttelse af fordelene derfra. Disse 6 trin er gode retningslinjer, hvis virksomhederne ikke ved, hvor de skal starte henne. Men et VMIsamarbejde kan sagtens implementeres uden gennemgang af disse 6 trin. Virksomheder med mange års erfaring indenfor lagerstyring kan have opbygget nogle helt andre måder at implementere lagerstyringsmodeller på, og derved findes der uendelige måder til at implementere VMI. Nogle af de virksomheder, som har et vellykket VMI-system, er Boeing og Alcoa, Nomeco og apotekerne, Danapak Flexibles og nogle af deres kunder. Dette er kun et udpluk af mange danske virksomheder, som har succes med VMI. Der findes desværre også danske virksomheder, som ikke har haft en stor succes med VMI. I Amerika stoppede supermarkedskæden Spartan sit VMI-samarbejde, da der manglede tillid mellem parterne og fordi leverandørerne var ikke i stand til at lave korrekte efterspørgselsprognoser. Det samme oplevede Kmart, som ligeledes stoppede VMI-samarbejdet pga. manglende evne til J. B. Bates 32

36 at lave korrekte efterspørgselsprognose. Dette viser, at det er vigtigt, at leverandøren formår at håndtere de informationer de får, og får lavet korrekte efterspørgselsprognoser, ellers giver VMI-samarbejdet ikke de fordele, som man regner med, og VMI-samarbejdet ophører. Hvis VMI-systemet kommer godt fra start, og leverandøren kan håndtere de informationer, som han får fra forhandler, og kan lave en korrekt efterspørgselsprognose, så kan VMI-samarbejdet give mange besparelse og andre fordele. VMI er en smart måde for forhandleren at slippe for at styre sine lagre og koncentrer sig om andre aktiviteter. I et senere afsnit har jeg interviewet Nomeco og Fredericia Løve Apotek, som begge er glade for VMI og alle dens fordele. I dette afsnit fandt jeg frem til, at VMI har mange fordele, men også mange ulemper, og det er derfor spændende at undersøge, hvordan virksomhederne accepterer nogle få ulemper for at få en mere koordineret system. F.eks. hvorfor leverandøren vælger at lave en VMI-aftale, når det muligvis betyder mere arbejde for ham og større administrative omkostninger. Eller hvorfor forhandler går med til en VMI-aftale, når han mister fleksibilitet og ansvar ved genopfyldning af lageret? Hvilken kompensation skal forhandleren have for at gå med til dette? Og kan leverandøren spare så meget ved VMI, at han er villig til at arbejde mere og få flere administrative omkostninger?. Derfor har jeg valgt i næste afsnit at kigge nærmere på artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008), som netop går ind og analyserer en situation, hvor leverandøren betaler en tilskudsomkostning til forhandleren, og ved valget af den rigtige parameter, kan VMI koordineres, så den opnår mindre samlede omkostninger end to andre ukoordinerede systemer. Det gælder om, at vælge en ρ i fællesskab, som begge partere kan accepterer. Dette kan være en svær og lang proces i virkeligheden, men er en nødvendighed for at få virksomhederne til at indgå en VMIaftale. I næste afsnit starter jeg med at gennemgå lidt om kontrakt generelt, og derefter kommer en analyse af artiklen og dens resultater. J. B. Bates 33

37 5. VMI & Kontrakter En optimal præstation af en forsyningskæde kræver mange tiltag, og medlemmerne i forsyningskæden handler oftest ud fra egne interesser, og derved opnår forsyningskæden ikke det optimale resultat. Det vil sige, at nogle af medlemmerne forsøger kun at optimere deres eget resultat uden at tage hensyn til hele forsyningskæden, og dette kan resultere i et dårligere resultat for hele forsyningskæden. For at undgå dette forsøger virksomheder at koordinere forsyningskæden med kontrakter. Ved koordineringen forsøges det at give parterne i kontrakten incitamenter til at nå forsyningskædens mål og ikke kun deres eget. En kontrakt kan karakteriseres som flere forskellige parametre, der styrker samarbejdet mellem parterne i forsyningskæden. Dette gøres gennem risiko-, profit- eller omkostningsdeling, hvor parterne arbejder sammen for at nå et fælles mål. Kontrakter kan indeholde mange forskellige parametre og disse er nogle af de ting en kontrakt kan indeholde (Simchi-Levi et. al., 2003, s. 157): Pris og mængde rabatter. Minimum og maksimum indkøb/leveringsmængder. Leveringsleadtid. Produkt eller materiale kvalitet. Politik om tilbagesendelse af produkter. Mange virksomheder har erfaret, at kontrakter kan benyttes til meget mere end at sikre den korrekte indkøbs/leveringsmængde. I dag benyttes kontrakter for det meste til at optimere forsyningskædens præstation, hvilket bl.a. gøres ved risikodeling mellem parterne. Når virksomhederne indgår en kontrakt om en VMI-aftale, koordinerer de en del af forsyningskæden. Koordineringen sker ved, at de samarbejder om at nå et fælles mål. Det er i litteraturen vist, at koordinering af forsyningskæder, kan give virksomhederne store besparelser. Artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008) gennemgår problemstillingen omkring udarbejdelsen af en VMI-kontrakt, og jeg vil i de næste underafsnit redegør for artiklens resultater. Her vises det, at det er ikke ligegyldigt, hvilke parametre og deres værdi, der er i kontrakten, for at få en VMI attraktiv for begge partere. Men samtidig vises det også, at den koordinerede forsyningskæde får lavere omkostninger end de to andre ukoordinerede systemer. Det kan derfor konkluderes, at en koordineret forsyningskæde er bedre end en ukoordineret. J. B. Bates 34

38 Der findes mange forskellige slags kontrakter, og disse er nogle af de mest populære (Simchi-Levi et. al., 2003, s ): - Buy-Back kontrakter: En buy-back kontrakt er, hvor leverandøren forpligter sig til at tilbagekøbe de produkter, som forhandleren ikke får solgt. Prisen skal aftales i kontrakten, og skal sikre at give forhandleren incitamenter til at få solgt varen til kunderne. Denne slags kontrakt gør også, at forhandleren bestiller flere produkter hos leverandøren, siden risikoen, ved at stå tilbage med mange usolgte produkter og derved et stort tab, er reduceret. Derfor skal kontrakten opbygges, så den forøger ordrestørrelsen og formindsker stockouts, end den skal give leverandøren en større kompensation for at bære en del af risikoen. - Revenue-sharing kontrakt: I en sekventiel forsyningskæde, hvor beslutningerne bliver taget sekventielt, er den eneste vigtigste grund til, at forhandleren bestiller en begrænset mængde, den høje enhedspris. Hvis forhandleren kan overbevise leverandøren om at sætte enhedsprisen ned, ville forhandler have incitamenter til at købe flere produkter. Dette gør også, at leverandørens omsætning bliver lavere, hvis forhandleren ikke er i stand til at sælge flere produkter. Derfor skal der skabes en kontrakt, der giver forhandleren en lavere enhedspris, og samtidig giver leverandøren en kompensation. Dette kan gøres med en revenuesharing kontrakt. Her deler forhandleren noget af dens omsætning med leverandøren mod en billigere enhedspris. Det vil sige, at forhandleren giver en portion af indtægten ved hver enhed til leverandøren, og til gengæld leverandøren sælger varen billigere til forhandleren. - Quantity-flexibility kontrakt: I denne kontrakt giver leverandøren forhandleren fuld returret og penge tilbage så længe, at antallet af returneret produkter ikke overskrider den fastsatte mængde, der er aftalt i kontrakten. - Sales rebate kontrakt: Denne slags kontrakt giver forhandleren incitamenter til at sælge endnu mere, da leverandøren giver en rabat i enhedsprisen for de varer der sælges over en fastsat mængde. Det vil sige, at leverandøren fastsætter i kontrakten mængden, der skal sælges først uden rabat, og alt der bliver solgt over den mængde, giver leverandøren en rabat til forhandleren. J. B. Bates 35

39 Dette var en kort oversigt over de mest udbredte typer af kontrakter, der findes flere, og i praksis laver virksomhederne ofte en blanding af flere forskellige kontrakter i en kontrakt for at imødekomme den situation, som de befinder sig i. Leverandørens og forhandlerens prioriteter mht. et produkt kan være forskellige og kan afhænge af loyalitet og substituerende produkter. I et VMI-samarbejde gælder det dermed om at få lavet en kontakt, som tager hensyn til begge parters prioriteter og ønsker. Et eksempel kan være, hvis Føtex og KIMS chips skulle indgå et VMI-samarbejde. Inden samarbejdet har Føtex måske ikke været så gode til at holde KIMS hylder fyldt op med chips, og der er masser af substituerende varer chips fra andre mærker KIMS s konkurrenter. Her har KIMS en stor interesse i at selv få kontrol over hylderne, og dermed stor interesse i at lave en VMI aftale med Føtex. Udover, at parterne skal blive enige om en kontrakt, skal de i de fleste tilfælde også være enige, om hvilken lagerpolitik de skal benytte. Der findes mange forskellige, men et fælles træk for alle lagerpolitikkerne er at undgå stockouts i perioden fra ordreafgivelse til ordren ankommer på lageret (replenishment lead time). Lagerpolitikken vil hjælpe med at besvare de to sidste spørgsmål af de tre basale problemer ved lagerstyring; Hvornår skal opfyldningsordrerne afgives? og hvilken ordrestørrelse?. Den mest almindelige lagerpolitik i en VMI-aftale er en kontinuert (s, S)-model, hvor s er den grænse, som lageret falder til før der bliver afsendt en ordre, og S er, hvor den øvre grænse på lageret (Order-up-Tolevel). Denne model vil blive uddybet senere. Lagerpolitikkerne kan opdeles i to hovedkategorier: Kontinuert opfølgning: Ved denne metode overvåges lageret enten manuelt eller automatisk, og når lageret når en vis grænse, ofte starten på sikkerhedslageret, så bliver ordren afsendt. De mest udbredte lagerpolitikker, som benytter kontinuert opfølgning, kan nævnes: (s, Q)-modellen og (s, S)-modellen. 1 Periodisk opfølgning: Ved denne metode bliver lageret tjekket efter en bestemt R tidsenheder. F.eks. kan virksomheden vælge at tjekke lageret én gang om ugen f.eks. hver fredag. De mest udbredte lagerpolitikker, som benytter periodisk opfølgning, kan nævnes: (R, S)-modellen og (R, s, S)-modellen. (s, Q)-modellen indebærer, at en ordre Q bestilles ligeså snart lagerniveauet rammer eller passerer genbestillingspunktet s. Det er altså lagerpositionen (inventory position), som bliver brugt, og ikke net stock. Fordelen ved denne model er, at den er forholdsvis simpel, 1 Notation: s = ordrepunkt, Q = ordrestørrelse og S = ordrer-op-til-punkt. J. B. Bates 36

40 og derved er det mindre sandsynligt, at der forekommer fejl, og modellen gør det også nemmere for leverandøren, da ordrestørrelsen er fast. Den største ulempe er, at den ikke er god til at være fleksibel, hvis der indimellem kommer en kæmpe efterspørgsel, som gør, at ordrestørrelsen ikke kan opfylde lageret over genbestillingspunktet. Dette skal selvfølgelig overvejes, og man skal se på, om denne model passer til mønstret i de historiske data, før modellen vælges. (s, S)-modellen har næsten de samme egenskaber som (s, Q)-modellen, hvor der også bestilles en ordre, når lagerniveauet rammer eller passerer genbestillingspunktet s. Forskellen fra (s, Q)-modellen er, at i stedet for at bestille en fast ordrestørrelse, bestilles der op til et bestemt lagerniveau. F.eks. hvis s = 10 stk. og S = 30 stk., og lageret ryger ned på 8 stk., så bestilles der en ordre på 22 stk. for at nå et lagerniveau på 30 stk. En ulempe ved denne model er en variable ordrestørrelse, som gør, at leverandøren ikke er parat, og dette kan resultere i, at der kan forekomme oftere fejl i ordren og stockout hos leverandøren. (R, S)-modellen er meget lig (s, S)-modellen, men i stedet for en bestemt genbestillingspunkt i lagerniveauet, så bestilles ordrerne efter en bestemt tidsenhed. F.eks. R = 7 dage og S = 30 stk., så hver fredag tjekkes lageret, og så tages differencen mellem lagerniveauet og S, så hvis lageret var faldet til 2 stk., så bestilles 28 stk. Fordelen ved denne model er, at ordre-op-til-punktet kan reguleres med tiden, så hvis forhandleren ved, at i en bestemt uge eller måned er efterspørgslen høj, så kan S forhøjes i disse måneder. En af ulemperne ved denne model er dog, at der som regel medfølger højere lageromkostninger end ved en kontinuert lagermodel. Dette skyldes, at der bestilles mere og til tider mere oftere end ved en kontinuert lagermodel. (R, s, S)-modellen er en blanding af (s, S) og (R, S)-modellerne. I denne model opfølges lagerniveauet periodisk, og hvis lagerniveauet er kommet under genbestillingspunktet s, så bestilles der, det der mangles for at nå op til S. Men ulempen er, at hvis lagerniveauet ikke er under genbestillingspunktet s, men tæt på, så sker der intet før, der er gået R tidsenheder, og dette kan komme til at give backorders, hvilket ikke er godt for nogen virksomheder. Men det er blevet vist at under generelle betingelser for efterspørgslen og omkostningerne involveret, så kan (R, s, S)-modellen give de laveste opfyldnings-, lager og restlageromkostninger (Scarf, H., 1960). I det efterfølgende bliver en artikel af Nagarajan og Rajagopalan gennemgået for at vise, at der kan skabes en kontrakt til VMI-aftaler, som gør VMI-systemet attraktivt i forhold til andre systemer. De benytter (s, Q)-modellen til deres kontinuert-tilgang, som vil blive gennemgået i detaljer i det efterfølgende. J. B. Bates 37

41 5.1 Gennemgang af artiklen af Nagarajan og Rajagopalan Jeg vil i det efterfølgende gennemgå artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008). Nagarajan og Rajagopalan undersøger et vigtigt led i en VMI aftale nemlig kontrakter og hvordan de kan udarbejdes, så begge parter i aftalen får noget ud af det. Her handler det om at give begge parter incitamenter til at handle ud fra deres begges interesser i stedet for at koncentrere sig om hver deres profit. Nagarajan og Rajagopalan s motivation til at fokusere på disse slags kontrakter kommer fra andres akademiske artikler, diverse anekdoter og samtaler med direktører. Nagarajan og Rajagopalan mente, at litteraturen omkring VMI-kontrakter var mangelfuld, og derfor valgte de at undersøge emnet i dybden og skrev derefter artiklen. Deres formål med artiklen er at undersøge simple kontrakter, der er lette at implementere. De fokuserer specielt på kontakter med et lageromkostningstilskud. Denne form for kontrakter kan benyttes ved leverandørstyret lager (VMI) for at skabe motivation for forhandleren at indgå et VMI-samarbejde. Derfor tilføjes der en leje ρ til kontrakten, som kaldes for et lageromkostningstilskud (Holding Cost Subsidies). I disse kontrakter fokuseres der på de omkostninger, som tilhører de varer, som leverandøren har styringen af. Forhandleren kræver et beløb ρ per enhed af det gennemsnitlige lager, og lader leverandøren styre lagerniveauet. Lejen ρ kan også opfattes som en deling af lageromkostningerne mellem forhandleren og leverandøren. Lejen ρ omfatter de direkte lageromkostninger, lejen for den gennemsnitlige lagerplads og deres varianter. Kontrakter med lageromkostningstilskud kan sammenlignes med konsignationslager, hvor leverandøren ejer produkterne hos forhandleren, indtil slut-kunderne køber dem. Ved konsignationslager har leverandøren ret til at tage sin varer tilbage, hvis han får brug for det, og derfor bærer leverandøren også alle omkostningerne ved kapitalen investeret i varerne, forsikring o.s.v. Dermed kan det argumenteres, at leverandøren betaler lidt af forhandlerens lageromkostning, da leverandøren stadig ejer varerne. Derfor er konsignationslager næsten det samme som VMI med lagertilskudsdeling, hvor de eneste forskelle er, ved VMI styrer leverandøren lagerniveauet, hvor det er forhandleren ved konsignationslager, og ved konsignationslager ejer leverandøren varerne, indtil de bliver solgt/brugt, hvilket også kan implementeres i VMI, hvis parterne ønsker det (Nagarajan et. al., 2008, s.201, spalte 1). Nagarajan og Rajagopalan opstiller kontrakter, hvilke er simple at implementere, og viser, at hvis virksomhederne kan blive enige om en leje ρ, kan kontrakten udarbejdes, så VMI-systemet giver lavere omkostninger end ved et forhandlerstyret system (RMI Retai- J. B. Bates 38

42 ler Managed Inventory). De følgende kontrakter er scenarier, hvor en leverandør sælger stabel produkter med en lang livscyklus, som bliver opfyldt på en periodisk basis for at opnå en høj kundeserviceniveau, som f.eks. hos dagligvareindustrien. De opstiller tre systemer; et centraliseret system, det traditionelle forhandlersystem (RMI) og et VMI-system. Disse systemer bruger de til sammenligning af de forskellige kontrakter. Forskellen på disse systemer er, hvem der tager beslutningen omkring lageret. I det centraliserede system er en central beslutningstager, én som ejer både forhandlerens og leverandørens operationer. I VMI er det leverandøren, som tager beslutningerne på baggrund af forhandlerens informationer. I RMI er det forhandleren, som er beslutningstageren. De sammenligner de tre systemer i tre udbredte lagersystemer; deterministisk EOQmodel, kontinuert opfølgningsmodel og periodisk opfølgningsmodel. De to første modeller vil blive gennemgået i de to følgende afsnit 5.2 og 5.3. J. B. Bates 39

43 5.2 Den deterministiske efterspørgselsmodel (Nagarajan, M. et. al., 2008, s ) Modellen omfatter én leverandør, som leverer et produkt til én forhandler, hvor produktet har en deterministisk efterspørgsel D per periode. Det antages, at lageret kun findes hos forhandleren, som genererer lageromkostningen H per enhed per periode, og at leverandøren ingen lager har. Derudover skal det bemærkes, at leverandørens produktion og lagerbeslutninger modelleres ikke. Selvom det kun er lagret hos forhandleren, som modelleres, så har forhandleren og leverandøren følgende genopfyldningsomkostninger, som består af faste ordreomkostninger, materiale- og leveringsomkostninger. Det skal bemærkes, at disse genopfyldningsomkostninger er de samme i alle tre systemer. Det antages, at både forhandleren og leverandøren er rationale spillere og ikke samarbejder, og at alle omkostninger og efterspørgslen D er kendt. Da modellen er en multiperiode model, så antages det, at forhandleren med tiden sælger alt, hvad der er på lageret. Til analyse af de tre systemers ordrestørrelser og omkostninger benyttes EOQ modellen. Den belyser substitutionsforholdet mellem den faste omkostning ved at afgive en ordre og den variable omkostning ved at have et lager. Derved bliver funktionerne for de optimale ordrestørrelser i de tre systemer en form af denne formel, hvor A = genopfyldningsomkostningerne, D = efterspørgslen og H = lageromkostningerne. I det centraliserede system, hvor en central beslutningstager tager beslutningerne omkring ordrestørrelsen og genopfyldningspunktet, minimerer beslutningstageren de totale omkostninger af hele forsyningskæden for at finde den optimale ordrestørrelse. Det mest almindelige system er, hvor forhandleren selv styrer sit lager uden at tage hensyn til leverandørens situation. Dette system benævnes i det følgende som RMI (Retailer Managed Inventory). I et RMI system er den optimale ordrestørrelse, som forhandleren bestiller fra leverandøren. Denne ordrestørrelse er fundet ved at minimere forhandlerens opfyldningsordre og lageromkostninger. Forhandlerens beslutning om den optimale ordrestørrelse ignorerer leverandørens omkostninger, og er dermed kun en optimering af egen interesser. J. B. Bates 40

44 Ved et VMI system er det leverandøren, som er beslutningstageren selvom alt lageret er hos forhandleren. Her kan det fornuftigt antages, at forhandleren ikke vil have, at leverandøren opfylder lagret uden hensyntagen til forhandlerens omkostninger. Derfor indebærer modellen, at forhandleren kræver en leje ρ per enhed på forhandlerens lager per periode for at kontrollere leverandørens opfyldningsmængder. I et VMI system forsøger leverandøren at minimere, hvor den optimale opfyldningsmængde bliver. Her kan forhandleren regulere leverandørens opfyldningsmængde ved at vælge, hvor stor ρ skal være. F.eks. kan det vises, at forhandleren kan sætte, og på den måde bliver ordrestørrelsen i VMI lig med ordrestørrelsen i det centrale system. Dette bevises således: -sætter begge sider opløftet i anden. - ganger med H på begge sider. -reduktion af fælles udtryk foroven og forneden i brøken. Men ved at gøre dette, kan koordinering af forsyningskæden ikke garantere, at begge partere bliver bedre stillet end det traditionelle forhandlersystem RMI. Derfor skal forhandleren i et VMI system finde et ρ, som minimerer forhandlerens egne omkostninger. Problemet (P) opstilles for at hjælpe forhandleren med at finde den optimale ρ, der minimerer forhandlerens egne omkostninger. Dette skal gøres under to bibetingelser, som sikrer at J. B. Bates 41

45 både leverandørens og forhandlerens omkostninger i VMI-systemet ikke bliver større end omkostningerne i RMI-systemet. Problemet (P) kan opstilles således, hvor betegner de relevante omkostninger hvor i er, hvilken partner (M = leverandøren og R = forhandleren), og hvor j er hvilket system, det betegner (V = VMI og R = RMI): (P) Observation (i) Dette problem har en brugbar løsning, hvis og kun hvis og (ii) Hvis den optimale værdi af ρ ikke koordinerer forsyningskæden. Først vises det at, problemet (P) har en brugbar løsning, når forhandlerens genopfyldningsomkostninger er mindre end leverandørens. I VMI-systemet annoncer forhandleren en leje ρ, og derefter fastsætter leverandøren ordrestørrelsen og hans totale omkostninger bliver. Forhandlerens omkostninger bliver: - indsætter. - forkorter brøkerne. VMI-systemet., som afhænger af lejen ρ. Forhandlerens omkostninger i J. B. Bates 42

46 I RMI-systemet er forhandlerens optimale ordrestørrelse bliver:, og omkostningerne Forhandlerens omkostninger i RMI-systemet. Leverandørens omkostninger i RMI-systemet bliver: - Leverandørens omkostninger i RMI systemet. Der skal findes en ρ, så bibetingelserne i problem (P) bliver opfyldt: og. Dette sikrer, at omkostninger ved VMI-systemet bliver mindre end omkostningerne ved RMI-systemet. Dette vises således: - Sætter hver side opløftet i anden. J. B. Bates 43

47 - dividerer med på højre side. reduktion af fælles led foroven og forneden i brøken. - reduktion af fælles led foroven og forneden i brøken. - Dette er den optimale ρ, når bibetingelserne ved problem (P) er opfyldt. Så bliver forhandlerens omkostninger i VMI-systemet ved indsættelse af : Forhandlerens omkostningsfunktion findes således: reduktion af fælles led foroven og forneden. brøk. - reduktion af fælles led foroven og forneden i den sidste - reduktion af fælles led foroven og forneden i den sidste brøk. - forhandlerens omkostninger i VMI bliver mindre end i RMI systemet. Det kan ses ud fra disse omkostninger, at hvis, så findes der en leje ρ, der sikrer, at begge partere er bedre stillet i et VMI-system end i et RMI-system. J. B. Bates 44

48 For at færdiggøre beviset, antages det, at forhandlerens genopfyldningsomkostninger er større end leverandørens. Det ses, at har et unikt minimum ved og falder, når og stiger, når. Derved kan det ses, at, når genopfyldningsomkostninger for forhandleren er større end leverandørens og Bevis for, at har et unikt minimum ved. Den afledte funktion til, hvor og. Dividerer med på begge sider af lighedstegnet, og reducerer. - Dividerer med på begge sider af lighedstegnet, og reducerer. - bruger reglen om division af potenser. - indsætter de rigtige værdier af og. J. B. Bates 45

49 Forhandlerens omkostningsfunktion s unikke minimum. For at få en brugbar løsning af problemet (P), skal forhandlerens genopfyldningsomkostninger være mindre end leverandørens, og i denne situation er en faldende funktion. Dermed er problemet (P) løst ved, men dette koordinerer ikke forsyningskæden, da det kan vises, at den ρ, som koordinerer forsyningskæden, er. Denne slags kontrakt kan føre til koordinering af kæden såvel som fleksibiliteten, at den totale omkostning kan blive delt vilkårligt mellem parterne ved at vælge den rigtige leje. Det er hermed vist, at problem (P) har en brugbar løsning, når forhandleren sætter. Så hvis efterspørgslen er kende og partnerne ønsker at indgå et VMI-samarbejde, kan begge partere opnå lavere omkostninger ved et VMI-system end et RMI-system ved at forhandleren sætter tilskudsomkostningen til at være Da efterspørgslen sjældent er kendt, vil en model med stokastisk efterspørgsel være mere passende. Denne slags kontrakt vil blive gennemgået i det næste underafsnit 5.3. J. B. Bates 46

50 5.3 Den kontinuerte opfølgningsmodel (Nagarajan et. al., 2008, s ) Efterspørgslen er nu tilfældig, og der er en fast begrænset leadtid for leveringen fra leverandøren til forhandleren. Der opbygges nu et sikkerhedslager hos forhandleren for at beskytte mod eventuelle stockouts. Hvis der opstår stockouts, antages det, at al overskydende efterspørgsel bliver backordered, og at både forhandleren og leverandøren pådrages en sanktionsomkostning, hvor r står for forhandlerens omkostninger, og m står for leverandørens omkostninger. Lagerbeslutninger hos forhandleren følger en kontinuert opfølgningsmodel (r, Q), hvor beslutningstageren overvåger lageret kontinuert, og genopfylder lageret med en fast ordrestørrelse Q, når lageret rammer genbestillingspunktet r. Det antages ligeledes, at leverandøren leverer lot-for-lot, og at leverandørens produktionsrate er ubegrænset. De eneste omkostninger, som leverandøren har, er genopfyldningsomkostningerne ved hver ordre og sanktionsomkostningen, hvis der kommer stockouts hos forhandleren. Nagarajan og Rajagopalan opstiller to mulige metoder at modellere omkostningerne ved stockouts: 1. En sanktionsomkostning pådrages for hver gang stockout opstår. 2. En sanktionsomkostning pådrages hver enhed som mangler. Det antages også, at der kun er én ordre udestående af gangen. I det traditionelle forhandlersystem (RMI) fastsætter forhandleren ordrestørrelsen Q og genbestillingspunktet r i lagerniveauet ved at optimere sine egne omkostninger, og udlader at tage hensyn til leverandørens omkostninger. Ordren bliver leveret af leverandøren og modtaget af forhandleren med fast leadtid. I VMI-systemet tilbyder forhandleren leverandøren en kontrakt og tillader, at leverandøren håndterer forhandlerens lager. Her er det leverandøren, der fastsætter Q og genbestillingspunktet r. Kontrakten indebærer, hvad forhandleren får af kompensation for at overlade al kontrollen af lageret til leverandøren. VMI systemet er opbygget på følgende måde: Forhandleren er lederen og offentliggør kontrakten, og leverandøren reagerer ved at vælge en ordrestørrelse Q og genbestillingspunkt r. Her gælder det om, at kontrakten bliver opstiller således, at de i fællesskab bliver enige om en passende tilskudsomkostning til forhandleren, og samtidig at leverandøren vælger Q og r, så begge parters omkostninger bliver lavere end i det traditionelle forhandlersystem (RMI). Hvis forhandleren formår at opstille sådan en kontrakt er det netop, at leverandøren og forhandleren har incitamenter til at skifte fra RMI til VMI. J. B. Bates 47

51 Nagarajan og Rajagopalan understreger, at deres mål med artiklen er at undersøge simple kontrakter i VMI omgivelser, som fører til omkostningsbesparelser, og ikke at finde koordinerende kontrakter, som finder systemets optimum. De starter med at undersøge en simpel kontrakt med én parameter, og den minder lidt om den kontrakt beskrevet i den deterministiske model. Nu er der stokastisk efterspørgsel, hvor det forventede on-hand lager hos forhandleren er, hvor µ er den gennemsnitlige lead tid efterspørgsel (mean lead time demand). Så det vil sige, at forhandleren opkræver et beløb, hvor dette beløb igen kan ses, som et lageromkostningstilskud betalt af leverandøren til forhandleren. De antager, at efterspørgslen er fordelt efter en eksponentiel fordeling. Ved en efterspørgsel, der er genereret efter en Poisson proces, er det fornuftig at benytte en eksponentiel fordeling. Den eksponentielle fordeling benyttes ofte som model for ventetiden mellem to hændelser. I dette tilfælde er det ventetiden mellem ankomsten af kunderne. Dette er kun rimeligt at benytte denne fordeling, når sandsynligheden for ankomsten af kunderne ikke afhænger af forhistorien. Dette er fordi, at eksponentielfordelingen ingen hukommelse har. At ventetiden ikke afhænger af fortiden, er ikke tilfældet i mange typer af køsystemer, da man må gå ud fra der er en betjeningsdel, som skal være færdig, før den næste kan komme til. Men eksponentielfordelingen bliver alligevel brugt, da den gør de matematiske systemer mere simple. Leadtids efterspørgslen er repræsenteret ved tæthedsfunktionen, hvor er ventetiden mellem efterspørgslen. Det skal bemærkes, at er sandsynligheden for, at der kommer stockout i en opfyldningsrunde, givet at genbestillingspunktet er r, og er tæthedsfunktionen for leadtids efterspørgslen. Lad n(r) repræsentere det forventede antal af stockouts i en opfyldningsrunde, hvor, hvor er en parameter, der repræsenterer leadtidsefterspørgslen, og er genbestillingspunktet. Ved at benytte disse informationer kan følgende resultat findes: Lemma Hvis leadtids efterspørgslens fordeling er stockouts i en opfyldningsrunde,., så er antallet er J. B. Bates 48

52 Dette kan bevises ved at benytte til at omskrive formlerne: Derefter integration af dele og sletning af fællesnævnere: Dette er fundet ved at benytte stamfunktionen: Så bliver: = Derfor kan skrives som. - bruger stamfunktionen. Lemma vil blive brugt i generaliseringen af resultaterne fra de to metoder, som de opstiller til at modellere omkostningerne ved stockouts. Metoden, hvor sanktionsomkostningerne pådrages leverandøren hver gang stockouts opstår, vil blive gennemgået først. Ser man på omkostningerne i det centraliserede system, er der lageromkostninger, faste opfyldningsomkostninger og sanktionsomkostninger ved stockouts, og disse omkostninger er både for leverandøren og forhandleren, og kan opstilles således: (1) Lemma Funktionerne er alle tre konvekse i (Q, r). J. B. Bates 49

53 Da de tre omkostningsfunktioner er forholdsvis ens, kan én fælles omkostningsfunktion udledes til at være: Siden, at summen af konveksefunktioner er konvekse, er det nok at vise, at dele af omkostningsfunktionen er konveks. Derfor er det nok at vise, at delen er konveks i. Dette kan bevises ved at opstille hessian matrixen for. Lad være hessian matrixen af og H skal derfor være positiv semibestemt for at være konveks. er en 2x2 matrice, så derfor er det nok at kigge på om matricens determinant og diagonalerne er positive. Hvis DP = 1, kan omskrives til. Leadtiden for efterspørgslen er, hvor, og hvor i det efterfølgende bliver ignoreret for at gøre det mere overskueligt. Derved kan 1. og 2. afledte findes således: Så hessian matricen kommer til at se således ud: Derved kan det ses, at diagonalen i H er positiv, og dermed er konveks. Determinanten for H bliver:. Når determinanten er positiv, kan det konkluderes at er konveks, og derved er alle omkostningsfunktionerne konvekse. For at kunne sammenligne de tre systemer senere, skal ordremængden Q og genbestillingspunktet r findes i de tre systemer. Dette gøres ved, at man differentierer de samlede J. B. Bates 50

54 omkostninger med hensyn til genbestillingspunktet r og ordremængden Q og derefter isolerer ordremængden Q i begge formler. I det centrale system er det en central beslutningstager, som tager beslutninger omkring ordremængden og genbestillingspunktet, og det centrale systems omkostningsfunktion er: (1) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i det centrale system ordremængden og sætter det lig med nul, og isolerer. mht. - ganger med på begge sider. - dividere med H på begge sider og reducer. Dette er resultatet ved at differentiere med hensyn til. (2) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i det centrale system genbestillingspunktet og sætter det lig med nul, og isolerer. mht. differentiering af bliver til, da er stamfunktionen. - ganger med på begge sider. J. B. Bates 51

55 (3) Dette er resultatet ved differentiering af omkostningsfunktionen mht.. Disse to resultater (2) og (3) bliver derefter brugt til udledning af formler til ordremængden og genbestillingspunktet i det centrale system. I RMI systemet er det forhandler, der tager beslutninger om ordremængden genbestillingspunktet, og forhandlerens omkostningsfunktion er: og (4) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i RMI mht. og sætter det lig med nul, og isolerer. - Ganger med på begge sider. dividere begge sider med H. Dette er resultatet af differentiering af funktionen mht.. (5) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i RMI mht. genbestillingspunktet og sætter det lig med nul, og isolerer ordremængden. J. B. Bates 52

56 (6) Dette er resultatet af differentiering af funktionen mht.. Disse to resultater (5) og (6) bliver derefter brugt til udledning af formler til ordremængden og genbestillingspunktet i RMI-systemet. I VMI-systemet er det leverandøren, som tager beslutningerne omkring ordremængden og genbestillingspunktet, og leverandørens omkostningsfunktion er, der indeholder det beløb, som forhandleren opkræver af leverandøren : (7) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i VMI mht. og sætter det lig med nul, og isolerer. - Ganger med på begge sider. dividere begge sider med. J. B. Bates 53

57 Dette er resultatet af differentiering af funktion mht.. (8) Bevis for differentiering af omkostningsfunktionen i VMI mht. og sætter det lig med nul, og isolerer. (9) Dette er resultatet af differentiering af funktion mht.. Disse to resultater (8) og (9) bliver derefter brugt til udledning af formler til ordremængden og genbestillingspunktet i VMI-systemet. For at vise, at forhandleren ikke kan koordinere VMI-systemet med lagertilskudsbeløbet, divideres udtrykket (9) med udtrykket (8), og så får man dette udtryk, som ikke afhænger af ρ: Derefter benyttes tæthedsfunktionen stockouts i en opfølgningsperiode, og funktionen for sandsynligheden for til at forkorte ovenstående udtryk, og ordremængden for VMI-systemet bliver: (10) Det samme kan gøres i RMI systemet med udtrykkene (5) og (6): (11) Observation Ved at tilbyde en lageromkostningstilskudskontrakt til leverandøren kan forhandleren ikke koordinere samarbejdet. J. B. Bates 54

58 Dette kan bevises ved at benytte formlerne (8) og (9), og så kan VMI-systemet s genbestillingspunkt og efterfølgende ordremængde udledes: For at gøre udledningen lidt mere simpel, udskiftes leddene i formlerne med konstanter: og. og Derved kommer ligningen til at se sådan ud: Dette er et andengradspolynomium, og derfor kan det omskrives til: - indsætter J. B. Bates 55

59 - reducerer. reducerer. - dividerer med på begge sider af lighedstegnet. Dette er ikke resultatet de finder frem til i artiklen. Jeg mener, at de har undladt eller glemt i deres udregninger. Dette er resultatet fra bilaget til artiklen for VMI-systemet: (a) (b) Det samme er gældende ved udledning af det centrale systems genbestillingspunkt og ordremængde, hvor formlerne (2) og (3) benyttes. J. B. Bates 56

60 Ved samme fremgangsmåde som ovenover kan formlerne for genbestillingspunktet ordremængden findes: Mit resultat: Artiklens bilags resultat: og (c) (d) Forskellen mellem formlerne ved VMI-systemet (a) og (b), og formlerne for det centraliserede system (c) og (d) er, at det centraliserede system har flere omkostninger, idet forhandlerens omkostninger bliver medtaget. Så selvom, at sættes lig med H, så vil der stadig ikke findes nogen, så samtidig. Derved kan forhandleren ikke koordinere samarbejdet. Den samme fremgangsmåde benyttes også til at finde ordremængden og genbestillingspunkt i RMI-systemet, hvor formlerne (5) og (6) bliver brugt. Derved kan følgende formler udledes: Mit resultat: Artiklens resultat: β er den eneste forskel. Selvom forsyningskæden ikke blev koordineret i VMI systemet, viser Nagarajan og Rajagopalan, at VMI-systemet stadig kan resultere i lavere omkostninger end i RMI systemet under visse betingelser. For at kunne sammenligne resultaterne med den deterministiske situation opstilles det stokastiske problem (12) således, hvor betegner de relevante omkostninger, hvor i er, hvilken partner (M = leverandøren og R = forhandleren), og hvor j er hvilket system, det betegner (V = VMI og R = RMI): (12) J. B. Bates 57

61 Det bemærkes, at dette problem (12) ved stokastisk efterspørgsel er vanskelig og svær at løse. Derfor opstiller de problemet op med knap så snævre bibetingelser, og udskifter bibetingelserne i udtrykket (12) med. Efter at have identificeret de tilstrækkelige betingelser for at løse dette problem, opstiller Nagarajan og Rajagopalan et teorem, som argumenterer for at lageromkostningstilskuds (Holding Cost Subside - HCS) kontrakter kombineret med overførsler kan effektivt benyttes til at tilfredsstille de bibetingelser opstillet i problemet (12). Teorem Antag at forhandlerens genopfyldningsomkostninger er 5 gange mindre end leverandørens, og at forhandlerens sanktionsomkostninger er mindre end leverandørens. Hvis der benyttes en HCS kontrakt, hvor forhandleren opkræver et beløb af leverandøren, bliver systemomkostningerne lavere ved VMI end ved RMI både når: 1. En sanktionsomkostning pådrages for hver gang stockout opstår. 2. En sanktionsomkostning pådrages hver enhed som mangler. I situationen (1), hvor en sanktionsomkostning pådrages hver gang stockout opstår, skal det vises, at der eksisterer en leje ρ, så at omkostningerne ved VMI er mindre eller lig med omkostningerne ved RMI;. Nagarajan og Rajagopalan opstiller to scenarier til at vise situation (1): Scenario 1: Lad, og at der findes en leje ρ, så genopfyldningspunktet i alle tre systemer er lig med hinanden. Disse formler skal benyttes: (5) (8) Ud fra disse formler og antagelserne fås denne formel (13) ved at isolere (5) og (8), og derefter sætte dem lig hinanden: i formlerne (13) Formel (13) fortæller os, at, siden. J. B. Bates 58

62 I VMI kontrakten erstattes leverandørens genopfyldningsomkostninger med beløbet han skal betale forhandleren, og dette kan opstilles således: - (*) indsættelse af. - (**) denne formel skal bruge ved udledning af forsyningskædens omkostningsformel i RMI systemet, så både forsyningskædernes omkostningsformler kan sammenlignes i henholdsvis RMI og VMI systemet. Omkostningsformlerne opstilles således: Forsyningskædens omkostningsfunktion i VMI-systemet: indsættelse af (**). Forsyningskædens omkostningsfunktion i RMI-systemet: erstatter. Dette resultat stemmer ikke overens med artiklens bilag. De har undladt leddet, og deres resultat ser således ud: Resten af beviset vises med resultaterne fra artiklen. J. B. Bates 59

63 For at finde forskellen mellem omkostningerne i VMI-systemet og RMI-systemet, opstilles de således og derefter sletning af fælles udtryk: Derefter omarrangeres udtrykkene og slettes de fælles udtryk, og derved fås: (A) Det skal bemærkes, at udtrykket inde i klammerne. Dertil skal det siges, at valget af lejen ρ indikerer, at i formel (A) er positivt, fordi, og derved er det bevist, at der findes en leje ρ, som gør, at systemomkostningerne ved VMI bliver lavere end RMI. Scenario 2: Her opstilles den modsatte situation. Antag, der findes en leje ρ, så alle ordrestørrelser bliver ens i alle tre systemer;. Som før findes forskellen mellem forsyningskædernes omkostning i VMI og RMI, og derefter slettes de fælles udtryk: Derefter sættes og det antages, at. Ved benyttelse af disse simplifikationer, kan forskellen på omkostninger i VMI-systemet og RMI-systemet skrives i en mere enkel formel:. J. B. Bates 60

64 er en konveks funktion og har sit minimum ved. Dertil er. Funktionen har et andet nulpunkt ved, og derfor er det let at se, at og er positiv alle andre steder. Det antages at. For at færdiggøre beviset, skal det vises, at. Som vokser, falder. Når, er og dette svarer til at. Derfor, hvis, kan det konkluderes at. Derfor kan det konkluderes, at der eksisterer en leje ρ, der gør, at systemomkostningerne bliver lavere ved VMI end RMI. I situation 2, hvor en sanktionsomkostning pådrages hver enhed som mangles, ser omkostningsfunktionen af hele forsyningskæden i det centrale system således ud: Den eneste forskel fra situation 1 er, at er blevet udskiftet med. Fra Lemma 3.1 vides det, at og. Derfor er den eneste forskel i dette bevis, at man udskifter sandsynligheden for stockouts med det forventet antal stockouts, og med stamfunktionen. Derved kan det konkluderes, som i situation 1, at der findes en leje ρ, som gør, at systemomkostningerne ved VMI bliver lavere end ved RMI. Nagarajan og Rajagopalan antager i deres teorem, at genopfyldningsomkostningerne for forhandleren ikke må være særlig stor i forhold til leverandørens genopfyldningsomkostninger. Dette er en rimelig antagelse taget i betragtning af genopfyldningsomkostningerne hos leverandøren oftest er større, da disse indebærer de faste transportomkostninger. Den anden antagelse, at sanktionsomkostningerne for forhandleren er mindre eller lig med leverandørens sanktionsomkostninger, hentyder til, at omkostningen ved stockout er større hos leverandøren end forhandleren. Dette er også en rimelig antagelse i nogle sammenhænge. Det kan f.eks. være, hvis kunderne er mere loyale overfor forhandleren end leverandørens brand. I denne situation køber kunden et andet brand, hvis leverandørens brand er udsolgt, og dette er ikke godt for leverandøren, mens forhandleren ikke er berørt af det. Nagarajan og Rajagopalan understreger, at selvom en VMI viser det bedste resultat under en lageromkostningstilskuds kontrakt, så er det ikke sikkert, at VMI koordinerer forsyningskæden i alle situationer. J. B. Bates 61

65 5.3.1 Et illustrativt eksempel (Nagarajan et. al., 2008, s ) Nagarajan og Rajagopalan opstiller 4 scenarier, hvor de sammenligner forsyningskædens, forhandlerens og leverandørens samlede omkostninger. De samlede omkostninger bliver udregnet i tre systemer: Det centrale system, RMI og VMI. Notation: D Efterspørgslen. H Lageromkostning pr. enhed pr. periode. Leverandøren har ingen lager. Leverandørens genopfyldningsomkostninger. Forhandlerens genopfyldningsomkostninger. Forhandlerens sanktionsomkostning ved stockout. Leverandørens sanktionsomkostning ved stockout. Leje betalt til forhandleren af leverandøren. Q Ordremængden. r Genbestillingspunktet. Disse oplysninger er givet på forhånd:. De 4 scenarier indeholder forskellige sæt af parametrene se Tabel 4. Denne tabel indeholder artiklens resultater. Senere vil jeg gennemgå de resultater jeg har fået. Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 System Omkostninger Centr. System omk. 31,92 31,92 31,11 38,73 RMI VMI System omk. Forhandlerens omk. Leverandørens omk. System omk. Forhandlerens omk. Leverandørens omk. 34,66 24,52 10,14 31,97 14,74 17,24 34,66 24,52 10,14 34,04 24,20 32,66 24,52 J. B. Bates 62 9,84 8,14 31,11 15,46 15,66 44,94 24,52 20,42 38,86 12,28 26,58 Tabel 4 Systemets, forhandlerens og leverandørens omkostninger ved de forskellige systemer og scenarier. Kilde: Nagarajan el. al. (2008) s. 207

66 Ved sammenligning af resultaterne af scenario 1 og 2 i Tabel 4 ses det, at de totale omkostninger for VMI er lavere i scenario 1 ( ) end i scenario 2 (, hvor er mindre. I scenario 1 er leverandørens omkostninger større ved VMI end ved RMI, og det gør, at det er forhandleren, som får alle fordelene ved VMI aftalen. Derved vil leverandøren ikke indgå en VMI-aftale med en, da han får flere omkostninger ved det. Scenario 1 med er til forhandleren fordel, da han får lavere omkostninger ved VMI end RMI. I scenario 2 derimod kan det ses, at både forhandleren og leverandøren får mindre omkostninger ved VMI end RMI. Så i dette scenario har de begge incitamenter til at vælge VMI systemet frem for RMI-systemet. Dog fås de mindste omkostninger i scenario 2 i det centrale system med 31,92 imod 34,04 i VMI-systemet. Men bortset fra dette kan en tilskudsomkostning på få forhandleren og leverandøren til at gå fra RMI til VMI. I scenario 3 sætter de straffeomkostningerne for leverandøren og forhandleren lig med hinanden, og dette gør, at omkostningerne ved VMI bliver lavere end RMI, og lig med omkostningerne i det centraliserede system. Her er leverandørens omkostninger højere ved VMI end RMI, så igen har leverandøren ikke incitamenter til at indgå en VMI aftale med en tilskudsomkostning ; med mindre et attraktivt beløb fra forhandleren bliver tilbudt og indgår i kontrakten. I scenario 4 bliver leverandørens genopfyldningsomkostninger sat 3 gange op til, og dette gør, at leverandørens omkostninger bliver større i scenario 4 end i de andre 3 scenarier. Med en tilskudsomkostning, gør det, at de totale omkostninger i VMI-systemet bliver mindre end de totale omkostninger i RMI. Da leverandørens omkostninger er større ved VMI end RMI, har han intet initiativ til at indgå en VMI-aftale med mindre der er andre fremtidige fordele, som opvejer leverandørens ekstra omkostninger ved VMI. Ved at kigge på straffeomkostningen for leverandøren kan man se, at den har en stor indflydelse på de totale omkostninger i RMI system. Dette ses ved at lade straffeomkostningen for leverandøren stige fra 5 (scenario 3 og 4) til 10 (scenario 1 og 2), og derved stiger de totale omkostninger i RMI, mens det ingen effekt har ved de andre to systemer. Derved kan det argumenteres, at når leverandørens straffeomkostninger er høj i forhold til forhandlerens straffeomkostninger, så vil VMI-systemet give mindre omkostninger end RMI-systemet. Dette er også fornuftigt, når man ved, at hvis leverandørens straffeomkostninger stiger stort i forhold til forhandlerens straffeomkostninger, så stiger de totale omkostninger i RMI, fordi RMI-systemet ignorerer leverandørens stockout J. B. Bates 63

67 omkostninger ved bestemmelse af ordremængde og sikkerhedslager, hvilket VMI ikke gør. Det samme gør sig gældende ved scenario 3 og 4, hvor det er leverandørens genopfyldningsomkostninger, der stiger fra 5 til 15. På baggrund af denne stigning, stiger de totale omkostninger ved RMI-systemet rigtig meget i forhold til stigningen i VMI-systemet s totale omkostninger. Dette er fordi, at forhandlerens omkostninger i RMI-systemet ignorer stigningen i leverandørens genopfyldningsomkostninger, og forhandlerens omkostninger forbliver på 24,52 igennem alle senarier i RMI-systemet. I VMI-systemet stiger leverandørens omkostninger også rigtig meget, mens forhandlerens omkostninger falder pga. en større tilskudsomkostning. Derfor stiger de totale omkostninger knap så meget i VMI end de gør i RMI. Derfor kan det konkluderes, at når straffeomkostningerne for leverandøren er høje i forhold til forhandleren straffeomkostninger, så er VMI-system et godt valg for partner givet, at de kan forhandle sig frem til en tilskudsomkostning, som kan give dem begge mindre omkostninger end ved et RMI-system. Scenario 2 er et eksempel på dette, hvor, og leverandørens straffeomkostninger er dobbelt så høj som forhandlerens straffeomkostning. Dette er en interessant observation, da det betyder, at leverandøren er villig til at pådrage sig nogle høje omkostninger ved VMI-samarbejdet i håbet om at få nogle andre fordele ud af det. Leverandører med et brand, der er stor og vellidt, har mere at miste ved stockout end forhandleren. I praksis er der mange succesfulde leverandører, der netop har indgået VMI-samarbejde på baggrund af høje omkostninger, f.eks. Procter & Gamble Pampers bleer, Nestlé Chokolade, og Hewlett-Packard HP printere. Dette hænger også sammen med ulemperne, beskrevet tidligere, hvor leverandøren ofte pådrager sig højere administrative omkostninger ved et VMI-samarbejde. Nogle virksomheder finder derfor ud af at VMI-samarbejdet giver dem større omkostninger end et RMI-system. Dette er til trods for, at VMI-systemet s totale omkostninger bliver mindre end de totale omkostninger i RMI-systemet, hvilket betyder, at det er forhandleren, der opnår besparelser ved VMI. Derfor kan et VMI-samarbejde give ulige fordelte besparelser, og dette er en af grundene til, at nogle virksomheder ikke vælger at indgå et VMIsamarbejde. For at undgå denne ulige fordeling af omkostningerne i et VMI-samarbejde, kan der indføres en transfer betaling i kontrakten, der sikrer en lige fordeling af VMIsystemet s totale omkostninger. Dette sikrer, at begge parter får besparelsen af indførelsen af VMI-systemet. Ud fra dette eksempel kan det konkluderes, at der kan forhandles frem til en tilskudsomkostning, som kan give VMI-systemet mindre omkostninger end RMI-systemet J. B. Bates 64

68 plus give både leverandøren og forhandleren besparelser i forhold til det almindelige RMIsystem. Hvis omkostningerne bliver større for en af parterne, samtidig at de totale omkostninger ved VMI-systemet er mindre end de totale omkostning ved RMI-systemet, kan omkostninger fordeles lige med parterne med en aftalt transfer betaling. Det var de resultater, som Nagarajan og Rajagopalan har fundet frem til i artiklen, men jeg har prøvet at finde frem til disse resultater, men kun nogle af tallene passer. Nedenfor ses Tabel 5 over de formler, jeg har benyttet. Dertil skal det tilføjes, at jeg har angivet β = 2 (hvilket de ikke har oplyst i artiklen), µ = 1/α, og. Formlerne brugt i eksemplet vises i Tabel 5 og Tabel 6. System Omkostningsformel Centraliseret System RMI Forsyningskædens totale omkostninger Forhandlerens omkostninger Leverandørens omkostninger VMI Forsyningskædens totale omkostninger Forhandlerens omkostninger Leverandørens omkostninger Tabel 5 - Oversigt over omkostningsformler brugt i eksemplet. J. B. Bates 65

69 Q s formel r's formel Det Centraliseret System RMI-systemet VMI-systemet Tabel 6 - Formlerne for de 3 systemer ordremængde Q og genbestillingspunkt r. Resultaterne jeg får ved benyttelse af ovenstående formler, kan ses i Tabel 7. Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Demand 200 Pr H 0,1 Pm Alfa 0,05 Ar Beta 2 Am p 0,0547 0,023 0,0505 0,067 r_sc 98, , , ,7589 Q_SC 220, , , ,5489 F_Streg(r _SC) 0,2947 0,2947 0,4420 0,6071 r_rmi 82, , , ,3528 Q_RMI 162, , , ,8286 F_Streg(r_RMI) 0,6513 0,6513 0,6513 0,6513 r_vmi 102, , , ,8549 Q_VMI 212, , , ,9204 F_Streg(r_VMI) 0,2322 0,1452 0,4444 0,8574 System Omkostninger Centraliseret Systemets 31,92 31,92 31,11 38,73 RMI Systemets 38,66 38,66 34,66 46,94 Forhandlerens 24,52 24,52 24,52 24,52 Leverandørens 14,14 14,14 10,14 22,42 VMI Systemets 23,05 13,47 22,22 32,39 Forhandlerens 5,81 3,63 6,57 5,81 Leverandørens 17,24 9,84 15,66 26,58 Tabel 7 - Oversigt over eksemplet opstillet med alle de nødvendige tal. J. B. Bates 66

70 Tallene i Tabel 7, som er fremhævet, er de tal, som er forskellige fra resultatet fra artiklen. 2 Den største afvigelse er forhandlerens omkostninger i VMI systemet. Her får jeg meget lave omkostninger, men fastholder, at forhandlerens omkostningsfunktion ser således ud:. Tallene i RMI systemet ligger meget tæt op af de resultater de får i artiklen, og følger samme mønster. Tallene i VMI-systemet er det kun leverandørens omkostninger, som stemmer overens med artiklens resultater. Men da jeg får ved at indtaste formlerne i alle tre områder, så mener jeg, at jeg når frem til det rigtige resultat. Mine resultater viser, at VMI giver lavere omkostninger end de andre to systemer, men at det er leverandøren, der får de fleste af disse omkostninger. Dette giver også mening, da forhandleren opkræver et beløb af leverandøren, og leverandøren får flere administrative omkostninger ved at styre og opfylde forhandlerens lager. Dette giver dog ikke leverandøren meget motivation til at indgå et VMI-samarbejde, da han, tre ud af 4 af tilfældene, får højere omkostninger end ved et almindeligt RMI system. Selvom jeg får andre tal end resultaterne fra artiklen, er konklusionen den samme, at leverandøren kun har initiativ til at indgå et VMI-samarbejde i scenarie 2, hvor hans omkostninger i VMIsystemet er lavere end i RMI-systemet. Dette forudsætter stadigt, at parterne kan blive enige om en tilskudsomkostning. Diskussionen af artiklens resultater passer også til mine resultater, så derfor gennemgås de ikke igen. 2 De indtastede formler i Excel kan ses i bilag 1. J. B. Bates 67

71 5.4 Konklusion på VMI & Kontrakter Ved indgåelsen af et VMI-samarbejde, er det en god idé at opstille en kontrakt, der får alle tingene på plads omkring samarbejdet, og hver parters forventninger til VMI. En kontrakt er en god måde at give begge parter forpligtelser, som skal overholdes. Hvis disse ikke bliver overholdt, kan parterne trække sig ud af samarbejdet med det samme. En kontrakt koordinerer samarbejdet, og kan have mange forskellige parametre. Fælles for alle kontrakter er, at parterne arbejder hen imod et fælles mål. I litteraturen findes der mange typer kontrakter, som virksomheder kan vælge. De mest populære er: buy-back, revenue-sharing, quantity-flexibility og sales rebate kontrakter. Når parterne er i forhandling om en kontrakt, skal de for det meste også vælge en lagerpolitik. De skal vælge, om lageret hos forhandleren skal opfølges kontinuert eller periodisk. Det mest normale ved et VMI-samarbejde er, at lageret bliver opfyldt kontinuert, og opfylder lager, når den når en forudbestemt grænse. Det normale i et VMI-system er, at forhandleren sætter et min og max grænse for hans lager, og derefter bruger leverandøren max niveau, som et ordre-op-til-niveau. Det vil sige, at det mest normale er, at parterne indgår et VMI-samarbejde med en lagerpolitik, hvor (s, S)-modellen bliver benyttet. Nagarajan og Rajagopalan har forsket meget i VMI, og hvordan kontrakten skal udarbejdes for at begge parter er bedre stillet i et VMI-samarbejde end i et almindeligt system, hvor forhandleren styrer sit eget lager (RMI = Retailer Managed Inventory). I artiklen Contracting Under Vendor Managed Inventory Systems Using Holding Cost Subsidies skrevet af M. Nagarajan og S. Rajagopalan (2008), undersøger de en VMI-kontrakt med omkostningstilskud, hvor forhandleren opkræver et beløb af leverandøren. Tilskudsomkostningen giver forhandleren incitament til at lade leverandøren styre lagret. I den deterministiske EOQ-model opstiller de omkostningsfunktionerne for det centrale system, det traditionelle forhandlersystem (RMI) og leverandørstyret lager (VMI). Disse benyttes til at vise, at der findes en, der sikrer, at omkostningerne for VMI systemet er mindre end de andre systemer. De opstiller problem P til at finde frem til den optimale ρ: - forhandlerens omk. i VMI-systemet. (P) De laver nogle observationer, så dette problem kan løses: (i) Dette problem har en brugbar løsning, hvis og kun hvis og (ii) Hvis den optimale værdi af ikke koordinerer forsyningskæden. J. B. Bates 68

72 Hvor er lig med genopfyldningsomkostningerne ved forhandleren (i = r), og leverandøren (i = m). Derefter vises det, ved at sætte omkostningsfunktionerne lig med hinanden og derefter isolerer ρ, at, er den optimale ρ. Det vises ligeledes, at denne ρ ikke koordinerer forsyningskæden. Den deterministiske EOQ-model er forholdsvis simpel, da efterspørgslen er kendt. Men den kontinuerte stokastiske efterspørgselsmodel er sværere, da efterspørgslen er stokastisk og ukendt. Derfor er man nød til at lade efterspørgslen blive modelleret efter en fordeling, og M. Nagarajan og S. Rajagopalan har valgt Poisson fordelingen med en tæthedsfunktion, som repræsenterer leadtids efterspørgslen. I denne model bliver lageromkostningstilskuddet lig med, hvor er forhandlerens on-hand lager, og er den gennemsnitlige leadtids efterspørgsel. Før den optimale ρ findes, bliver genbestillingspunktet r og ordremængden Q udledt i de tre systemer. Derefter er samme tilgang, som ved den deterministiske EOQ-model, hvor omkostningsfunktionerne opstilles, og derefter løses problemet (12), så der findes en ρ, der sikrer, at VMI har mindre omkostninger end RMI. Der bliver opsat nogle betingelser, hvor og, og ρ bliver udledt til at få VMI omkostninger mindre end RMI omkostninger i to tilfælde: 1. En sanktionsomkostning pådrages for hver gang stockout opstår. 2. En sanktionsomkostning pådrages hver enhed som mangler. Det vises, at ved at erstatte leverandørens genopfyldningsomkostninger med beløbet, han skal betale forhandleren, så kan omkostningsfunktioner for VMI og RMI systemet omformuleres til at indeholde den samme Q se Tabel 8. System Den oprindelige omkostningsfunktion Den redigerede omkostningsfunktion RMI VMI Tabel 8 - Oversigt over omkostningsfunktionerne ved RMI og VMI systemet. J. B. Bates 69

73 Derefter trækkes omkostningsfunktionerne fra hinanden, og fælles udtryk slettes, og ved at kigge på ligning (A) ses det, at det findes en, som opfylder betingelsen, og valget af lejen ρ indikerer, at. (A) Dette var resultatet for situationen, hvor en sanktionsomkostning bliver pådraget hver gang stockouts opstår. Men da det eneste der er forskellig fra situationen, hvor sanktionsomkostningen pådrages hver enhed som mangles, at sandsynligheden for stockout er udskiftes med det forventet antal af stockouts i en opfyldningsrunde. Derved kommer man frem til samme resultat i begge situationer. Antagelserne ved problem 12 er, at forhandlerens genopfyldningsomkostning ikke må være særlig stor i forhold til leverandørens genopfyldningsomkostning, og dette er en rimelig antagelse, idet det oftest er leverandørens transportomkostninger, der får til at være højere en forhandlerens. Antagelsen omkring, at leverandørens sanktionsomkostninger er større end forhandleren, er også en rimelig antagelse, da det kan være mere skadelidt for leverandøren end for forhandleren, at produkterne bliver udsolgt. For leverandøren er det lig med tabt indkomst, men for forhandleren kan det være at slutbrugeren vælger et andet af forhandlerens produkter. Derfor er det en rimelig antagelse, at. Til slut opstiller M. Nagarajan og S. Rajagopalan et eksempel, som viser, at nogle situationer er VMI at foretrække frem for de andre systemer, da dette system giver de mindste omkostninger. Det er især, hvis parterne får opstillet en kontrakt, som deler omkostninger ved VMI imellem dem, at VMI er bedst. Parterne skal blive enige om en tilskudsomkostning, der samtidig sikrer, at de totale omkostninger ved VMI er lavere end de totale omkostninger ved RMI. Dette kan være meget svært i praksis, og der kan opstå mange konflikter omkring fastsættelsen af tilskudsomkostningen. Konklusionen er, at det handler om at udforme VMI-kontrakten, så begge partere har motivering til at vælge VMI frem for RMI. J. B. Bates 70

74 6. VMI og Bullwhip effekten Informationsflowet er, som nævnt tidligere, ét af de vigtigste områder for hvert led i forsyningskæden. Hvis kommunikationen mellem leddene fejler, kan der ske store udsving, hvilket kan lede til Bullwhip effekten (BWE). Jay Forrester var en af de første forskere til at beskrive fænomenet BWE i 1958 i en artikel, og derfor er effekten også kendt som Forrester effekten (Forrester, Jay., 1958). BWE er fænomenet, som opstår i en forsyningskæde, hvor variabiliteten i ordren forstærkes op igennem forsyningskæde fra forhandleren til distributionscentret, fra distributionscentret til fabrikken, og fra fabrikken til leverandøren. Dette sker ved, at forhandleren f.eks. bestiller lidt ekstra i en periode, og dét observerer distributionscentret og derefter bestiller distributionscentret en lidt større mængde hos fabrikken. Det samme gør fabrikken hos leverandøren, og pludselig er en ordre fra forhandleren meget større hos leverandøren end der er efterspørgsel til. Symptomerne af disse variationer kunne være for store lagre, dårlige efterspørgselsprognoser, utilstrækkelig eller overdreven kapacitet, dårlig kundeservice pga. udsolgte produkter eller lange backorderlister, usikker produktionsplanlægning, og store omkostninger for korrektioner, som kan føre til ekstra transport og overarbejde. Den bedste måde at illustrerer BWE, er det kendte ølspil (Beer Game), hvor spillerne hver især er et led i en populær øls forsyningskæde; Kunde, forhandler, distributør, leverandør. Spillerne kan ikke kommunikere med hinanden, og er nødsaget til at bestille ud fra de ordrer de modtager fra ledet før dem. Dette gør, at ordremønsteret forværres op igennem forsyningskæden, og at ordrerne bliver større og større, jo længere man kommer op i forsyningskæden. Så ordrestørrelsen hos leverandøren er et helt andet billede af, hvad forhandleren ser kunderne køber. Derfor er dette spil et simpelt og godt eksempel af BWE. Nogen forskere mener, at denne forstærkning af variabiliteten i ordrerne, sker på baggrund af spillernes irrationelle beslutningstagning. Men Lee, Padmanabhan og Whang (Lee et al. 1997, s.95) fastholder i deres artikel, at BWE er en konsekvens af spillernes rationelle opførelse i en forsyningskæde. Derfor er problemerne med BWE noget, der skal løses i strukturen af forsyningskæden og dens processer, og ikke kun ændre på spillernes opførelse. Et eksempel på BWE er, at hos Proter og Gamble (P&G) startede managers at undersøge ordremønstret op igennem forsyningskæden for deres bleer. De blev overraskede over at se, at de ordrer bestilt af distributørerne havde mere variation end salget hos forhandleren. Desuden kunne de også se, at ordrerne til leverandørerne havde en endnu større variation. Efterspørgslen på bleer er forholdsvis konstant/jævn, og derfor burde ordrerne op gennem J. B. Bates 71

75 forsyningskæden også være det. Men managernes undersøgelse vidste det modsatte, og de gik i gang med at finde på mulige løsninger til dette problem. BWE er et dynamisk fænomen i en forsyningskæde, og kan måles på mange forskellige måder. Den mest brugte metode er ratioen af variationen i ordreraten i forhold til variationen i efterspørgselsraten. Ligningen kan opstilles således (Dr. S. Disney, 2009): Der findes også andre metoder, så som standard variationen, som oftest benyttes, når det har med økonomien og lager at gøre, eller koefficienten af variationen i ordrerne og efterspørgselsraten (COV = Variationen/Middelværdien), som oftest benyttes når der er tale om mange produkter og mange salgsmarkeder. At måle BWE kan vise sig at være en stor og besværlig opgave. Dette skyldes, at al information i forsyningskæden er aggregeret; gennem genopfyldningsregler, fabrikkens batch størrelser, transportregler og mange andre forhold. Hvert led i forsyningskæden har deres egne regler, og gør tingene anderledes, og derved kan det blive en besværlig opgave at finde de samme informationer hos alle leddene, som indeholder de samme data, til måling af BWE (Disney og Lambrecht, 2007, s.7). 6.1 Årsager til BWE For at finde løsninger til at formindske BWE, skal man først forstå, hvad det er, der forsager BWE. Årsagerne til BWE kan opdeles i adfærdsmæssige og operationelle påvirkninger. Figur 5 viser en god oversigt over årsagerne til BWE. Den viser også de forfattere, som har været med til at definere de forskellige årsager. John Burbidge var tilbage i 1960érne klar over problemet med ordrebatching (Towill. D. R., 1994), så derfor tog order batching navnet Burbidge effekten. Det samme var tilfældet for J.B. Houlihan (1987), som forskede i rationering og gaming og fandt frem til, at det var meget brugt i forskellige forsyningskæder. Derfor blev rationeringsspillet/shortage gaming kendt som Houlihan effekten. Som nævnt tidligere er Forrester effekten en blanding af dårlig efterspørgselssignalering og lange leadtider (Forrester, Jay., 1958). J. B. Bates 72

76 Figur 5 - Årsager til Bullwhip effekten. Kilde: Disney og Lambrecht. (2007) s.12 Lee, Padmanabhan og Whang (Lee et al. 1997, s ) beskriver 4 operationelle årsager til BWE: - Efterspørgselsprognoser - Order batching - Prisudsving - Rationeringsspillet Shortage Gaming. Hvert led i forsyningskæden laver hver især deres egne efterspørgselsprognoser, og det er kun forhandleren, som kan se slutkundens efterspørgsel. Forhandleren opbygger sikkerhedslager for at undgå pludselige stigninger i efterspørgslen, og laver derfor bestillinger med større variation end den faktiske slutkundens efterspørgsel. Dette får distributørerne til at bestille varer med endnu større variation end forhandlerens, og sådan fortsætter det op igennem forsyningskæden, da hvert led kun kan se den umiddelbare forrige leds bestilling. Så signaleringen via ordrer op igennem forsyningskæden, bidrager til forværringen af BWE. Det kan f.eks. være hvis en forhandler benytter en simpel efterspørgselsprognosemodel, som f.eks. eksponentiel udglatning (exponential smoothing), og derved laver prognosen ud fra historiske data, og bliver løbende opdateret efterhånden som nye salgsdata kommer ind. Ordren, som forhandleren sender til leverandøren, afspejler det, som forhandleren kan bruge for til at opfylde lageret med, til at imødekomme fremtidig efterspørgsel, såvel som et eventuelt sikkerhedslager. Den fremtidige efterspørgsel og sikkerhedslageret er opdateret vha. udglatningsteknikker (smoothing technique). Med lange leadtider, er det J. B. Bates 73