Etablering af en virksomhed

Transkript

1 Forfatter: Vejleder: Studie: Institut: Tina Juul Pedersen Jørgen Lægaard MsC Managament Accounting and Control Erhvervsøkonomisk Institut Etablering af en virksomhed Med udgangspunkt i Center for Krop, Psyke og Sjæl Aarhus School of Business, Aarhus Universitet September 2011

2 Executive Summary In Denmark around 18,000 new companies are established a year. This can for some be a hard and demanding process. It is found that for the entrepreneur to be able to successfully establishing a company a solid foundation is demanded. This can be obtained through the entrepreneurial process. The entrepreneurial process takes the entrepreneur though different stages, there all contributes to give the entrepreneur a general view of the future company. There are many different opinions of which stages the entrepreneurial process should contain, but it is found in this thesis that the entrepreneurial process consists of the following five stages: 1. Formulating the business idea 3. Pre-start planning and preparation 2. Recognition of the business 4. Entry and launch opportunity 5. Post-entry development It is found that the most important stage in the entrepreneurial process is the third stage. Planning and preparation is found to be the most important thing the entrepreneur can do, because this gives a general view of the future company. In this thesis it is found that the planning and preparation is done by writing a business plan. A business plan is a plan that describes all elements in establishing the company. Furthermore the plan should describe how the future of the company looks like. The plan can be more or less extensive. Like the entrepreneurial process, there are also here different opinions of what a business plan should contain. It is found that a business plan should contain the following elements: 1. Table contents 7. Marketing plan 2. Executive summary 8. Organization 3. Business Idea 9. Development of the company 4. Personally resources and goals 10. Financial plans 5. Product 11. Appendixes 6. Market analysis This is found to be the essence of a comprehensive business plan. Some business plans might have fewer elements, but all business plans should at least contain a marked analysis and the developing of a marketing plan. These two elements are found to be the most important elements in the business plan, because the marked analysis shows the

3 entrepreneur how the competition is on the marked, and the marketing plan makes sure that the company catch the attention of the right customers in the right way. Furthermore these two elements provide the background for developing the company strategy, which is found to be the most important element in the entrepreneurial process. The company strategy is found to be the most important element because the strategy is a guideline for the entrepreneur; a guideline for all decisions or changes regarding the company on any level. Michael E. Porter has identified three different strategies: Cost leadership, differentiation and focus. The cost leadership strategy has focus on low costs on a broad marked. The differentiation strategy makes sure that the products or services are differentiated and are aiming at a broad marked. The focus strategy can do the same as the two above; though it is aiming at a single segment only. It is important that the right strategy is chosen; therefore do the market analysis, the marketing plan and the SWOTanalysis provide the background for developing the strategy. The SWOT-analysis helps the entrepreneur identify four things regarding the company: Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O) and Threats (T). The S and the W are within the company, while the O and the T regards objects outside the company. Objects the entrepreneur have no influence on. When the entrepreneurial process is completed and the company is launched on the market, the entrepreneur has to make sure that the company gets a foothold on the market. It is found that this foothold is obtained by having a good and steady strategy. The strategy has to accentuate the company s competitive advantage, and through this make sure that the company can compete against the competitors on the market. Therefore it is found that for a company to reach a foothold on the market, a thorough and comprehensive market analysis has to be made so that the entrepreneur knows the world around the company and the competition. When knowing this, and having the results from the SWOT-analysis the entrepreneur should be able to develop a strategy that should ensure the company to reach a foothold on the market. The company Center for Krop, Psyke og Sjæl 1 is established by two women in April CKPS is a centre that provides alternative treatments in different areas. 1 Later refered to as CKPS

4 The entrepreneurial process for the two women started in January 2011 and went on until the centre was launched in April. They held meetings and planed how they would like the centre to be driven. They developed a small and very unsatisfying business plan, because they found it more important to develop a set of ethical rules. These rules have to be signed by all new practitioners coming to join the centre. The two women have made no market analysis. The estate agent that owns the offices where CKPS is placed made at research of the area and he found that there was a potential for a centre like this. This is the only kind of research there have been done before CKPS were established. Furthermore there is no development of a marketing plan or strategy for CKPS. Decisions regarding the whole centre are made jointly with all the practitioners. There are made no plan for the future of CKPS, which is found to be an enormous mistake. No strategy means that there are no joint guidelines for where the centre are going in the future, which also means that there are no guidelines for the decisions there have to be made within CKPS. This could be problematic because the current number for practitioners is four, and they all have to agree when decisions are made. The missing guideline could make them slip and make wrong decisions that are not in the best interest of CKPS. Furthermore there is no recognition of competitors. The two women do not find that there are any competitors in the area. This compared to the missing marketing plan is found to be critical for the company. Failing to recognise potential competitors make CKPS unable to strike against any move they make, and therefore they could be left behind when competitors are developing. All in all it is found that for CKPS to be able to survive in the marked they have to start recognise that they have competitors, and have to start dealing with them, and how they can market their products better than the competitors. Most importantly they have to develop a strategy for where they want the centre to be heading in the future. Before this happens it is found that the company will not get a foothold in the marked, and will have great risk at failing. This thesis therefore finds that there between the theoretical entrepreneurial process and the process for CKPS are some fundamental differences between the two. The missing marked analysis and strategy are found to the great and most critical difference, because it is found that without these two CKPS will have a hard time surviving I the marked.

5 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING METODE Forfatterens overbevisninger AFHANDLINGENS STRUKTUR AFGRÆNSNINGER DEFINITIONER: ETABLERING AF EN VIRKSOMHED ETABLERINGSPROCESSENS STADIER OG ELEMENTER FORSKELLIGE ETABLERINGSPROCESSER ETABLERINGSPROCESSENS STADIER OG ELEMENTER FØRSTE STADIE: FORMULERING AF FORRETNINGSIDÉEN ANDET STADIE: UNDERSØGELSE AF FORRETNINGSMULIGHEDEN TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START Forretningsplanen Definition af en forretningsplan Fra forretningsidé til forretningsplan Hvilke elementer skal en forretningsplan indeholde? Udvikling af virksomhedens strategi FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING FEMTE STADIE: UDVIKLING AF VIRKSOMHEDEN EFTER START KONKLUSION ANALYSE AF DEN TEORETISKE ETABLERINGSPROCES FØRSTE OG ANDET STADIE: FUNDAMENTET FOR ETABLERING AF EN VIRKSOMHED TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START AF VIRKSOMHEDEN Formål med en forretningsplan Fordele og ulemper ved en forretningsplan Ophavsmand og tidspunkt for udarbejdelsen af forretningsplanen Hvorvidt der skal udarbejdes en forretningsplan Derfor udarbejdes forretningsplanen inden etablering af virksomheden Forretningsplan sammenholdt med forretningsstrategi Analyse af markedet og markedsføringsplan...36

6 4.2.3 Analyse af udviklingen af virksomhedens strategi FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING FEMTE STADIE: UDVIKLINGEN AF VIRKSOMHEDEN EFTER START KONKLUSION FODFÆSTE PÅ MARKEDET ANALYSE AF MARKEDET HERUNDER KUNDER OG KONKURRENTER INTERN OG EKSTERN ANALYSE AF VIRKSOMHEDEN SWOT- analyse UDVIKLING AF EN STRATEGI Generiske strategier Fordele og ulemper ved strategierne Strategiens betydning for at opnå fodfæste på markedet KONKLUSION ETABLERINGSPROCESSEN I CENTER FOR KROP, PSYKE OG SJÆL BESKRIVELSE AF CKPS OG DENS BEHANDLERE CKPS Behandlere ETABLERINGSPROCESSEN I CKPS Første. stadie: Formulering af forretningsidéen Andet. stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden Tredje. stadie: Planlægning og forberedelse FØR start Forretningsplanen Markedsanalyse Udvikling af strategi Fjerde stadie: Entre og lancering Femte stadie: Udvikling af virksomheden EFTER start Samarbejde Vækst Konklusion ANALYSE AF ETABLERINGSPROCESSEN I CPKS FØRSTE STADIE: FORMULERING AF FORRETNINGSIDÉEN ANDET STADIE: UNDERSØGELSE AF FORRETNINGSMULIGHEDEN TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START...54

7 7.3.1 Markedsanalyse Markedsføringsplan Udvikling af strategi FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING FEMTE STADIE: UDVIKLING AF VIRKSOMHEDEN EFTER START KONKLUSION ER DER ELEMENTER I CKPS S ETABLERINGSPROCES, DER KUNNE HAVE VÆRET GJORT ANDERLEDES? KONKLUSION KONKLUSION LITTERATURLISTE...66 Bilag

8 Figur- og tabelliste Figur 3.1: Michael E. Porter s Five Forces 16 Figur 3.2: De fire P er 19 Figur 3.3: Greiners vækstmodel 26 Figur 5.1: Generiske strategier 44 Tabel 1.1: Sammenligning af overbevisninger 3 Tabel 3.1: Virksomhedsformer 21 Tabel 5.1: SWOT-analyse 42

9 1. Indledning Siden 1990 erne har der i Danmark været en stigende opmærksomhed på iværksættere og deres ønske om at etablere egen virksomhed. I Danmark bliver der årligt etableret omkring nye virksomheder, som er med til at skabe vækst og arbejdspladser (Astrup, 2009, s. 7). En stor del af disse etableres af iværksættere, der får en god idé og har lysten til at føre idéen ud i livet. Der skal dog mere end blot en god idé til for at etablere en frugtbar virksomhed. Etableringen af en ny virksomhed er en proces, som iværksætteren skal igennem. Etableringsprocessen tager iværksætteren igennem flere forskellige stadier, der alle er med til at transformere iværksætterens idé om til en faktisk virksomhed. Under processen udvikles der et fundament for den kommende virksomhed, således at denne kan klare sig overfor mulige konkurrerende virksomheder. Et sådan fundament kan blandt andet opnås igennem udarbejdelsen af en forretningsplan. Forretningsplanen er iværksætterens plan for, hvorledes virksomheden skal etableres og drives. Planen er med til at give iværksætteren et overblik over, hvordan markedet og omverden omkring den kommende virksomhed ser ud, således at iværksætteren er forberedt på de forhold, som opstår omkring virksomheden, når denne er etableret. De første år efter etableringen af den nye virksomhed er afgørende for, om virksomheden overlever på markedet. Derfor er det vigtigt, at virksomheden fra begyndelsen får etableret et godt og solidt fodfæste på markedet. Center for Krop, Psyke og Sjæl 2 er en af disse nyetablerede virksomheder. Virksomheden er et center for alternative behandlere i Silkeborg, som åbnede i april Centeret blev etableret af to kvindelige iværksættere, der ønskede at få foden under eget bord. Centrets etableringsproces begyndte i oktober 2010, hvor de to kvinder for første gang kom i kontakt med hinanden, og løb indtil april, hvor det endelige center stod færdigt. Omdrejningspunktet for dette speciale er en analyse af etableringsprocessen for virksomheden CKPS fremstillet ud fra et teoretisk grundlag. Eftersom virkelighedens og de teoretiske processer ofte divergerer, fremstiller specialet eventuelle ligheder og uoverensstemmelser derimellem, ligesom det fortolker derpå. I den forbindelse fremhæves desuden eventuelle forhold i den virkelige etableringsproces, der kunne være udført anderledes og mere hensigtsmæssigt ifølge de teoretiske forskrifter. 2 Fremover refereres der til denne som CKPS. 1

10 1.1 Problemformulering - Hvordan etableres en virksomhed? o Hvilke elementer indeholder en etableringsproces? o Er der nogen elementer, der er vigtigere end andre? o Hvad skal der til for, at der opnås fodfæste på markedet? - Hvordan og hvorfor udarbejdes en forretningsplan? o Hvad skal en sådan plan indeholde? o Hvorfor er det vigtigt, at udarbejde en forretningsplan inden opstart af en virksomhed? - Hvordan har etableringsprocessen i CKPS været i forhold til teorien? - Hvilke(n) dele af CKPS s etableringsproces kunne have været gjort anderledes? 1.2 Metode I dette afsnit bliver den overordnede videnskabsteoretiske samt metodiske tilgang i denne afhandling beskrevet. Videnskabelige undersøgelser bliver alle påvirket af de antagelser, undersøgeren har om, hvorledes virkeligheden skabes. Disse antagelser er derfor med til at påvirke, hvorledes en undersøgelse bliver planlagt og udført. Det er derfor vigtigt at få fastlagt hvilke ontologiske, epistemologiske samt metodiske overbevisninger, der ligger til grund for afhandlingen. Valget af afhandlingens paradigme har derfor stor betydning, idet paradigmet er forbindelsen mellem forfatterens overbevisninger og den metodiske tilgang. Det findes derfor vigtigt at få klarlagt indenfor hvilket paradigme, afhandlingen opererer (Arbnor&Bjerke, 2009, s.3-15). Der tages i denne afhandling udgangspunkt i Arbnor og Bjerke s (2009, s.391) definition af paradigmer, hvilket omhandler følgende. Ontologi omhandler, hvorledes undersøgeren ser verden og virkeligheden. Der findes to opfattelser af, hvad virkeligheden er, herunder objektiv eller subjektiv. Den objektive opfattelse forudsætter, at der eksisterer en virkelighed, som undersøgeren ikke har nogen mulighed for at have indflydelse på. Modsat i den subjektive tilgang ses virkeligheden som værende et produkt af undersøgerens opfattelse, hvilket betyder, at resultaterne afhænger af undersøgerens opfattelse. Epistemologi bestemmer, hvad der defineres som viden, og hvorledes viden opnås. Objektivister opnår viden igennem at observere virkeligheden uden, at have indflydelse på eller mulighed for at påvirke den. 2

11 Subjektivister mener, at der findes flere forskellige opfattelser af virkeligheden, og at denne viden kun kan opnås ved at forstå undersøgernes udgangspunkt.endvidere har valget af den metodiske tilgang i afhandlingen betydning for det valgte paradigme (Heldbjerg, 2003, s.28). De tre begreber: ontologi, epistemologi samt den metodiske tilgang findes at være enten objektive eller subjektive eller et sted der imellem. I tabel 1.1 sammenholdes definitionen af de tre begreber med forfatterens egne overbevisninger inden for de tre områder for derved at kunne fastslå inden for hvilket paradigme, dette afhandlingen opererer Forfatterens overbevisninger Valget af paradigme afhænger af forfatterens personlige overbevisning vedrørende virkeligheden og verden. Tabel 1.1 viser forfatterens opfattelser sammenholdt med de tre ovenstående begreber Tabel 1.1: Sammenligning af overbevisninger. Ontologi Forfatterens overbevisning Virkeligheden eksisterer uafhængigt af vores forståelse af denne Objektivisme Virkeligheden er givet Subjektivisme Virkeligheden er et produkt at undersøgerens opfattelse Epistemologi Metodisk tilgang Kilde: Egen tilvirkning Der kan foretages empiriske undersøgelser, men det findes ikke at vi er i stand til at udlede perfekt og objektiv viden fra dette Alle metoder kan bruges, men den optimale metode afhænger af det givne forhold der skal undersøges Observere verden, uden at have indflydelse Kvantitativ Der eksistere flere opfattelser af hver verden er Kvalitativ I den metodiske tilgang tages der i afhandlingen udgangspunkt i eksisterende teori vedrørende, hvorledes etableringsprocessen af en virksomhed skal være, samt hvilke værktøjer, der skal til for at opnå fodfæste på markedet. Ud fra denne teoretiske betragtning analyseres det, om der findes stadier, der er vigtigere end andre. Der foretages efterfølgende en sammenligning mellem det fundne i teori og praksis. Dette gøres ved at foretage en kvalitativ undersøgelse af CKPS s etableringsproces i form af semi-strukturerede interviews med to af CKPS s behandlere. Der tages derfor afsæt i teoretiske begreber og konklusioner om, hvorledes etableringsprocesser bør foretages, 3

12 og hvorledes en forretningsplan udarbejdes, hvilket betyder, at der skabes ny viden baseret på eksisterende viden. Det findes ud fra ovenstående figur, at forfatterens overbevisninger er overvejende objektive, hvorfor det findes, at denne afhandling tager udgangspunkt i paradigmet kritisk-realisme (Heldbjerg, 2003, s.34). Idet denne findes at svare til de objektive ontologiske og epistemologiske overbevisninger hos forfatteren samt den kvalitative metodiske tilgang i afhandlingen. 1.3 Afhandlingens struktur Afhandlingen er struktureret på følgende måde: I kapitel 2 udledes først den teoretiske etableringsproces. Der gås i kapitel 3 i dybden med, hvilke stadier og elementer det findes, at en etableringsproces, i teorien, skal indeholde. I kapitel 4 analyseres den ovenstående teoretiske etableringsproces, hvor der gås i dybden med, om der findes stadier og eller elementer i processen, der findes at være vigtigere for processen end andre. I kapitel 5 fastslås det, hvad der skal til for, at en virksomhed kan opnå fodfæste på et marked. Her fastlægges brugen af en SWOTanalyse samt, hvorledes en virksomhedsstrategi udvikles. I kapitel 6 beskrives etableringsprocessen hos CKPS. Herefter bliver etableringsprocessen i kapitel 7 analyseret ved, at sammenholde denne med den teoretiske etableringsproces beskrevet i kapitel 3. I kapitel 8 foretages en vurdering om, hvorledes der findes stadier og, eller elementer i etableringsprocessen i CKPS, der kunne eller burde have været gjort anderledes, samt hvorfor det findes at disse burde have været medtaget i processen. Endelig i kapitel 9 konkluderes der på afhandlingens problemformulering. 1.4 Afgrænsninger Denne afhandling afgrænses i forhold til følgende punkter. Ved inddragelse af valgte teorier og undersøgelser afgrænses der til at behandle de for afhandlingen centrale dele. Denne afhandling vil derfor ikke undersøge definitionen af strategi, men her antage at en virksomhedes strategi er virksomhedens plan for de næste 3-5 år. Der afgrænses i forhold til de foretagne interview. Der er på nuværende tidspunkt fire behandlere i CKPS. Der afgrænses dog i forhold til at der er foretaget interview med to 4

13 af de fire, da det kun er to behandlere der har været medvirkende i etableringsprocessen af CKPS. 1.5 Definitioner: Det findes at følgende begreber skal defineres inden afhandlingen indledes, således at det fastslås hvad der i afhandlingen menes med følgende begreber: I denne afhandling defineres en iværksætter som værende en person, der på baggrund af en idé vælger, at etablere sin egen virksomhed, enten alene eller sammen med andre. I denne afhandling refereres der blot til iværksætteren. Etableringsprocessen bliver inddelt i stadier og elementer. Stadier findes, at være de overordnede faser, som iværksætteren skal igennem for, at etablere virksomheden. De enkelte stadier kan herefter være inddelt i elementer. 2. Etablering af en virksomhed Når en ny virksomhed skal etableres, er der mange både personlige og praktiske overvejelser, iværksætteren skal gøre sig, inden virksomheden kan blive en realitet (Kirby, 2003, s.234). Dette afsnit gør rede for, hvilke stadier og elementer etableringsprocessen af en ny virksomhed teoretisk indeholder. Derudover redegøres der for, hvorledes disse udføres af iværksætteren, således at virksomheden som udgangspunkt kommer godt fra start. Dette afsnit lister først de forskellige stadier i etableringsprocessen op, hvorefter der gås i dybden med, hvad hvert enkelt stadie og element indeholder. 2.1 Etableringsprocessens stadier og elementer Der findes mange forskellige meninger om og teoretiske tilgange til, hvorledes etableringsprocessen af en ny virksomhed skal foregå samt hvilke stadier, denne skal indeholde. De forskellige processer er mere eller mindre detaljerede, men når de sammenholdes, viser det sig, at de til en vis grad indeholder de samme stadier. I dette afsnit redegøres der først for, hvilke stadier, forskellige forfattere mener, etableringsprocessen skal indeholde, ligesom disse diskuteres. Derefter fastlægges der en etableringsproces, som der videre tages udgangspunkt i. 5

14 Der tages i dette afsnit udgangspunkt i etableringsprocessen for en ny virksomhed, der skal etableres fra grunden. 2.2 Forskellige etableringsprocesser Som nævnt ovenfor findes der forskellige teoretiske fremstillinger af, hvilke stadier en etableringsproces skal indeholde. Dette afsnit sammenholder nogle af disse processer. En af de forfattere, der har beskrevet etableringsprocessen, er Jack M. Kaplan (2004, s. 7). Ifølge ham skal følgende stadier medtages i en etableringsproces: 1. Analyse af forretningsmuligheden 2. Udvikling af forretningsplanen og opsætning af virksomheden 3. Findes der finansielle partnere/ mulige kilder til finansiering 4. Bestemmelse af de ressourcer, der kræves, samt implementeringen af forretningsplanen 5. Nedtrapning og høst af virksomheden I ovenstående etableringsproces medtages der ikke en analyse eller en vurdering af selve forretningsidéen, hvilket ellers er essentielt, idet forretningsidéen ligger til grund for hele virksomheden. Gennem en analyse af forretningsidéen kan iværksætteren fastslås, om idéen overhovedet er profitabel at igangsætte, eller om der er tale om en idé, der er mange andre, der har fået før, og der derfor ikke er et marked for denne (Dahlström, 2000, s.29). Der medtages heller ikke et stadie, der omhandler udvikling og drift af virksomheden. Kaplans proces springer fra implementering af forretningsplanen til, at iværksætteren skal forholde sig til, om virksomheden skal fusionere, blive børsnoteret og lignende. Det må dog fastslås, at der i en etableringsproces, hvor der er tale om etablering af en helt ny virksomhed, først og fremmest skal gang i den daglige drift samt ske en udvikling i virksomheden, inden der kan tages stilling til dette. Den anførte proces medtager dog i det andet stadie udarbejdelsen af en forretningsplan, hvilket vurderes at være et meget centralt element i etableringsprocessen. Følgende to forfattere, David A. Kirby (2003, s.267) og David Deakins (1999, s.51), er enige om, hvordan etableringsprocessen skal struktureres, men de har en anden tilgang til processen, end Kaplan. Kirby og Deakins medtager følgende stadier i deres etableringsproces: 1. Formulering af forretningsidéen 2. Undersøgelse af forretningsmuligheden 6

15 3. Planlægning og forberedelse før start af virksomheden 4. Markedsentré og lancering af virksomheden 5. Udvikling af virksomheden efter start Foranstående etableringsproces medtager i modsætning til Kaplan et stadie, hvor iværksætteren skal formulere forretningsidéen, hvilket findes at være et væsentligt stadie i processen (Dahlström, 2000, s.29). Det er vigtigt, at iværksætteren får slået fast, om der overhovedet eksistere et grundlag for at videreudvikle idéen. Hverken David A. Kirby eller David Deakins medtager direkte udarbejdelsen af en forretningsplan. Dog beskriver de begge vigtigheden af, at en sådan udarbejdes, da de ser den som værende udfaldet af en grundig undersøgelse og planlægningsproces (Deakins, 1999, s.255). En proces, der tvinger iværksætteren til at gennemtænke alle tænkelige aspekter af den kommende virksomhed (Kirby, 2003, s.234). Grunden til, at Kirby og Deakins ikke eksplicit nævner forretningsplanen i processen, skyldes, at de anser udarbejdelsen af forretningsplanen som værende en del af processen og ikke et selvstændigt element. For at understrege vigtigheden af forretningsplanen og gøre den synlig i processen, kan den placeres under det tredje stadie, der omhandler planlægning og forberedelse før start. Det er dog nødvendigt at have in mente, at forretningsplanen er en del af hele processen, og derved skal bearbejdes før, under og efter hele etableringsprocessen samt i det videre arbejde med drift og udvikling af virksomheden (Deakins, 1999, s.254). På grundlag af de ovenstående argumenter tages der i det følgende udgangspunkt i David A. Kirby og David Deakins etableringsproces med tilføjelse af forretningsplanen i det tredje stadie. Denne proces beskrives nærmere i det efterfølgende afsnit. 3. Etableringsprocessens stadier og elementer Dette afsnit giver en uddybende beskrivelse af de stadier og elementer, en iværksætter, ifølge David Deakins og David A. Kirby, skal igennem for at etablerer en ny virksomhed. 3.1 Første stadie: Formulering af forretningsidéen Udgangspunktet for enhver virksomhedsetablering er en forretningsidé. Forretningsidéen er en udvikling af den idé, som iværksætteren har fået til den virksomhed, det produkt eller den ydelse, som vedkommende ønsker at etablere. En 7

16 forretningsidé skal ikke nødvendigvis fra første færd være fuldt udviklet i alle detaljer, men kan udvikles i takt med, at arbejdet med idéen skrider frem. Det vil sige, at idéen kan starte som en spæd idé, der undervejs gennem det første stadie udvikles til en bæredygtig og solid forretningsidé (Dahlström, 2000, s.29). Forretningsidéen er endvidere det fundament, som virksomheden skal bygges på (Thomsen, 2006, s.13). Det er derfor vigtigt, at forretningsidéen er overbevisende, ikke blot fordi det skaber et godt grundlag for en god forretningsplan, men også fordi den kan hjælpe iværksætteren med at sælge idéen til andre, såsom investorer, samarbejdspartnere, mulige medindehavere med flere. En overbevisende forretningsidé indeholder ikke kun en beskrivelse af selve idéen. Den skal yderligere indeholde en beskrivelse af hvilken fordele den har for kunden samt profitabiliteten (Dahlström, 2000, s.35). Dermed skal det forklares, hvilke behov, der opfyldes, og hvordan disse opfyldes. Endvidere er det vigtigt, at en overbevisende forretningsidé indeholder en beskrivelse af profitabiliteten. Altså hvordan det er muligt at tjene penge på idéen. Når forretningsidéen først er udviklet, er det næste skridt for iværksætteren at finde ud af, om det er muligt, at føre idéen ud i livet. 3.2 Andet stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden I dette stadie skal den udviklede forretningsidé konverteres til en forretningsmulighed. En forretningsmulighed kan være flere ting, men den kan blandt andet defineres som et produkt eller en ydelse, der (Luecke, 2004, s.13): - skaber værdi for kunden ved at løse et problem eller ved at opfylde et behov, som kunden er villig til at betale for - tilbyder en signifikant mulighed for profit til iværksætter og investorer, der er høj nok til, at den dækker deres forventninger for enten risiko eller belønning - passer til den erfaringer og de evner, som iværksætteren og ledelsen af virksomheden besidder Det er her på sin plads at inddrage David Rae (2007, s.3), idet han uddyber definitionen af en forretningsmulighed. Rae definerer en forretningsmulighed således, at den: - lukker et hul i markedet - er en manglende overensstemmelse imellem udbud og efterspørgsel - er en fremtidig mulighed, der kan anerkendes eller skabes 8

17 Efter det er identificeret, om forretningsidéen indeholder en forretningsmulighed, og hvilken type denne er, skal det fastlægges, hvor en sådan mulighed findes. Forretningsmuligheder opstår, hvor der sker ændringer, og derfor er det her, iværksætteren skal kigge for at finde ud af, om der er plads til netop denne forretningsidé. Forandringer kan være politiske, økonomiske, sociale, demografiske eller tekniske (Deakins, 1999, s.53). Iværksætteren kan med produktet eller ydelsen gå ind og fylde disse forandringer ud. Politiske forandringer kan bestå af en ny lovgivning, der giver iværksætteren mulighed for at imødekomme et behov eller løse et problem, som etablerede virksomheder ikke kan løse, da de allerede er etableret på markedet. De økonomiske forandringer, der kan være gunstige for iværksætteren, opstår i perioder med økonomisk vækst, hvorved efterspørgsel øges. Denne efterspørgsel kan både være efter flere, men også nye og mere avancerede produkter. Sociale og demografisk forandringer kan give iværksætteren mulighed for at skabe et nyt marked i takt med, at populationen bliver ældre. De tekniske forandringer kan opstå i udviklingen af og i tilbuddet om ny teknologi i forhold til det eksisterende på markedet. Det er vigtigt, at forretningsidéen passer til forretningsmuligheden. Passer disse ikke sammen, eller findes der ikke en mulighed, der passer, kan iværksætteren gå tilbage til formuleringen af forretningsidéen og tilpasse eller ændre denne, således at der skabes en passende forretningsmulighed (Deakins, 1999, s.53). I teorierne om etablering af virksomheder er der delte meninger om, hvorvidt der på dette stadie skal medtages en analyse af markedet, herunder konkurrenter og kunder 3. Eftersom der i det næste stadie udføres en meget grundig markedsanalyse, der ligger til grund for den efterfølgende markedsføringsplan, findes det, at markedsanalysen ikke medtages i dette stadie, men i stedet samles med markedsføringsplanen som element i forretningsplanen. Når det er fastslået om og hvor, der foreligger en forretningsmulighed, er iværksætteren klar til næste stadie i processen, som er planlægning og forberedelse af, hvor og hvordan virksomheden skal etableres. 3 Richard Luecke finder, at der skal medtages en markedsanalyse i dette stadie, hvorimod David A. Kirby og David Deakins ikke medtager en sådan analyse før i planlægnings- og forberedelsesstadiet. 9

18 3.3 Tredje stadie: Planlægning og forberedelse FØR start Nu har iværksætteren fastslået, at den ønskede forretningsidé er profitabel, og at der findes en faktisk forretningsmulighed. På den baggrund skal iværksætteren planlægge og forberede, hvorledes virksomheden skal etableres. Dette gøres i det tredje stadie af etableringsprocessen. I dette stadie er der følgende elementer, hvor iværksætteren skal (Kirby, 2003, s.268): - Undersøge markedet - Bestemme en strategi for, hvordan virksomheden skal lanceres på det givne marked - Beskrive, hvorledes etablering og drift af virksomheden skal finansieres - Samle et potentielt team, der skal være med til at etablere virksomheden. Dette kan være partnere, samarbejdspartnere og eller medarbejder til virksomheden med flere - Finde leverandører - Redegøre for, hvordan etableringen af den nye virksomhed ønskes gennemført Som tidligere nævnt indgår der ikke en udarbejdelse af en forretningsplan i de fem stadier, Deakins og Kirby præsenterer i deres model for etableringsprocessen, idet planen er en del af hele processen (Deakins, 1999, s.254). Eftersom ovennævnte punkter er en del af en forretningsplan 4, og da udarbejdelsen af en forretningsplan er en yderst væsentlig del af etableringsprocessen 5, vurderes det, at udarbejdelsen af en forretningsplan medtages som et element under dette stadie. Dog er det vigtigt at have for øje, at udarbejdelsen af forretningsplanen ikke ender, når dette stadie er overstået. Der skal arbejdes med forretningsplanen hele vejen igennem processen, så denne konstant er opdateret med de forhold, der er relevante (Thomsen, 2006, s.8). Kort sagt bliver iværksætteren aldrig færdig med at arbejde med forretningsplanen Forretningsplanen Det efterfølgende afsnit redegør for definitionen af en forretningsplan samt hvilke elementer, planen skal indeholde 6. 4 Se nedefor I afsnit side Se afsnit 4, side Formålet med en forretningsplan samt fordele og ulemper ved en forretningsplan bliver gennemgået i analysen af etableringsprocessen i afsnit 4.2 på side

19 Definition af en forretningsplan Der findes ikke nogen entydig definition på, hvad en forretningsplan er, hvad den skal indeholde, og hvorledes den skal udformes. Der findes derimod mange forskellige definitioner og forskellige bud derpå. Nedenfor oplistes en række forskellige definitioner på en forretningsplan. Derefter sammenholdes disse for derved at finde en fælles definition af en forretningsplan, som derefter danner udgangspunkt for den videre redegørelse af, hvorledes en forretningsplan skal udarbejdes, og hvilke elementer den skal indeholde. En forretningsplan er en beskrivelse af den virksomhed, du vil etablere og en plan for, hvordan du vil drive og udvikle den ( ) Denne definition definerer en forretningsplan som værende en beskrivelse af den virksomhed, der skal etableres, men også en plan for, hvordan iværksætteren ønsker at drive og udvikle virksomheden. En forretningsplan er et dokument, der forklarer en forretningsmulighed, identificerer markedet og giver detaljer om, hvordan iværksætteren har planer om at forfølge den (Luecke, 2004, s.34) Denne anden definition medtager en beskrivelse af markedet og en beskrivelse af forretningsmuligheden, samt hvordan iværksætterne ønsker at forfølge denne mulighed. En forretningsplan er et vigtigt dokument, der forøger forståelsen af virksomheden og opstiller en klar vej frem for at sikre forsat forretningsmæssig levedygtighed (Kirby, 2003, s.236) Denne definition sætter fokus på forståelsen for den virksomhed, der skal etableres, ikke blot forståelsen hos iværksætteren, men også hos de udenforstående personer, der skal læse forretningsplanen. Endvidere skal en forretningsplan vise vejen frem for virksomheden, så denne er rustet til fremtiden. Forretningsplanen er et værktøj, der hjælper dig til systematisk at videreudvikle forretningsidéen og gøre den klar til at blive præsenteret (Dahlström, 2000, s.49) Denne definition finder, at forretningsplanen er en direkte udvikling af forretningsidéen. 11

20 På baggrund af de ovenstående definitioner findes det, at en forretningsplan er et værktøj, som skal bruges til at beskrive etableringen af virksomheden, og hvorledes virksomheden skal udvikles i fremtiden. Ud fra dette findes følgende definition, der samtidig er fællesnævner for det ovenstående, og den definition, der arbejdes ud fra i det videre arbejde med planen: En forretningsplan er en plan, der beskriver alle forhold i etableringen af en virksomhed, samt hvorledes virksomhedens fremtid skal se ud Fra forretningsidé til forretningsplan Udgangspunktet for enhver forretningsplan er forretningsidéen, der blev fastlagt i det første stadie af etableringsprocessen (Dahlström, 2000, s.29). Derfor er det vigtigt, at forretningsidéen er blevet godt gennemarbejdet i det første stadie, således at arbejdet med at udarbejde en forretningsplan kan fortsætte Hvilke elementer skal en forretningsplan indeholde? Der er forskellige meninger om, hvad en forretningsplan skal indeholde, og mange forskellige forslag til måder, hvorpå planen skal udarbejdes. Nogle vælger at lave en meget dybdegående og omfattende forretningsplan, mens andre vælger at lave en forretningsplan, der kun medtager nogen af de nedenstående punkter. Dog er grundstrukturen i disse forskellige metoder oftest ens(thomsen, 2006, s.3). Dette afsnit tager udgangspunkt i en dybdegående forretningsplan og de elementer, en sådan skal indeholde. Der bliver taget udgangspunkt i den nedenstående liste over, hvilke elementer en forretningsplan skal indeholde, da det findes, at denne indeholder alle de elementer, der burde tages højde for. Først bliver de forskellige elementer listet op, hvorefter indholdet af de enkelte elementer bliver beskrevet. En forretningsplan skal som udgangspunkt indeholde følgende elementer (Thomsen, 2006, s.9): 1. Indholdsfortegnelse 7. Plan for salg og markedsføring 2. Et resumé af forretningsplanen 8. Organisering af virksomheden 3. Idégrundlaget 9. Virksomhedens udvikling 4. Personlige ressourcer og mål 10. Finansiel plan 5. Beskrivelse af produktet eller ydelsen 11. Bilag 6. Undersøgelse og analyse af markedet 12

21 1. Indholdsfortegnelse Det er vigtigt, at forretningsplanen er overskuelig, således at læserene, let kan finde det, der er af særlig interesse for dem. Derfor er det vigtigt med en overskuelig og retvisende indholdsfortegnelse, således at læseren nemt og hurtigt kan overskue, hvad planen indeholder (Cyr, 2008, s.17). 2. Et resumé af forretningsplanen Resuméet skal give læseren et hurtigt overblik over forretningsplanen og skal derfor indeholde de vigtigste oplysninger fra forretningsplanen såsom: hvem er jeg, hvad ønsker jeg, at virksomheden skal sælge, kunder og finansielle oplysninger. Skal forretningsplanen bruges til at ansøge om lån hos banker, investorer eller til at finde leverandører, anses dette afsnit for at være det vigtigste, idet det er fastslået at kun 10 % af alle forretningsplaner bliver læst fra ende til anden. Det betyder, at 90 % af alle forretningsplaner bliver afvist efter gennemlæsning af resuméet (Dollinger, 2002, s.133). 3. Idégrundlaget Dette afsnit skal indeholde en beskrivelse af den, fra første stadie, udviklede forretningsidé. Dog skal idéen beskrives nærmere, således at læseren forstår, hvilket grundlag den kommende virksomhed bygger på. Det er vigtigt, at det fremhæves, netop det, der gør denne forretningsidé unik i forhold til andre. Dette gør sig især gældende, hvis der er andre virksomheder på markedet med en lignende idé. Samtidig er det vigtigt, at det bliver formuleret overbevisende, men også letforståeligt, så læseren ikke kommer i tvivl om, hvad meningen med forretningsidéen er (Dahlström, 2000, s.54). 4. Personlige ressourcer og mål Dette afsnit skal redegøre for de motiver, der ligger til grund for at etablere virksomheden. Herunder skal afsnittet beskrive hvilke personlige-, økonomiske- og faglige ressourcer iværksætteren, og eventuelle partnere, besidder. Hvis ikke iværksætteren har de nødvendige ressourcer, skal det fremgå, hvordan disse tilegnes. Det er endvidere vigtigt, at iværksætteren beskriver sine stærke og svage sider i forhold til driften af virksomheden. I den forbindelse er det væsentligt, at iværksætteren er ærlig og ikke kun fremhæver de stærke sider, men også i høj grad får beskrevet, hvor vedkommende har sine svage sider og har brug for hjælp til at løse disse opgaver (Thomsen, 2006, s.21). 13

22 5. Beskrivelse af produktet eller ydelsen Her er det vigtigt at beskrive produktet eller ydelsen ned til mindste detalje, således at læseren er klar over, hvad det er, virksomheden vil producere og, eller sælge. Denne beskrivelse kan indeholde, hvilket behov, der ønskes, at produktet eller ydelsen skal dække hos kunden samt prisen på produktet eller ydelsen. Det er endvidere vigtigt at beskrive, hvorledes produktet eller ydelsen er unik og adskiller sig fra andre og måske lignende produkter eller ydelser på markedet (Thomsen, 2006, s.23). Kræver virksomheden, at der skal bruges leverandører, skal dette skrives i dette afsnit. En leverandør spiller en stor rolle i en virksomhed, og det er vigtigt, at der er et godt forhold imellem iværksætteren og leverandøren. I den anledning er det vigtigt, ikke mindst for iværksætteren selv, at forholdet bliver beskrevet, således at eventulle problemstillinger bliver identificeret. Dette kunne være problemer i forhold til leveringstid og kapacitet (Thomsen, 2006, s.28). Ikke alle forfattere 7 medtager dette afsnit i deres udgave af forretningsplanen, men det vurderes, at det er vigtigt, at iværksætteren får beskrevet, hvilket produkt eller ydelse virksomheden skal producere og sælge. Dette bunder i, at det er nødvendigt at beskrive virksomheden, således at mulige kunder eller investorer er klar over, hvad virksomheden kan tilbyde, men også for iværksætteren selv. Ved at skulle gå i dybden med dette afsnit skal iværksætteren forholde sig til produktet eller ydelsen, hvorved mulige problemer i forhold til produktet eller ydelsen, f.eks. med produktion og levering, synliggøres. 6. Undersøgelse og analyse af markedet En markedsanalyse skal fastlægge styrker og svagheder ved virksomheden, identificere efterspørgslen af virksomhedens produkter eller ydelser, analysere kunderne og deres behov samt analysere de konkurrerende virksomheder, der findes på markedet (Kirby, 2003, s.243). For at kunne udarbejde markedsanalysen skal følgende data undersøges (Ettrup, 2006, s.57): Definition af markedet, kunder, konkurrenter samt den konkurrencemæssige 7 David Deakins (1999) og David A. Kirby (2003) medtager som eksempler ikke beskrivelse af produktet eller ydelsen i deres forretningsplaner. De medtager dog et afsnit vedrørende produktion, dog går de ikke i dybden med selve produktet eller ydelsen. 14

23 situation på markedet. Disse fire danner til sammen grundlaget for markedsanalysen. Herunder beskrives hvert af de ovenstående fire punkter i markedsanalysen. Definition af markedet En definition af markedet skal indeholde en beskrivelse af størrelsen af markedet, omsætningsmulighederne samt den udvikling, der har været og vil komme på markedet (Cyr. 2008, s.41). Endvidere skal denne indeholde en redegørelse for, hvorledes virksomhedens stærke og svage sider er i forhold til virksomhedens omverden. Dette er vigtigt, at få fastslået, så virksomheden ved, hvorledes den står i forhold til konkurrenterne. En sådan analyse kan foretages ved hjælp af en SWOT-analyse, der identificerer virksomhedens stærke og svage sider samt virksomhedens muligheder og trusler 8. Ved hjælp af denne model bliver virksomheden analyseret internt, de svage og stærke sider, samt eksternt, muligheder og trusler, hvilket giver et overblik over, hvor virksomheden kommer til at befinde sig på markedet (Graff, 2003, s.321). SWOTanalysen gennemgås yderligere i afsnit Undersøgelse af kunder Når markedet er defineret skal virksomhedens kommende kunder undersøges. Det skal her fastlægges, hvilke ønsker og behov kunderne har, og hvorledes virksomhedens produkt eller ydelse kan opfylde disse ønsker og behov. Kunderne kan endvidere inddeles i grupper, kaldet kundesegmenter. Denne inddeling sker efter opstillede kriterier, der sørger for, at kunderne bliver inddelt efter, hvilke behov, de ønsker, at produktet eller ydelsen skal opfylde. På den måde kan iværksætteren bedre tilpasse produktet eller ydelsen til den rigtige gruppe af kunder. En grundig inddeling af kunderne gør det lettere for iværksætteren at definere, hvilket marked produktet skal lanceres på, også kaldet kundesegmentering. Kundesegmentering hjælper endvidere virksomheden, når der skal udvikles en markedsføringsstrategi, således at der bliver udarbejdet en strategi for hvert segment, der findes. Derved sørger iværksætteren for, at kunden bliver præsenteret for præcis det produkt, vedkommende er interesseret i (Dahlström, 2000, s.79). Undersøgelse af konkurrenter 8 SWOT-analysen findes at være et vigtigt værktøj, når en virksomhed vil opnå fodfæste på markedet, derfor gennemgås denne yderligere i afsnit side

24 Konkurrentanalysen skal blandt andet indeholde informationer om konkurrenternes forhold til deres kunder. Herunder hvilke kunder de har, samt hvilke produkter de tilbyder. Derudover er det vigtigt at kende konkurrenternes styrker og svagheder samt hvilke mål og planer, de har for fremtiden (Ettrup, 2006, s.67). Den konkurrencemæssige situation Den konkurrencemæssige situation analyseres her ved hjælp af Michael E. Porters Five Forces (Porter, 2004, s.3). Denne model fastslår de fem konkurrencemæssige kræfter, der er på spil på et marked, og dermed, hvordan virksomhedens konkurrencemæssige situation ser ud (Porter, 1997, s. 13). Figur 3.1: Michael E. Porter s Five Forces Potentielle konkurrenter Trusler fra nye konkurrenter Markedskonkurrenter Leverandør er Leverandørers forhandlingskraft Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Kunder Kunders forhandlingskraft Trusler fra substituerende produkter/ydelser Substituerende produkter/ydelser Kilde: Egen tilvirkning efter Michael E. Porter Figuren viser (2004) de fem kræfter, der er på spil på et marked: Konkurrenter, kunder, substituerende produkter, leverandører samt rivaliseringen mellem eksisterende virksomheder. Når hver af de fem kræfter analyseres er den konkurrencemæssige situation på markedet identificeret, og det er muligt for iværksætteren at bestemme, hvorledes der skal ageres overfor markedet. Nedefor gennemgås de fem kræfter kort (Porter, 2004, S.7). Potentielle konkurrenter Markedet præges af de potentielle konkurrenter, der findes, samt hvor nemt det er for nye at komme ind på markedet. Truslen fra disse hænger sammen med adgangsbarrierer 16

25 til markedet, nærmere betegnet henholdsvis hvor nemt eller svært det er at indtræde på markedet. Der findes seks hovedbarrierer til et marked: 1. Stordriftsfordele 4. Omstillingsomkostninger 2. Differentiering af produkter 5. Adgang til distributionskanaler 3. Krav om kapital 6. Offentlige restriktioner Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Rivalisering opstår, fordi en eller flere at de eksisterende virksomheder føler et pres fra de andre virksomheder, eller fordi en virksomhed ser en mulighed for at forbedre den position, den har på markedet. Rivaliseringen kan opstå af flere forskellige grunde såsom: 1. Flere eller jævnbyrdige konkurrenter 2. Langsom vækst i branchen 3. Høje lager- eller fasteomkostninger 4. Manglende differentiering eller lave omstillingsomkostninger Substituerende produkter eller ydelser Substituerende produkter eller ydelser er produkter eller ydelser, der kan erstatte det produkt, som den givne virksomhed tilbyder. Disse substituerende produkter kan konkurrere enten på pris eller funktion, nærmere betegnet ved at sænke prisen eller tilbyde et produkt med en tilsvarende funktion. Kunders forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrken er den styrke, kunden har i forholdet til virksomhederne til at kunne presse prisen ned, kræve en højere kvalitet eller kræve en bedre service. Hvis forhandlingsstyrken ligger hos kunden, betyder det, at virksomhederne har få kunder at sælge til, og derfor har kunden mulighed for at påvirke virksomheden. Modsat hvis kundegruppen er stor, har virksomheden flere at afsætte produkterne til, og derfor har kunderne mindre styrke til at påvirke virksomheden. Leverandørers forhandlingsstyrke Her er der tale om styrkeforholdet mellem leverandører og antallet af virksomheder i branchen. Leverandørens forhandlingsstyrke kan være enten stor, eller lille alt efter om der er få, eller mange virksomheder på markedet. 17

26 Når alle fem kræfter er gennemgået, har iværksætteren et billede af, hvordan den konkurrencemæssige situation på markedet ser ud. Denne situation sammenholdt med resultaterne fra undersøgelsen af kunder og konkurrenter samt definitionen af markedet giver den samlede markedsanalyse. Denne markedsanalyse danner grundlag for den efterfølgende plan for salg og markedsføring samt udarbejdelsen af en markedsføringsstrategi. Det er derfor vigtigt, at markedet bliver beskrevet ned til mindste detalje, således at markedsføringsplanen bliver rettet imod de rigtige kunder, og at der tages højde for konkurrenterne på markedet (Cyr, 2008, s.47). 7. Plan for salg og markedsføring Her skal der udarbejdes en plan for, hvorledes iværksætteren ønsker at foretage salg og markedsføring i virksomheden. Planen skal beskrive, hvorledes iværksætteren ønsker at kontakte de kunder, der er identificeret i den ovenstående markedsanalyse. En sådan plan er kaldet en markedsføringsplan og er et meget vigtigt værktøj for iværksætteren til udviklingen af markedsføringsstrategien (Dahlström, 2000, s.83). Markedsføringsplanen er en plan for, hvordan iværksætteren skal tilrettelægge sin markedsføring for at opnå kontakt til det ønskede kundesegment. Sammen med markedsanalysen er markedsføringsplanen en meget central del af selve forretningsplanen, idet de viser mulige investorer, at der findes et markedsgrundlag for forretningsidéen, og at idéen derved kan give et overskud til virksomheden. Markedsføringsplanen bør være en dynamisk plan, hvilket skal forstås således, at planerne skal bruges og tilrettes løbende i processen også efter etableringen. På den måde revideres og tilpasses den til de skiftende forhold på markedet (Cyr, 2008, S.47). Markedsføringsstrategien udvikles på baggrund af De fire P er 9, hvilket er en teoretisk model, der sammensætter virksomhedens marketing mix ved at analysere virksomhedens Produkt, Pris, Promotion samt Place (distribution). Nedefor redegøres der for modellen. De fire P er Dette er et teoretisk værktøj, der hjælper iværksætteren til at udvikle det bedste marketing mix for virksomhedens produkt eller ydelse. Det optimale marketing mix er den sammensætning af De fire P er, der giver mest mulig værdi til kunden og dermed salg til virksomheden. Det er yderst væsentligt, at iværksætteren får identificeret det 9 Udviklet af Jerome E. McCarthy (Kotler & Keller 2009) 18