Jan Stentoft Arlbjørn Teit Lüthje Ole Stegmann Mikkelsen Jakob Schlichter Lisa Thoms. Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion

Transkript

1 Jan Stentoft Arlbjørn Teit Lüthje Ole Stegmann Mikkelsen Jakob Schlichter Lisa Thoms 13:02 Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion

2 DANSKE PRODUCENTERS UDFLYTNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION ISSN: ISBN: Design og layout: hegnet.dk Oplag: 500 stk. Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S Finansieret af Kraks Fond Udgivet i samarbejde med Kraks Fond Byforskning 2013 Kraks Fond Byforskning og forfatterne Kraks Fond Byforskning Ved Stranden København K kraksfond@kraksfond.dk Undersøgelsen er gennemført af forskere fra: Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Engstien Kolding Kraks Fond Byforsknings publikationer kan frit citeres med tydelig angivelse af kilden. Skrifter, der omtaler, anmelder, henviser til eller gengiver Kraks Fond Byforsknings publikationer, bedes sendt til forskningsenheden.

3 HVAD SKAL VI I FREMTIDEN LEVE AF I DANMARK?

4 INDHOLD Forord... 4 Resumé... 6 Formål med undersøgelsen Metode Kvalitativ del Kvantitativ del Bias Facts om de deltagende Nøglebegreber Omkostningsbegreber Udlægning og hjemtagning af produktion Motiver til udlægning af produktion Problemer knyttet til udlægning af produktion samt mulige strategier til løsning heraf Teoretiske bidrag om drivkræfter for udlægning og hjemtagning af produktion Drivkræfter for outsourcing Drivkræfter for insourcing Drivkræfter for offshoring Drivkræfter for backshoring Mulige produktivitetsforbedringer ved automatiseringer Den økonomiske udviklings indvirkning på motivet for at lægge produktion ud Værdikædesmilet Oversigt over den globale fordeling af produktionen Outsourcing Destinationer for outsourcing Vigtigste drivkræfter for outsourcingen Væsentligste barrierer for outsourcingen Opnået effekt Omkostningsbesparelser Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne Sandsynlighed for insourcing til Danmark Sandsynlighed for insourcing til datterselskab i et andet land Automatisering Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af outsourcingen INDHOLD

5 Insourcing Lokaliteter hvorfra der insources til Danmark Vigtigste drivkræfter for insourcingen til Danmark Væsentligste barrierer for insourcingen til Danmark Opnået effekt af insourcingen til Danmark Omkostningsbesparelser Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af insourcingen Offshoring Destinationer for offshoring Vigtigste drivkræfter for offshoringen Væsentligste barrierer for offshoringen Opnået effekt Omkostningsbesparelser Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne Sandsynligheden for backshoring til Danmark Sandsynlighed for hjemtagning til datterselskab i et andet land Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af offshoringen Backshoring Lokaliteter hvorfra der backshores Vigtigste drivkræfter for backshoringen til Danmark Væsentligste barrierer for backshoringen til Danmark Opnået effekt af backshoringen til Danmark Omkostningsbesparelser Kvalitet Fleksibilitet Leveringsevne Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af backshoringen Konklusion Danske producenters brug af globaliseringsstrategier Drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne Centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier Perspektivering Litteraturliste Stikordsregister INDHOLD 3

6 1 FORORD HVAD SKAL VI I FREMTIDEN LEVE AF I DANMARK? Dette spørgsmål er gennem de seneste år blevet stillet et utal af gange af erhvervsfolk, politikere, forskere og ikke mindst ganske almindelige samfundsborgere. Siden finanskrisens indtog i 2008 er spørgsmålet blevet stillet med stigende intensitet, ikke mindst i takt med at flere og flere danske produktionsarbejdspladser forsvinder ud af landet. Nogle svar har gået i retning af, at vi skal leve af at udvikle nye produkter og serviceydelser, hvor innovation, design og kvalitet er nøgleord. Vores kernekompetence skal for alvor ligge i de tidlige faser med konceptog produktudvikling samt prototype produktion. Dog er en udfordrende vinkel på denne løsningsmodel, at der næppe overlades mange chancer i dette kapløb, idet bl.a. kinesere og indere også er ved at mestre disse kompetencer. En anden tendens er en erkendelse af, at det fortsat kan betale sig at producere i Danmark bl.a. ved øget brug af automatisering. Andre former for produktion kan være protype og indkøring af storskala produktion. Flere har også flyttet produktion til lavtlønslande baseret på beslutninger, der alene var baseret på lønforskelle. Såvel praksis som forskning har dog vist, at en del af disse har truffet beslutninger, som ikke har bidraget til øget konkurrencekraft for ne. Man har f.eks. ikke taget højde for en lang række indirekte omkostninger, der er forbundet med at lægge produktion ud. Dette har fået en række til at trække produktionen hjem igen. ender oftest i en diskussion om lønforskelle, produktivitet og rammebetingelser for dansk erhvervsliv. Dernæst er det ofte praksis fra erhvervslivets sværvægtere, der trækkes frem som eksempler. Den danske erhvervsstruktur består imidlertid i overvejende grad af små og mellemstore (SMV). Ud fra et SMV perspektiv synes rapportens problemstillinger at være underbelyst. Et særligt bidrag i nærværende rapport er netop, hvordan SMV ser på rapportens problemstillinger. Det overordnede formål med rapporten er at give et indspark til debatten og en nuancering af samme. Som et led i konstruktionen af spørgeskemaet er der indledningsvist gennemført et kvalitativt studie af 16 danske s praksis med udflytning og hjemtagning af produktion. Tak til de personer, der har stillet op til interview og til cand.merc. Kristian Bøgelund Hansen og cand.merc. Esben Kristoffersen for indsatsen med at indsamle og bearbejde dette casestudie materiale. Rapporten indeholder bl.a. en række citater fra dette arbejde. Ligeledes rettes der en tak til direktør Søren Vammen, Dansk Indkøbs- og Logistik Forum for værdifuld sparring i undersøgelsens første fase. En række studerende ved Syddansk Universitet i Kolding har Denne forskningsrapport søger at kaste fornyet lys over udflytning og hjemtagning af produktion i et dansk perspektiv. Rapporten er baseret på en omfattende spørgeskemaundersøgelse i danske produktions. Den nuværende debat synes at være for unuanceret og 4 FORORD

7 Vi kan i Danmark godt give folk 200 kr. i timen og være konkurrencedygtige. Vi får meget mere ud af det enkelte individ. Der er selvfølgelig en faktorforskel, når de kun får 30 kr. i timen, men hvis vi kigger på effektiviteten og medregner de indirekte produktionsomkostninger, så er der måske ligevægt. Så man skal hele møllen rundt og forstå, at det ikke bare er, at jeg giver, hvad der svarer til 30 kr. derude og 200 kr. herhjemme. Alle kan regne ud, at der er en forskel, men det er alt det, der ligger ind i mellem, som gør en forskel. Morten Andersen, fabrikschef, GN Resound. fungeret som phonere, som har gjort det muligt at nå ud til de mange respondenter.¹ Endelig rettes der en stor tak til Kraks Fond Byforskning, som har ydet økonomisk støtte til at realisere projektet. Det har været et tæt og inspirerende parløb mellem Fonden og forfatterne gennem hele processen. Vi håber, rapporten kan give inspiration og refleksion til fremtidige overvejelser om produktion og dens rolle i Danmark. SEPTEMBER 2013 Jan Stentoft Arlbjørn, Teit Lüthje, Ole Stegmann Mikkelsen, Jakob Schlichter & Lisa Thoms Institut for Entreprenørskab & Relationsledelse Syddansk Universitet, Kolding. 1 Der rettes en stor tak til Camilla Hyldahl Grøn, Andreas Harboe, Christoffer Nielsen, Malene Christensen, Dorthe Jensen, Christa Lorenzen, Sebastian Bløcher Nielsen, Stefan Strandby Lindskov, Klaus Jørgensen, Pernille Bryhl, Alexander Bundgaard, Camilla Marie Hahn Jespersen og Mette Pedersen. FORORD 5

8 2 RESUMÉ Gennem de seneste årtier har vi været vidner til en betydelig acceleration af globaliseret samhandel. Dette har presset danske til at fokusere endnu mere på produktivitetsforbedringer og omkostningsreduktioner samt lokal markedstilstedeværelse. Dette bliver både udfoldet gennem etablering af fabrikker rundt omkring i verden samt gennem globale sourcing initiativer bl.a. i lavtlønslande. I den senere tid er vi dog blevet præsenteret for en række cases, der beretter om danske, der i første omgang enten har outsourcet eller offshoret produktion, men som nu flytter produktion hjem til Danmark igen. Forskning omkring denne problemstilling er begyndt at finde fodfæste, men til dato er den primært baseret på empiriske data udenfor Danmark. Der er således mangel på forskningsbaseret viden omkring udflytning og hjemtagning af produktion belyst i en dansk kontekst. Formålet med denne forskningsrapport er at bidrage til at mindske gabet af viden omkring udflytning og hjemtagning af produktion og skabe forskningsbaseret viden om omfanget af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring af produktion blandt danske produktions. Rapporten kaster nyt lys over re-lokalisering og repræsentation af produktion i et dansk perspektiv baseret på en omfattende spørgeskemaundersøgelse gennemført blandt danske produktions. I alt har 843 responderet. Den samlede undersøgelse anses som unik i forhold til tidligere studier ved, at der er opnået en høj besvarelsesprocent; der sondres eksplicit mellem forskellige globaliseringsstrategier; der analyseres hvorvidt praksis adskiller sig omkring problemstillingen afhængig af virksomhedsstørrelse, og endelig har undersøgelsen også et specifikt fokus på, i hvilket omfang produktion er på vej tilbage til dansk jord. OUTSOURCING OG INSOURCING 23,7 % af de, der har deltaget i den samlede undersøgelse, har outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år. Den produktion, der er outsourcet fra Danmark, er primært flyttet til andre EU lande og Kina. De primære drivkræfter for outsourcing af produktion er at opnå omkostningsreduktioner gennem lavere lønninger og produktivitetsforskelle. Dertil kommer utilfredshed med rammebetingelser i Danmark og at opnå større fleksibilitet. Outsourcing, baseret på strategisk fokus på kerneområder, synes ikke at stå højt på agendaen. Dette indikerer, sammen med de nævnte drivkræfter, at beslutninger om at outsource produktion primært er drevet af kortsigtede muligheder for omkostningsbesparelser. 27 % af de små rapporterer, at de har outsourcet produktion for at undgå investeringer i nyt udstyr. De primære udfordringer forbundet med outsourcing centrerer sig om et utilstrækkeligt produktionsgrundlag; manglende færdigheder hos produktionsmedarbejdere på de steder, hvor der er outsourcet til; sprogvanskeligheder og knaphed på kvalificerede leverandører at vælge blandt. Hovedparten af de, der har outsourcet produktionen indenfor de seneste 5 år, rapporterer, at de har fået forventningerne indfriet til omkostningsreduktioner. Der er mere blandede opfattelser med hensyn til indfrielse af forventningerne til de ønskede niveauer for kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne. De ovenstående forhold stemmer overens med de primære drivkræfter til at insource produktion, hvilket respondenterne angiver til at være mangel på kvalitet; for lange leadtimes og en stigende brug af automation i Danmark. Dertil kommer et større fokus på kerneområder samt vigtigheden af at have produktion knyttet tæt til produktudvikling. 6 RESUMÉ

9 Insourcing af produktion er også forbundet med en række udfordringer. Respondenterne svarer, at de barrierer, de har oplevet, primært er rettet mod mangel på ressourcer (økonomiske, tidsmæssige og menneskelige) samt det faktum, at insourcing processen skulle hastes igennem. 18 % af de, der har outsourcet produktion fra Danmark over de sidste 5 år, indikerer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at denne produktion vil blive insourcet til Danmark. Modsat finder 60 % af ne dette usandsynligt eller meget usandsynligt. Ca. 20 % af ne er i tvivl om, at dette vil ske. Knap halvdelen af alle respondenterne indikerer, at en øget grad af automatisering kan bidrage til at fastholde produktion i Danmark. OFFSHORING OG BACKSHORING 9 % af de 843 respondenter har indenfor de seneste 5 år offshoret produktion. Den primære drivkraft for at offshore produktion er ligesom ved outsourcing at udnytte løn- og produktivitetsforskelle. Derefter kommer nærhed til markedet; for at undgå investeringer i nyt udstyr samt opnåelse af stordriftsfordele, som væsentlige drivkræfter. Udfordringer forbundet med offshoring er relateret til et utilstrækkeligt produktionsgrundlag; for dårlig kvalitet og sprogvanskeligheder. Dertil kommer mangel på kompetencer hos produktionsmedarbejderne på destinationer, hvor der offshores til samt mangel på ledelsesmæssige kompetencer både i drift og implementering. På spørgsmålet om, hvorvidt de forventede resultater af offshoringen er blevet indfriet, synes der ikke at være klare svar. Mellem %, af respondenterne indikerer, at de har fået indfriet forventningerne med hensyn til omkostningsreduktioner, forbedret kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne, mens resten svarer, at dette kun er indfriet i nogen grad, i lav grad eller slet ikke. Der er dog forskelle at spore i disse opfattelser, når data analyseres på tværs af eksempelvis virksomhedsstørrelse. Kun 2 % af de samlede respondenter svarer, at de har gennemført backshoring af produktion til Danmark indenfor de seneste 5 år. Det relativt spinkle datagrundlag sætter sine begrænsninger for analyserne i denne gruppe. Blandt de, der dog har praktiseret det, er backshoringen primært sket fra andre EU lande. De primære drivkræfter har været løn- og produktivitetsforskelle i Danmarks favør; at kvaliteten ikke har været god nok samt, at lead-time er blevet for lang. Af udfordringer for backshoring nævnes især, at beslutningen skulle hastes igennem samt at beslutningsgrundlaget var mangelfuldt. Forventningerne til omkostningsbesparelser er indfriet i varierende grad blandt backshoring ne. 47 % har fået indfriet forventningerne, mens 29 % har opnået dette i nogen grad. Omvendt er forventningerne til kvalitet, overordnet set, opfyldt. Kun én virksomhed har kun i mindre grad eller slet ikke fået opfyldt forventningerne. Mindre end 9 % af de, der har offshoret produktion, mener, at det er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette backshores igen. 79 % indikerer, at dette er usandsynligt eller meget usandsynligt. På trods af de lovende fordele og erfaringer med at flytte produktion tilbage til Danmark, svarer respondenterne ligeledes, at andelen af nes produktion i Danmark forventes at falde over de kommende 5 år, som den også er gjort fra 5 år siden og frem til i dag. Virksomhedernes produktion forventes at stige i andre EU lande og i Kina. RESUMÉ 7

10 3 FORMÅL MED UNDERSØGELSEN Den hårde globale konkurrence tvinger mange danske til at tænke nyt og bl.a. overveje, om produktion fortsat skal finde sted i Danmark. I takt med den stigende globalisering har lokaliseringen af produktionen således ændret sig markant gennem de seneste årtier. Produkter produceres ofte i ét land, hvorpå de videresendes på tværs af flere landegrænser og kontinenter til viderebearbejdning, montage, emballering, lagring og salg. Drivkræfter for globaliseringen er bl.a. omkostningsreduktion, forbedret reaktionsevne, reducerede lead-times og forbedret produktkvalitet og fleksibilitet. Hvad vi i Danmark i fremtiden skal leve af, hvis produktion flyttes fra Danmark, har optaget en stadig større plads i den danske samfundsdebat gennem de seneste 10 år. Der har været flere udmeldinger om, at vi skal lægge produktionsopgaver ud, mens vi så skal koncentrere os om udviklingsopgaver. Men traditionelle lavtlønslande, som Kina og Indien, begynder at kunne håndtere sådanne opgaver, hvorved fundamentet for vor velstand og velfærd bliver sat under endnu større pres. Men hvad skal vi så leve af? Andre knap så dystre udmeldinger spår en fortsat produktion i Danmark, fordi s udviklingsafdelinger er afhængige af dialog og inspiration fra et kørende produktionsapparat. Der er med andre ord flere mulige løsningsrum i spil for udfordringerne. Det grundlæggende perspektiv i denne rapport er således heller ikke, at spørgsmålet om produktion i Danmark eller ej, er et enten/eller. Det er derimod et både/og i en dynamisk proces, som også afspejles i det arbejde, som FORSYN 2021 har fremlagt (se faktaboks). Virksomheder og interesseorganisationer giver ofte forskellige udmeldinger om den konkrete praksis med at flytte produktion fra Danmark. Senest har der været skrevet en del om, at danske tager produktion tilbage igen. Der er mange udmeldinger og FAKTA OM FORSYN 2021 I 2012 arbejdede en gruppe supply chain specialister med at opstille en vision for fremtidens forsyningskæder. Dette arbejde er udgivet i et FORSYN 2021 med støtte fra Post Nord. Visionen for danske værdikæder er: Danske og forsyningskæder er globalt førende i designet af samarbejdende og effektive forretningsnetværk, som sætter nye standarder for fremtidens forretningsmodeller (FORSYN 2021, p. 6). Bud skabet er, at det er vigtigt at anlægge et dynamisk perspektiv på globale forsyningskæder og dermed se udflytning og hjemtagning af produktion som dynamiske størrelser. holdninger om dette emne, men få konkrete undersøgelser, baseret på konkrete data. Den øgede globalisering gennem de seneste årtier har betinget, at ne kan sælge på et betydeligt større marked end tidligere. Dette har ført til en øget global arbejdsdeling af bl.a. produktionen, hvor ne lægger nogle af sine delproduktioner ud til andre lande og leverandører, for derved at kunne fokusere på kernekompetencerne. Imidlertid har en del erkendt, at der er problemer forbundet med at lægge produktion ud. Dette forhold gør sig især gældende for de, der primært har søgt at opnå omkostningsbesparelser. De opståede problemer har ført til, at vi har set, at standardproduktion enten flyttes videre til andre lavlønslande eller trækkes hjem til Danmark, hvor automatisering kan være en løsningsmodel. Omvendt ses også, at produktion lægges ud til de lande, hvor efterspørgslen 8 FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

11 Den hårde globale konkurrence tvinger mange danske til at tænke nyt og bl.a. overveje, om produktion fortsat skal finde sted i Danmark

12 efter virksomhedens produkter blomstrer, herunder bl.a. til BRIK-landene². Dette indikerer, at nærhed til markedet er ved at blive en central faktor. BRIK-landende har fået stor opmærksomhed som både produktionssted som følge af lavere lønomkostninger, men også pga. høj vækst og nye markeder for s produkter. Men danske skal også være opmærksomme på, hvad der betegnes N-11 (next eleven) landene (Bangladesh, Indonesien, Sydkorea, Pakistan, Filippinerne, Vietnam, Mexico, Tyrkiet, Egypten, Iran og Nigeria), som af Goldman Sachs investeringsbank er vurderet til at blive de næste kraftigt voksende økonomier i det 21. århundrede (Udenrigsministeriet, 2011). I Danmark er det små og mellemstore (SMV ere), der dominerer forretningslandskabet, når vi måler på antallet af. Der findes ikke nogen entydig og accepteret definition af SMV (Storey, 1994). Europakommissionen definerer SMV som med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i omsætning eller en balance på højst 43 millioner EURO. Ud fra denne definition udgøres den danske erhvervsstruktur målt i antal i overvejende grad af SMV. Analyser viser, at SMV udgør 99 % i forhold til de stores andel på 0,6 %; de står for godt 37 % af beskæftigelsen; de skaber 55 % af den samlede omsætning og står for godt 36 % af eksporten (Nielsen & Jensen, 2012). Med den store andel af SMV, i den danske erhvervsstruktur, er det centralt, at få belyst udflytning og hjemtagning af produktion i en kontekst af SMV. I forhold til store har SMV en række særkender, der har indflydelse på, hvordan de håndterer denne rapports centrale problemstillinger. Alene på grund af deres størrelse er specielt ressourcetilgængelighed i forhold til denne rapports problemstillinger en udfordring. I forhold til store kan særlige karakteristika ved SMV sammenfattes til (Arlbjørn et al., 2009; Pedersen & Arlbjørn, 2011): En lavere grad af formelle systemer Uformel og ad hoc information Større ressourceknaphed Flere ledelsesroller på samme tid Har typisk en ejer, der er involveret i driften af virksomheden Ejeren i virksomheden initierer den strategiske udvikling Mangler ofte uddannet personale Større fleksibilitet og omstillingsparathed Lav reaktionsevne på radikale forandringer på trods af større fleksibilitet En dansk undersøgelse konkluderer, at udflytning af produktion til udlandet er mest udbredt blandt industri med tekstilindustrien i spidsen (Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008). Over halvdelen af de adspurgte indenfor tekstilindustrien har flyttet aktiviteter til udlandet i perioden , hvilket reelt betyder, at næsten al tekstilproduktion nu er udflyttet. Efter tekstil følger jern- og metalindustrien samt møbelindustrien, hvor henholdsvis knap 40 % og godt 30 % af ne har flyttet aktiviteter. Der er altså tale om en omfattende bevægelse. Ikke mindst når det tages i betragtning, at aktiviteter, der er udflyttet før 2001, ikke er medtaget her. Uanset om det drejer sig om outsourcing eller offshoring, gør den øgede globalisering udflytning af produktion til lavtlønnede områder relevant for af alle størrelser (Kinkel & Maloca, 2009). Men, med muligheden 10 FORMÅL MED UNDERSØGELSEN BRIK landene består af Brasilien, Rusland, Indien og Kina. 2

13 Netop omstillingsevne er noget vi danskere skal passe godt på, for det er den, der sikrer os, at vi kommer videre. Franskmændene har ikke denne evne, og derfor er det en langt større katastrofe for dem, når noget flytter ud. Virksomheder flytter altså også ud af Frankrig. Klaus Rasmussen, cheføkonom, Dansk Industri for at nedbringe omkostninger ved at flytte produktion følger en lang række risici. Kinkel & Maloca (2009) fandt yderligere, i en tysk kontekst, at mellem hver fjerde og hver sjette virksomhed, som har offshoret deres produktion, flytter tilbage til hjemlandet indenfor de første 4 år. Typisk er manglende fleksibilitet og kvalitetsproblemer årsagerne til den såkaldte backshoring. Fælles for mange af de fejlslagne forsøg på udflytning er, at ne i lokaliseringsprocessen ikke tillægger faktorer af kvalitativ karakter nok opmærksomhed. Baseret på tyske data, fandt Kinkel (2012), at siden den globale økonomiske krise slog igennem, er antallet af, som flytter deres aktiviteter udenlands faldet betydeligt, mens niveauet af, som flytter aktiviteter tilbage til hjemlandet eller nærmiljøet, har ligget stabilt. De fjerntliggende destinationer for udflytning i Asien er blevet mere attraktive end tættere beliggende destinationer i Østeuropa. Især eksportintensive har haft tendens til at flytte hjem og koncentrere deres produktionskapacitet for derved at opnå højere kapacitetsudnyttelse. I dagspressen, fra interesseorganisationer og industrien, er der spredte meldinger om, at produktion, der ellers er outsourcet eller offshoret, nu insources eller backshores igen bl.a. som følge af forringet kvalitet, mere kompliceret planlægning, lokal lønudvikling og forlængede leveringstider, men der synes ikke at eksistere forskningsbaseret viden om det. PROJEKTET SØGER AT GIVE SVAR PÅ FØLGENDE OVERORDNEDE SPØRGSMÅL: 1. I hvilket omfang anvender danske produktions globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring? 2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne? 3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier? Overordnet set er det rapportens samlede hovedformål at levere en deskriptiv analyse gennem en besvarelse af ovenstående spørgsmål. Det betyder, at der i mindre grad vil ske konkrete fortolkninger af de resultater, der er opnået. De særlige karakteristika ved denne undersøgelser er, at den er baseret på et stort antal respondenter (samlet set 843 ); den foretager en specifik sondring mellem forskellige globaliseringsstrategier (outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring); den har også fokus på hvilke produktionsopgaver, der vender tilbage til Danmark, og den bringer analyser ind med henblik på at vurdere, om virksomhedsstørrelse spiller ind på den konkrete praksis. Dette projekt har derfor til formål at medvirke til at lukke dette hul ved at skabe forskningsbaseret viden om insourcing og outsourcing, offshoring og backshoring af produktion i dansk industri med fokus på såvel store som små- og mellemstore. FORMÅL MED UNDERSØGELSEN 11

14 4 METODE 4.1 // KVALITATIV DEL Udarbejdelsen af denne undersøgelse er sket ved brug af såvel kvalitativ som kvantitativ metode. Projektet startede først med at gennemføre 16 case studier med, der har erfaring med de 4 globaliseringsstrategier (outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring), som er fokus i undersøgelsen herunder interview med Dansk Metal, Dansk Industri og tidligere Erhvervs- og vækstminister Ole Sohn. Dette arbejde er dokumenteret i Hansen & Kristoffersen (2012). Formålet med at gennemføre case studierne var at indsamle relevant viden til brug for konstruktion af 4 kvantitative spørgeskemaundersøgelser. 4.2 // KVANTITATIV DEL På baggrund af teoristudier og de gennemførte case studier blev der konstrueret 4 spørgeskemaer dækkende outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Spørgeskemaerne blev testet af 2 personer, der repræsenterer målgruppen med henblik på at sikre, at spørgsmålene, der er stillet, er til at forstå. Den konkrete udvælgelse af er sket på baggrund af et opslag i virksomhedsdatabasen Navne og numre erhverv den 2. januar 2013 på fremstillings ud fra følgende kriterier: >5 antal ansatte pr. p nummer. Fravalg af reklamebeskyttede Hovedselskaber Virksomheder med telefon Fravalg af holdingselskaber Normal drift Dette opslag førte til en bruttoliste på Danmarks Statistik blev efterfølgende kontaktet for at få listen af bekræftet, så der var mulighed for Tabel 4.1 // Kontaktede og svarprocenter ANSATTE NETTOPOPULATION HAR SVARET HAR IKKE SVARET SVARPROCENT ,2 % ,1 % > ,1 % I alt ,6 % 12 METODE

15 at spore yderligere oplysninger om ne. Listen blev reduceret med 239 bagere, så antallet af nu var på Ud af de er 506 ikke en del af populationen ved enten at være: Virksomheden var fejlregistreret under branche og var ikke en produktionsvirksomhed Gået konkurs/lukket Havde ikke et fungerende telefonnummer oplyst Nettopopulationen udgøres således af 3.572, hvilket fremgår tabel 4.1. Som det fremgår af tabel 4.1 er ne inddelt i forskellige grupper rent størrelsesmæssigt målt på antal medarbejdere (samlet funktionærer og timelønnede). I denne undersøgelse arbejdes der med følgende definitioner af små, mellemstore og store : 5-49 ansatte = Små = Mellemstore været at udarbejde en så dækkende undersøgelse som muligt. Således er alle i målgruppen forsøgt kontaktet. 13 studentermedhjælpere har kontaktet de De studerende blev først orienteret om undersøgelsens baggrund, formål og indhold og blev herefter forsynet med en brødtekst til hjælp, når de skulle ringe ud til ne. I kontakten til ne blev der bedt om, at blive stillet videre til den overordnende ansvarlige for produktion i virksomheden. Hvis den kontaktede person ønskede at deltage i undersøgelsen, blev der sendt et link til vedkommende til elektronisk udfyldning af spørgeskemaerne i Survey Xact. Der er sket opfølgning på de, der i første omgang havde sagt ja til at deltage, men som ikke fik besvaret spørgsmålene i første omgang. Denne opfølgningsproces var med til at øge svarprocenten. >100 = Store Hele populationen er valgt som stikprøve, da ønsket har METODE 13

16 Figur 4.1 // Type produktion Figur 4.2 // Varetypeproduktion 18 % 22 % 18 % 6 % 76 % 60 % Hovedsageligt ordreproducerende Hovedsageligt lagerproducerende Ligeligt ordre- og lagerproducerende Hovedsageligt standardvarer Hovedsageligt kundetilpassede varer Ligeligt af både standardvarer og kundetilpassede varer // BIAS Korrektheden i svarene på spørgsmålene skal ses i forhold til de adspurgte personer. Da det er den produktionsansvarlige, der har svaret på spørgsmålene, har denne ofte direkte fokus på den produktionstekniske vinkel frem for en personaleetisk del. En anden potentiel fejlkilde kan være, at ne kan have gennemført flere outsourcinger, insourcinger, offshoringer og backshoringer med hver deres succes. I sådanne tilfælde må det antages, at respondenterne har givet udtryk for det generelle billede af virksomhedens konkrete praksis. Yderligere kan der over de seneste 5 år have fundet organisationsændringer sted, således at de personer, som har gennemført tiltag, som undersøgelsen vedrører, enten ikke er i virksomheden mere eller er flyttet til en anden organisatorisk enhed, hvilket gør, at den, der udfylder spørgeskemaet, mangler konkret detailviden. 4.3 // FACTS OM DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER Blandt de 843 respondenter i undersøgelsen er hovedparten (76 %, jf. figur 4.1) hovedsageligt ordreproducerende, 6 % er hovedsageligt lagerproducerende, mens 18 % er både ordre- og lagerproducerende. Som de fremgår af figur 4.2, producerer hovedparten af respondenterne kundetilpassede varer (60 %). 22 % af respondenterne producerer både standardvarer og kundetilpassede produkter, mens 18 % alene producerer standardvarer. Der er flest deltagende fra jern- og metalindustrien jf. figur 4.3. Herefter maskinindustrien, øvrig industri og elektronikindustrien. De 843 respondenter på de 4 undersøgelser om praksis med outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring fordeler sig på de 5 danske regioner som vist i tabel 4.2. Ud af de 843 respondenter er 140 (16,6 %) fra Region Hovedstaden, 275 (32,6 %) er fra Region Midtjylland, 105 (12,5 %) er fra Region Nordjylland, 93 (11 %) er fra region Sjælland og 230 (27,2 %) er fra region Syddanmark. Region Midtjylland og Region Syddanmark er overrepræsenteret i undersøgelserne målt i antallet af respondenter, idet mere en 50 % af besvarelserne om den konkrete praksis i de 4 delundersøgelser kommer fra fra disse 2 regioner til sammen. Region Sjælland og Region Nordjylland er sammenholdt med de øvrige regioner underrepræsenteret. 14 METODE

17 Figur 4.3 // Respondenternes fordeling på brancher Øvrige Maskinindustri Jern- og metalindustri Papir- og grafisk industri Føde-, drikke- og tobaksvareindustri Gummi- og plastindustri Kemisk industri Elektronikindustri Tekstil- og beklædningsindustri Sten-, ler- og glasindustri Træindustri Transportmiddelindustri Tabel 4.2 // Respondenternes fordeling efter de danske regioner i de fire delundersøgelser OUTSOURCING INSOURCING OFFSHORING BACKSHORING JA NEJ JA NEJ JA NEJ JA NEJ Region Hovedstaden Region Midtjylland Region Nordjylland Region Sjælland Region Syddanmark Antal respondenter ud af samlede besvarelser PROCENT 23,7 % 10,3 % 9,1 % 2,1 % METODE 15

18 5 NØGLEBEGREBER Dette hovedafsnit har til formål at redegøre for centrale begreber, der anvendes i rapporten. Det første delafsnit beskriver to centrale omkostningsbegreber. Det andet delafsnit diskuterer begreberne omkring udlægning og hjemtagning af nes produktion. I det tredje og sidste delafsnit løftes rapportens problemstilling ud i en værdikædebetragtning. 5.1 // OMKOSTNINGSBEGREBER Omkostningsanalyser spiller en central rolle i beslutningssituationer omkring, hvor produktionsopgaver konkret skal udføres. I sådanne analyser er det vigtigt at skelne mellem direkte og indirekte omkostninger. Direkte omkostninger er omkostninger, der med sikkerhed kan henføres direkte til et specifikt aktivitetselement i værdikæden, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og direkte materialer) og transport. Indirekte omkostninger er derimod omkostninger, der ikke kan relateres direkte til enkelte specifikke aktiviteter i værdiskabelsen. De direkte omkostninger volder sjældent de store problemer. Det gør de indirekte omkostninger derimod. Indirekte omkostninger forbruges såvel i produktion (også kaldet manufacturing overheads (MOH)) som i salg og administration (også kaldet for Selling, General & Administration TOTALE OMKOSTNINGER I analyser relateret til udflytning af produktion er det vigtigt, at der anlægges en totalomkostningsbetragtning som grundlag for beslutningerne. Tidligere praksis har været domineret af lønforskelle. Hvis beslutninger alene baseres på lønforskelle kan fordelen hurtigt udhules, idet der ofte løber en række indirekte omkostninger på. Et vigtigt element er her eksempelvis den lead-time, der opstår ved at materialer, komponenter og/eller færdigvarer nu skal transporteres fra f.eks. Kina til Danmark. Der kan ofte være tale om 8 ugers transport. For at imødekomme den usikkerhed, der er ved levering af varer med en transporttid på 8 uger, viser praksis, at der bygges sikkerhedslagre op, med ekstra omkostninger til følge. Opbygning af lagre øger derudover risikoen for ukurans, som kan føre til ekstra omkostninger til kassation og/eller prisnedslag for at komme af med varerne. Direkte omkostninger er omkostninger, der er relateret direkte til den specifikke aktivitet i værdien, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og direkte materialer) og transport. Indirekte omkostninger er omkostninger, der ikke direkte er relateret til de enkelte aktiviteter i værdikæden. Eksempler på indirekte omkostninger er: Administrativ support Promotion Før og eftersalgsservice Fabriksledelse Afskrivninger på udstyr Vedligeholdelsesomkostninger Kvalitetskontrol Varemodtagelse Indkøb 16 NØGLEBEGREBER

19 Der er så meget, der spiller ind på totalomkostningerne ved at flytte til sådan nogle steder, at det er teori at forestille sig, at det er nok at kigge på faktorpriser. Der er prisen på papiret, og så er der prisen i praksis. Steen Winkler, Senior Vice President, Martin Professional Costs (SG&A)). De kaldes også for kapacitetsomkostninger eller faste omkostninger. Et specielt kendetegn ved disse omkostninger er, at de er svære at henføre specifikt til de aktiviteter, der forårsager dem (Cooper & Kaplan, 1992). Omkostningsbesparelser har en direkte positiv effekt på s bundlinje. De indirekte omkostninger udgør en stadig større andel af de samlede omkostninger. En drivkraft for dette er den stigende globale konkurrence, som presser til at udvikle flere specialdesignede og kundetilpassede produkter med en større andel af indirekte omkostninger som f.eks. produktudvikling og supportfunktioner (Cooper & Kaplan, 1991). En anden drivkraft er videnssamfundet, der stiller krav om højere videnkompetence, hvor omkostningerne kan være svære at henføre til specifikke produkter. I forbindelse med gennemførelse af omkostningsanalyser er det essentielt at se på de totale omkostninger, og ikke kun de umiddelbart synlige og nemt identificerbare omkostninger såsom faktorpriser, transport osv. I forbindelse med udflytning af produktion ændrer virksomhedens omkostningsstruktur sig typisk. Virksomhedens processer ændrer sig ligeledes og kan medføre omkostninger, som ikke var identificeret i analyserne. Det kan eksempelvis være omkostninger i forbindelse med et øget koordineringsbehov, ledelsesmæssig styring eller kvalitetskontrol. Stadigt flere anvender derfor totalomkostningsmodeller for at sikrer, at de kommer tættere på de reelle omkostninger, før der træffes beslutninger. 5.2 // UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION I debatten om udlægning og hjemtagning af produktion synes der at mangle præcision om de begreber, der anvendes. Generelt bruges outsourcing som et bredt samlebegreb for det at flytte produktion ud af Danmark. Det er ikke helt korrekt at omtale alt udflytning som outsourcing. Udlægningen af produktion kan ske til eksterne samarbejdspartnere, dvs. underleverandører, hvilket betegnes outsourcing, eller ved etablering af datterselskaber i de pågældende værtslande, hvilket betegnes offshoring. Beslutninger om outsourcing sker typisk på baggrund af Make or Buy analyser, hvor fokus er rettet på, hvad der er virksomhedens kernekompetencer (Arlbjørn et al., 2008). Logikken er her, at det, der udgør kernekompetencer, skal bibeholdes, mens øvrige aktiviteter/opgaver er kandidater til at blive outsourcet. Kernekompetencer indeholder organisatorisk læring omkring, hvordan produktionsfærdigheder skal koordineres, og hvorledes teknologiske innovationer bliver integreret (Prahalad & Hamel, 1990). Beslutningen om at outsource forskellige dele af en produktion bunder ofte i en klassisk Make or Buy analyse. Venkatesan (1992) beskriver, hvordan en sådan beslutning bedst muligt tages, og hvilke faktorer man bør tage i betragtning, når man vælger at outsource dele af ens produktion. Venkatesan (1992) er af den opfattelse, at mange fejler i deres sourcing strategi, fordi de ikke træffer beslutningerne på det rigtige grundlag. Han beskriver, hvordan mange vælger at outsource de dele af produktionen, som er svære at producere, og således vælger at beholde den nemme del af produktionen i virksomheden. Venkatesan (1992) foreslår, at man frem for at kigge på sværhedsgraden af produktion, i stedet bør fokusere på virksomhedens kernekompetencer, når en beslutning vedrørende outsourcing skal træffes. Virksomheder bør gruppere deres forskellige produkter efter deres strategiske vigtighed, samt hvor gode virksomheden er til at producere disse. De produktgrupper, som ikke har en høj strategisk vigtighed, og som virksomheden ikke er blandt de bedste til at producere, bør outsources hurtigst muligt. NØGLEBEGREBER 17

20 Virksomheden bør fokusere på de produktgrupper, som er strategisk vigtige, og hvor virksomheden er blandt de bedste producenter. Trækkes produktionen tilbage fra underleverandører til virksomheden, er der tale om insourcing. Dette er ikke ensbetydende med, at produktionen trækkes tilbage til hjemlandet, men blot at produktionen igen finder sted indenfor virksomhedens rammer. Tilbagetrækning af produktion fra datterselskaber i udlandet betegnes backshoring // MOTIVER TIL UDLÆGNING AF PRODUKTION Beslutninger om udflytning fra Danmark, hjemtagning af produktion til Danmark eller fastholdelse af produktion i Danmark bør ske på baggrund af grundige analyser. Såfremt sådanne analyser viser, at det ikke er fordelagtigt at lægge produktionen ud til et andet land, finder produktionen selvsagt sted i Danmark, og globaliseringen kommer alene til udtryk ved eksport af det færdige produkt. Hvis det omvendt er fordelagtigt at lægge produktionen i et andet land, er der flere forhold, man skal have for øje. Sagt på en anden måde, der er fordele og ulemper, lige meget hvad man beslutter sig for, og det er følgelig vigtigt at sætte disse op mod hinanden. Det traditionelle motiv for udlægning af produktion er udnyttelsen af lønforskelle lande imellem, hvor arbejdskraftintensive dele af produktionen lokaliseres i arbejdskraftrige lande, mens kapitalintensive dele af produktionen lokaliseres i kapitalrige lande. På lignende vis kan produktivitetsforskelle landene imellem sætte rammen for udlægning af produktion. Derved fordeles produktionen i overensstemmelse med landenes faktorudrustning, hvorved der er tale om udnyttelse af komparative fordele i de enkelte delproduktioner. Forskelle i graden af tilstedeværelse i landene og dermed udnyttelse af stordriftsfordele spiller ind på tilsvarende vis. Nærhed til markedet, dvs. til de endelige aftagere af produktet, er også en central parameter, og er betinget af den økonomiske udvikling i de pågældende lande, jf. nedenfor. I denne sammenhæng kan der være yderligere fordele knyttet til sparede transportomkostninger samt undgåelse af importbegrænsninger så som told og kvoter, såfremt det endelige produkt skal sælges videre i det land, hvor produktionen finder sted. Det kan også have betydning, at der er flere komponenter eller halvfabrikata at vælge imellem, så man kan finde den variant, der bedst opfylder de ideelle krav. Endelig kan der være fordele forbundet med at være geografisk tæt på andre lignende. Man kan f.eks. samarbejde i netværk og derved få lettere og billigere adgang til infrastruktur og service. Heroverfor skal sættes forhold, der skal tages højde for ved udlægning af produktion, og som kan virke hæmmende på fordelene. Såfremt det endelige produkt skal sendes videre til andre lande, skal de heraf afledte transportomkostninger inkluderes i de samlede omkostninger. Desuden skal der tages højde for importbegrænsninger i de lande, varen skal sælges i. Så afhængig af problemstillingen kan både transportomkostninger og importbegrænsninger ses som enten en fordel eller ulempe. Man skal også være opmærksom på forskelle i sprog, kultur (forretnings- og arbejdskultur m.m.), lovgivning, forretningstraditioner og ideologi. Endelig kan forhold som korruption og bureaukrati også virke negativt på fordelene ved udlægning af produktion. Som nævnt indledningsvist er der to alternative måder at udlægge produktion på. Udlægningen kan tage form af enten outsourcing, hvor produktionen uddelegeres til en udenlandsk underleverandør gennem f.eks. licens, eller offshoring, hvor produktionen etableres i et datterselskab i det pågældende værtsland. 18 NØGLEBEGREBER

21 BEGREBSAFKLARING I denne rapport arbejdes der med følgende definitioner af udlægning og hjemtagning af produktion: Udland Danmark OUTSOURCING Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark så de fremadrettet varetages af en tredjepart under deres ejerskab, ledelse og kontrol. INSOURCING Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark, som oprindeligt blev varetaget af danske producenter, men som er blevet lagt ud til en tredjeparts ejerskab, ledelse og kontrol. OFFSHORING Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark til et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. BACKSHORING Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark fra et andet land, men hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. Principielt kan der godt være tale om backshoring til et andet land end Danmark (fx flytning af produktion fra egen fabrik i Kina til egen fabrik i Polen). NØGLEBEGREBER 19

22 EKSEMPLER PÅ LOKALISERINGSFORDELE Løn- og/eller produktivitetsforskelle, dvs. forskelle i enhedslønomkostninger Produktion tæt på / i markedet Kunden har flyttet produktionen til stedet Underleverandør/produktvariant, der bedre passer ind i produktionen Udnyttelse af stordriftsfordele Sparede transportomkostninger eller omvendt større transportomkostninger ved reimport Håndtere handelshindringer (f.eks. told, importkvote og tekniske handelshindringer) Infrastruktur Sprog Kultur Politiske system Bureaukrati Korruption Klyngedannelse Kilde: Arlbjørn & Lüthje (2011) Fordelene ved offshoring tager afsæt i, at det er uhensigtsmæssigt at eksportere eller outsource, idet dette kan indebære en risiko for f.eks. imitering af produktet eller en mindre kontrol med markedet. Endvidere kan det være nødvendigt at offshore, såfremt der ikke eksisterer et velfungerende marked. Baggrunden for offshoring er derfor, at virksomheden søger at beskytte den generede viden og ikke vil miste den via markedet. Det vil sige, at overførslen af den genererede viden via virksomheds interne kanaler omgår markedsmekanismen og giver derved virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Endelig bliver der ved en international fordeling af produktionen mulighed for blandt andet at gennemføre prisdifferentiering. Alternativet til offshoring er som tidligere nævnt outsourcing, og der er flere forhold, der kan danne baggrund for valg af outsourcing. Der kan være tale om en standardproduktion, hvor underleverandøren nemt kan varetage produktionen, og hvor der ingen fare er for imitering. Det kan også være, at man har etableret kontakt til en bestemt underleverandør, der har den fornødne indsigt og erfaring. Desuden kan valget skyldes, at man ønsker at se tiden an for at finde ud af, om der er et potentiale for offshoring. Endelig kan det være, at man vælger outsourcing, fordi man ganske enkelt ikke har finansiel mulighed for andet. Valget mellem outsourcing og offshoring kan have indflydelse på graden af såvel kontrol som styring og ledelse og derved udnyttelsen af fordelene ved udlægning af produktion. Og de heraf afledte erfaringer kan skærpe virksomhedens konkurrencemæssige position. Der er følgelig 3 muligheder at vælge imellem ved globalisering: 1) Eksport, 2) Outsourcing samt 3) Offshoring. Disse muligheder er gengivet i figur 5.1, der illustrerer de tanker, en virksomhed bør gøre sig ved udlægning af produktion. Figur 5.1 // Et tankesæt omkring udlægning af produktion Eksport Nej Outsourcing Hvad er vi gode til? Er der fordele ved at lægge produktionen ud? Ja Hvordan skal produktionen lægges ud? Offshoring 20 NØGLEBEGREBER

23 Valget mellem outsourcing og offshoring kan have indflydelse på graden af såvel kontrol som styring og ledelse og derved udnyttelsen af fordelene ved udlægning af produktion

24 Problemet for mange danske er, at deres medarbejdere har en eller anden form for rutine, som de lægger ned over dokumentationsmaterialet. Den know-how kan man ikke forvente at medarbejderne har, når man flytter produktion. Det lyder som logik for burhøns, men jeg oplever, at det alligevel overrasker mange. Carl Trock, CEO, MEFA

25 Det er centralt, at virksomheden er bevidst om dens kompetencer og styrkemæssige position, og hvad det er, den kan byde ind med i den globale sammenhæng. I forlængelse heraf kan eksempelvis dele af produktionen med fordel lægges ud til andre lande, men man skal i denne sammenhæng også have fokus på de ulemper og risici, der er forbundet hermed. Og omvendt har valget af måden, man udlægger produktion på, betydning for valget af det land, man vælger at lægge produktionen i. Er man eksempelvis nødt til at vælge outsourcing, kan det være en fordel at vælge et land, der er karakteriseret ved et tillidsvækkende forretningsmiljø med en minimal risiko for imitering og svigt af aftaler, også selvom lønomkostningerne ikke er så lave, som i andre lande // PROBLEMER KNYTTET TIL UDLÆGNING AF PRODUKTION SAMT MULIGE STRATEGIER TIL LØSNING HERAF Som det er fremhævet i det tidligere afsnit, bør man ved udlægning af produktion have fokus på de ulemper, der kan opstå. Praksis har vist, at en del har erkendt, at der kan opstå problemer. Især de, der har lagt produktion ud blot for at opnå lavere lønomkostninger, er stødt på problemer. Således har eksempelvis den økonomiske vækst i Kina betinget lønstigninger på omkring 20 % om året, hvilket har reduceret de omkostningsmæssige fordele ved at lægge produktion i landet. Ud over reduktion i de omkostningsmæssige fordele er der ved udlægning af produktion opstået problemer knyttet til ringere produktkvalitet, manglende infrastruktur, mindre kontrol og styring samt mere besværlige arbejdsgange. Det har også vist sig, at der i udlandet ofte er en mindre arbejdsmoral, selvstændighed, initiativlyst og loyalitet blandt medarbejdere end i Danmark. Dertil kommer, at det danske arbejdsmarked er karakteriseret ved at være mere fleksibelt end andre steder i verdenen. Endvidere har flere erfaret, at skjult viden / tavs viden, dvs. et erfaringsgrundlag, der er opbygget gennem mange års arbejde, ikke bare lige kan overføres til andre arbejdere, men tager tid at indlære (se f.eks. Arlbjørn & Lüthje, 2012). Endelig har sproglige og kulturelle barrierer samt mangelfuld kommunikation skabt problemer. trækkes hjem og bliver her i højere og højere grad genstand for automatisering bl.a. ved anvendelse af robotter. Den første strategi, hvor produktionen flyttes videre til et andet fjernt beliggende lavtlønsland, finder eksempelvis sted ved, at flytter produktion fra Kina til Vietnam. Senest er lande i Afrika for alvor kommet i fokus. I dette tilfælde vil man på sigt opleve lønstigninger svarende til erfaringerne i Kina. En nyere og anderledes tendens omfatter de to andre strategier, hvor man i stedet enten koncentrerer produktionen i Europa f.eks. i Tjekkiet eller Polen, eller trækker produktionen hjem til Danmark. Ved at trække produktionen hjem opnås desuden en kortere reaktionstid, hvis der pludselig sker ændringer på eksempelvis markedet, og det kan blive lettere at foretage kontrol og at produktudvikle. Endvidere opnås et stabilt flow i produktionen samt en bedre styring af forædlingskæden, og man får en mere simpel opbygning af hele organisationsstrukturen. Alt dette er især vigtigt, hvis man hele tiden udvikler nye produkter, har mange varetyper eller producerer få enheder af hver varetype. Endelig kan man ved samling af produktionen på færre lokaliteter opnå bedre muligheder for at udnytte stordriftsfordele. En faktor, der har betydning for, at nogle trækker produktionen hjem til Danmark, er, at der har fundet effektivisering og teknologiløft sted i landet. Dette sammen med bl.a. en kort reaktionstid og forbedret adgang til kontrol og styring, jf. ovenfor, kompenserer for, at de indenlandske lønninger stadig er over eksempelvis de tjekkiske. Man skal selvsagt kun tage den produktion hjem, man har kompetence til at varetage, og man skal overveje, hvad der skal investeres i af produktionsmidler. Ansættelse af de rigtige medarbejdere er selvfølgelig også en nødvendig forudsætning og her er såvel faglige kvalifikationer som personlighed central. Når produktionen trækkes væk fra et land, benytter sig typisk af en af følgende 3 strategier: 1) Produktionen flyttes videre til et andet fjernt beliggende lavlønsland, 2) Produktionen samles i et europæisk lavtlønsland tæt på hjemlandet, eller 3) Produktionen NØGLEBEGREBER 23

26 5.2.3 // TEORETISKE BIDRAG OM DRIVKRÆFTER FOR UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION I litteraturen er der behandlet en række forskellige drivkræfter for henholdsvis outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Dette delafsnit har til formål at skabe et overblik over disse drivkræfter // DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCING Omkostninger er den overvejende motivation for outsourcing over tid (Freytag & Mikkelsen, 2007). Alligevel oplever, at forventningerne til besparelser ofte ikke holder stik (Jennings, 2002), og nogle oplever endda, at deres omkostninger stiger som følge af outsourcing (Embleton & Wright, 1998). Et studie af konsulentvirksomheden Deloitte fra 2005 viste, at 70 % af respondenterne havde direkte negative erfaringer med outsourcing, hvor deres forventninger ikke blev indfriet, samt at 25 % bragte tidligere outsourcet service inhouse igen (Mucisko & Lum, 2005). I tabel 5.1 er en række af drivkræfterne for outsourcing opstillet. Et andet hovedmotiv for at outsource er mere strategisk og handler om virksomhedens kernekompetencer. Det handler om, at ne kontinuerligt bør overveje deres positionering i netværket og identificere, hvor de kan gøre en forskel og dermed definere sine kernekompetencer (Freytag & Mikkelsen, 2007). Af andre vægtige grunde til outsourcing kan nævnes ønsket om adgang til eksterne ressourcer og kompetencer, samt et ønske om ikke at skulle investere i eksempelvis nyt produktionsudstyr // DRIVKRÆFTER FOR INSOURCING Drivkræfter for at insource produktion har, til sammenligning med drivkræfterne for outsourcing af produktion, ikke fået meget akademisk spalteplads (Drauz, 2013). Enkelte studier, som inddrager drivkræfter mod outsourcing, som dermed kan opfattes som drivkræfter for insourcing, herunder tab af know-how, kan dog findes (Drauz, 2013). Yderligere er uudnyttet intern kapacitet et motiv som nævnes (Simon, 2009; Drauz, 2013), ligesom uforudsete omkostninger ved outsourcing også anføres Tabel 5.1 // Drivkræfter for outsourcing identificeret i litteraturen DRIVKRÆFTER REFERENCER Reduktion af (drifts-)omkostninger McFarlan & Nolan (1995), Barthélemy & Geyer (2000), Kremic et al. (2006), Sharma & Loh (2009), Lonsdale & Cox (2000), Drauz (2013) Fokus på kernekompetencer Reduceret kapitalinvestering Adgang til eksterne kompetencer og kvalitet Quinn & Hilmer (1994), Saunders et al. (1997), Arnold (2000), Kakabadse & Kakabadse (2002), Lonsdale & Cox (2000) McFarlan & Nolan (1995), Kakabadse & Kakabadse (2002) Quinn & Hilmer (1994), McFarlan & Nolan (1995), Kakabadse & Kakabadse (2002), Drauz (2013) Transformere faste omkostninger til variable Alexander & Young (1996), Lonsdale & Cox (2000) Genopnå kontrol over interne afdelinger Alexander & Young (1996) Forbedret omkostningsmålinger Barthélemy & Geyer (2001) Forbedret time to market Lonsdale & Cox (2000) Kapacitetsudnyttelse Drauz (2013) Kilde: Delvist adapteret efter Quélin & Duhamel (2003) samt Drauz (2013) 24 NØGLEBEGREBER

27 som en drivkræft for insourcing (Jennings, 2002; Kremic et al., 2006; Bergin et al., 2001; Drauz 2013). Tabel 5.2 angiver en række drivkræfter til at insource produktion // DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORING Diskussionen omkring nes flytning af produktion, til andre steder end hjemmebasen, er ikke en ny diskussion, og har været undersøgt såvel teoretisk som empirisk i nogen tid (Kinkel, 2012). En række drivkræfter for udlægning af produktion gennem offshoring er listet i tabel 5.3. Især adgangen til lave lønninger i den nye lokation er en vigtig drivkræft for beslutningen om at flytte eller Tabel 5.2 // Drivkræfter for insourcing identificeret i litteraturen DRIVKRÆFTER REFERENCER Udnyttelse af kapacitet/skalafordele Drauz (2013) Tab af know-how/vital viden Uforudsete omkostninger ved outsourcing Hoecht & Trott (2006), Lonsdale & Cox (1998), Kakabadse & Kakabadse (2000), Drauz (2013), Jennings (2002), Kremic et al. (2006), Bergin et al. (2011), Drauz (2013) Ændring i strategi Richardson (1996) Tabel 5.3 // Drivkræfter for offshoring identificeret i litteraturen DRIVKRÆFTER REFERENCER Reduktion af lønomkostninger Ettlie & Sethuraman (2002), Egger & Egger (2003), Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009), Javalgi et al. (2009), Lampel & Bhalla (2010), Kinkel (2012) Adgang til nye markeder Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009) Nærhed til nøglekunder Kinkel & Maloca (2009) Adgang til ressourcer og/eller kapacitet Adgang til bedre uddannede medarbejdere Kinkel & Maloca (2009), Javalgi et al. (2009), Kinkel & Maloca (2009), Roza et al. (2011), Kinkel (2012) Manning et al. (2008), Javalgi et al. (2009), Hutzschenreuter et al. (2011) Adgang til (ny) viden/teknologi Kinkel (2012) Skattefordele/subsidier Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012) Øget efficiens/skalafordele Jabbour (2010) NØGLEBEGREBER 25

28 Især manglende indfrielse af forventede omkostningsbesparelser angives som motiv for backshoring

29 starte ny produktion op i den nye lokation (Kinkel, 2012), ligesom tilstedeværelsen i markedet er et vigtigt motiv. Yderligere kan nævnes adgang til ressourcer, viden og teknologi samt specifikke medarbejderkompetencer // DRIVKRÆFTER FOR BACKSHORING Backshoring, af tidligere offshoret produktion, er ikke så ukendt et fænomen som ofte antaget (Kinkel & Maloca, 2009). I deres undersøgelse af tyske estimerer Kinkel & Maloca (2009), at mellem 1/6 og 1/4 af ne, der har foretaget offshoring, foretager en backshoring igen. En række drivkræfter for backshoring er angivet tabel 5.4 Især manglende indfrielse af forventede omkostningsbesparelser angives som motiv for backshoring. Lønningerne for kinesiske medarbejdere er over de sidste 5 år ligeledes steget med 20 % eller mere om året (Shih, 2013). Sammenholdt med de øgede koordinerings- og overvågningsomkostninger, mindskes omkostningsfordelen ved offshoring. Tabel 5.4 // Drivkræfter for backshoring identificeret i litteraturen DRIVKRÆFTER REFERENCER Øgede lokale lønomkostninger Ritter & Sternfels (2004), Leibl et al. (2009), McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca (2009), Platts & Song (2010), Kinkel (2012) Kvalitet Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012) Tab af (operativ) fleksibilitet Uindfriede besparelser (f.eks. grundet inflation, transportomkostninger, høj medarbejder udskiftning etc.) Øgede koordinerings- og overvågningsomkostninger Tilgængelighed af kvalificerede medarbejdere Lavere vækstforventninger til markedet, hvortil der skete offshoring Kinkel & Maloca (2009), Ferreira & Prokopets (2009), Ritter & Sternfels (2004), Kinkel (2012) McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca (2009), Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011) Meijboom & Vos (1997), Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012) Couto et al. (2008), Kinkel & Maloca (2009), Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011), Kinkel (2012) Kinkel (2012) Andre risici (politiske risici, kurs risici, osv.) Leibl et al. (2011) NØGLEBEGREBER 27

30 5.2.4 // MULIGE PRODUKTIVITETSFORBEDRINGER VED AUTOMATISERINGER Den teknologiske udvikling, der har fundet sted i Danmark gennem de seneste år, er bl.a. kommet til udtryk ved, at robotteknologien er løftet markant. Alene prisen på en robot er faldet til en fjerdel gennem de sidste 5 år (Ugebrevet A4, 25. april 2012). Desuden er robotter langt mere fleksible, hurtigere at programmere og kan anvendes til langt flere opgaver end tidligere. Eksempelvis har virksomheden T. Rex trukket produktionen hjem til Danmark for at udnytte den automatisering, der har fundet sted. Af andre eksempler kan nævnes to odenseanske, der forsyner tyske bilproducenter med robotter. Firmaet Scape Technologies står for en softwareløsning, der får robotter til at genkende, opsamle og placere elementer, mens firmaet Universal Robots forsyner BMW med en robotarm i produktionen (Fyens Stiftstidende, 9. marts 2012). Men der er endnu større fordele i vente ved i endnu højere grad at udnytte de muligheder, der er for teknologiløft og automatiseringer. Kromann et al. (2011) har set på, hvilken betydning automation har for fremstillingssektoren. Automation måles som antallet af industrirobotter pr. million arbejdstimer. Kromann et al. (2011) belyser bl.a. virkningen på produktivitet og beskæftigelse indenfor de enkelte brancher, såfremt de analyserede lande indførte et automationsniveau på niveau med det land, der er mest automatiseret indenfor den pågældende branche. Dette betyder imidlertid, at analysen ikke tager højde for fremtidige teknologiske løft, hvorved resultaterne kan være undervurderede. Virkningen på produktiviteten for udvalgte lande, såfremt automationen er på niveau med mest automatiserede land, er gengivet i tabel 5.5. Produktivitetsændringen for det mest automatiserede land er selvsagt 0,0 %, og det pågældende land er anført i kolonnen Bedste. De brancher, Danmark i dag er førende indenfor med hensyn til automation, ses at være metal- og maskinindustrien, tekstil, læder og beklædning samt træ og trævarer, mens eksempelvis Tyskland er førende indenfor transportmiddelindustrien, Japan er førende indenfor elektronisk udstyr, og Italien er førende indenfor kemisk industri. Tabel 5.5 // Produktivitetsgevinst ved at følge det mest automatiserede land BEDSTE JAPAN TYSKLAND UK FRANKRIG ITALIEN Fødevarer m.m. Finland 13,7 % 8,7 % 13,7 % 11,4 % 11,7 % Tekstiler, lædervarer Danmark 9,7 % 8,8 % 9,7 % 9,3 % 9,6 % Træ, trævarer m.m. Danmark 21,5 % 1,2 % 21,0 % 20,4 % 19,8 % Papir, trykkeri m.m. Finland 2,1 % 1,8 % 2,8 % 2,0 % 2,3 % Kemisk industri Italien 13,0 % 12,2 % 29,4 % 22,2 % 0,0 % Glas, beton m.m. Tyskland 8,2 % 0,0 % 9,6 % 6,7 % 7,2 % Metal, maskinindustri Danmark 5,5 % 5,1 % 11,7 % 8,7 % 6,2 % Elektronisk udstyr Japan 0,0 % 16,8 % 24,2 % 22,5 % 22,2 % Transportmiddelindustri Tyskland 15,9 % 0,0 % 76,3 % 28,5 % 8,1 % Andet Japan 0,0 % 27,9 % 41,3 % 40,0 % 39,3 % Samlet 8,1 % 8,0 % 22,3 % 15,4 % 10,5 % 28 NØGLEBEGREBER

31 Vi kan, grundet øget automatisering, producere stort set lige så billigt i Danmark som i Kina. Ligeledes betyder produktion i Danmark, at vi kan opnå en højere fleksibilitet, og endeligt kan vi ved produktion i Danmark mindske en stor del af transporttiden og derved reducere lagerbindingerne betydeligt. Nikolaj Kold, Logistics Manager, Micro Matic Det helt centrale budskab i tabel 5.5 er, at produktiviteten i den danske fremstillingssektor kan øges med ca. 15 %, såfremt der anvendes den samme automation som i de lande, der er nået længst i denne sammenhæng. Dette gør sig især gældende for transportmiddelindustrien men også for kemisk industri og elektronisk udstyr. Anvendelsen af robotter, og den heraf afledte øgede produktivitet, kan have to modsatrettede effekter på SPANIEN SVERIGE FINLAND DANMARK 11,2 % 7,1 % 0,0 % 7,4 % 9,5 % 9,7 % 8,6 % 0,0 % beskæftigelsen. Kromann et al. (2011) vurderer, at automationen lige nu og her vil betinge et fald i beskæftigelsen på 7 %, mens beskæftigelsen på længere sigt vil stige med 5 % grundet den forbedrede konkurrenceevne. Der er typisk tale om et mindre behov for ufaglært arbejdskraft samt et øget behov for faglært arbejdskraft og ingeniører. At der kan være tale om en undervurdering af de mulige produktivitetsgevinster ved automatisering i Danmark, jf. ovenfor, underbygges af, at det ifølge Ugebrevet A4 (25. april 2012) skønnes, at hele 90 % af brancherne vil kunne automatiseres indenfor de næste 25 år. I en anden undersøgelse viste det sig, at 95 ud af 213 har installeret robotter, og at lidt over halvdelen af de resterende vil investere i robotter i løbet af de kommende år (Ugebrevet A4, 18. juni 2012). Blandt de, der har installeret robotter, har 84 % oplevet, at robotterne har forbedret deres konkurrenceevne. 18,7 % 17,4 % 19,7 % 0,0 % 2,5 % 2,5 % 0,0 % 1,9 % 24,3 % 19,6 % 10,2 % 20,7 % 7,7 % 8,5 % 6,8 % 4,0 % 8,7 % 1,0 % 3,7 % 0,0 % 22,3 % 20,3 % 13,9 % 16,8 % 36,0 % 65,8 % 80,2 % 81,4 % 38,8 % 39,3 % 39,0 % 39,6 % 16,3 % 15,7 % 14,9 % 15,2 % Kilde: Kromann et al. (2011) NØGLEBEGREBER 29

32 5.2.5 // DEN ØKONOMISKE UDVIKLINGS INDVIRKNING PÅ MOTIVET FOR AT LÆGGE PRODUKTION UD I takt med den øgede samhandel og de øgede investeringer i de udviklingslande, produktionen lægges i, øges den økonomiske vækst i disse lande kraftigere end i de industrialiserede lande. Dette har konsekvenser for såvel udviklingslandenes produktionsside som efterspørgselsside og dermed for fordelene ved at placere produktion i disse lande. Landenes faktorudrustning bliver mere kapitalintensiv samt bliver løftet op på et højere teknologisk niveau, og uddannelsesniveauet øges, hvorved produktionen bliver mere avanceret. Knyttet hertil vil lønningerne stige, hvilket også er baggrunden for, jf. ovenfor, at de omkostningsmæssige fordele ved at lægge produktionen ud reduceres over tid. Dette betyder, at landene rent produktionsmæssigt i højere og højere grad kommer til at ligne de industrialiserede lande. I takt med de stigende lønninger og det højere uddannelsesniveau vil efterspørgslen også blive løftet og rettet mod differentierede produkter på et højere kvalitetsniveau, heriblandt produkter hvor danske står stærkt. Ovennævnte betragtninger omkring fordelene ved at lægge produktionen til eksempelvis Kina gælder derfor ikke i samme udstrækning for de, der lægger produktion ud af hensyn til nærhed til markedet - så det afhænger af motivet for at lægge produktion ud. Vigtigheden af nærhed til det kinesiske marked er øget i takt med, at den kinesiske vækst har betinget en højere levestandard og dermed en større efterspørgsel efter mere avancerede produkter, hvor vestlige skal satse. Den kinesiske middel- og overklasse efterspørger i stor stil vestlige brands og dette indenfor såvel transportmidler, tøj, tasker, fødevarer og vin. Det samme forhold gør sig gældende indenfor eksempelvis vindmølleindustrien. I takt med den hastigt voksende kinesiske middelklasse kan der også opstå et marked for danske varer, der så og sige er tilstrækkeligt gode med henblik på at kunne afsættes til en pris, den kinesiske middelklasse har råd til. Dette er en god strategi at vælge for at få en fod indenfor på et hastigt voksende marked, dvs. for at være på forkant med udviklingen. Sammen med denne forbrugsudvikling følger typisk også livsstilssygdomme, hvorved salget af farmaceutiske produkter også er i hastig vækst. 30 NØGLEBEGREBER

33 Den kinesiske middel- og overklasse efterspørger i stor stil vestlige brands og dette indenfor såvel transportmidler, tøj, tasker, fødevarer og vin NØGLEBEGREBER 31

34 Figur 5.2 // Værdikædesmilet Værditilvækst LAV HØJ Forskning / produktarkitektur Produktudvikling Pilotproduktion Ramp-up produktion Storskala produktion Logistik Branding Marketing Salg Værdikæde INPUT PRODUKTION OUTPUT Kilde: Baseret efter Mudambi (2007) 5.3 // VÆRDIKÆDESMILET Udflytning af produktionsopgaver bliver ofte begrundet ud fra, at har fokus på kerneaktiviteter, mens ikke-kerneaktiviteter kan overlades til eksterne parter. Der sker med denne specialisering en større finopdeling af virksomhedens værdikædeaktiviteter. Denne finopdeling af aktiviteterne betyder en større grad af koordination mellem de forskellige aktører i værdikæden. Finopdelingen giver yderligere en række forskellige valgmuligheder for konkret at designe værdikæden (Contractor et al., 2010). Virksomhedens interne værdikæde kan illustreres som et værdikædesmil (se figur 5.2). Værdikæden med input, produktion og output er afbilledet på X-aksen. Y-aksen viser værdikædeaktivitetens vurderede relative værditilvækst til det færdige produkt. Det er således antagelsen i værdikædesmilet, at aktiviteter med forskning/produktarkitektur og branding giver en højere værditilvækst til produktet end den fysiske produktion gør. Budskabet i figur 5.2 er, at det ikke er alle aktiviteter, der har det samme værdiskabende potentiale. Aktiviteter som er standardiseret og rutineprægede vil typisk være dem, som den globale konkurrence samler sig om. Det kan her være vanskeligst at skabe ekstra værdi i sådanne aktiviteter. Eksempler på sådanne aktiviteter er storskala produktion og andre arbejdsintensive aktiviteter. Her er der mange udbydere ikke mindst fra lavtlønslande som Kina, Vietnam og Indien. De aktiviteter, som omvendt har det største værdiskabende potentiale, er aktiviteter som forskning, design, marketing og branding. Sådanne aktiviteter har typisk et stort situationsbestemt videnindhold, og som er vanskelige at standardisere og lægge ind i rutiner (Arlbjørn et al., 2011). Denne problemstilling er illustreret i figur 5.2 ved at de mest værdiskabende aktiviteter typisk finder sted i starten og slutningen af værdikæden, mens de mere standardiserede og arbejdskraft-intensive aktiviteter i midten af værdikæden kan 32 NØGLEBEGREBER

35 Vi tror stadigvæk på, at der er mulighed for produktion i Danmark, men det er ikke masseproduktion vi skal satse på, men derimod nicheproduktion og innovativ produktion. Det er produkter med kort levetid, og hvor omstillingshastigheden er vigtig. Allan Lyngsø Madsen, Dansk Metal anses som mindre værdiskabende. Denne opdeling af værdikæden bygger på en antagelse om, at aktiviteten isoleret set skal skabe mere værdi end en tilsvarende ydelse købt eksternt. Ofte er det dog få aktiviteter, der vil kunne bestå denne cost/benefit analyse isoleret set, da værdien ofte skal findes i aktiviteternes sammenhæng og gensidige understøtning. En følge af dette er, at danske kan vælge at udflytte de midterste dele af værdikæden til lavtlønslande for i stedet at fokusere deres aktiviteter i Danmark på de kreative og værdiskabende aktiviteter i starten og slutningen af værdikæden (Arlbjørn et al., 2011). En sådan praksis er ikke problemfri. Samspillet mellem produktion og f.eks. produktudvikling kan gå tabt og med tiden udhule nye udviklingskompetencer og dermed svække konkurrenceevnen. NØGLEBEGREBER 33

36 Tabel 5.6 // Antal respondenter på de 4 delundersøgelser fordelt efter virksomhedsstørrelse ANSATTE OUTSOURCING INSOURCING OFFSHORING BACKSHORING > I ALT Note: Samme virksomhed kan indgå i alle 4 analyser, hvis de har haft praksis med dette 5.4 // OVERSIGT OVER DEN GLOBALE FORDELING AF PRODUKTIONEN I det følgende gives der er et kort overblik over denne rapports fire delundersøgelser, dvs. danske virksomhed ers praksis med outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Som det fremgår af tabel 5.6, har 200 indenfor de seneste 5 år outsourcet produktion. 87 har insourcet produktion til Danmark. 77 har gennemført offshoring af produktion og 18 har backshoret produktion til Danmark. Respondenterne er blevet bedt om at vurdere udviklingen af den geografiske fordeling af produktionsopgaver. Som det fremgår af figur 5.3 har respondenterne i gennemsnit vurderet, at 89 % af virksomhedens samlede produktionsopgaver for 5 år siden lå i Danmark, mens 6 % lå i EU og 2 % lå i Kina. Denne fordeling er ændret frem til i dag, hvor den gennemsnitlige andel af produktion i Danmark er faldet til 84 %, mens den i EU er steget til 9 % og i Kina til 3 %. Det fremgår ligeledes af figur 5.3, at denne tendens vil være mere udtalt om 5 år, hvor 78 % af de samlede produktionsopgaver vurderes at ligge i Danmark, 13 % i EU og 4 % i Kina. Der er ikke forskel i disse bevægelser på tværs af virksomhedsstørrelser. 34 NØGLEBEGREBER

37 Figur 5.3 // Bevægelse i produktion 5 år siden Nu Om 5 år Danmark 89 % 84 % 78 % EU 6 % 9 % 13 % Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien Øvrige verden Andet 1 % 1 % 1 % 2 % 3 % 4 % 1 % 1 % 2 % 1 % 2 % 2 % 0 % 0 % 1 % Note: Figuren illustrerer den gennemsnitlige andel af produktionen, der finder sted fordelt geografisk. NØGLEBEGREBER 35

38 6 OUTSOURCING Dette kapitel har specielt fokus på behandlingen af svar fra de 200 (24 % af respondenterne), der indenfor de seneste 5 år har outsourcet produktion fra Danmark. De 200 er fordelt på forskellige brancher, der fremgår af figur 6.1. Desuden fremgår det, hvor stor en del af ne, der indenfor hver branche har outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år. Det ses af figur 6.1, at der er forskelle i branchernes brug af outsourcing. Størstedelen af respondenterne hører til jern- og metalindustrien (197 ud af 843, svarende til 23 %). I denne branche har ca. 16 % (31 ud af 197) outsourcet indenfor de seneste 5 år. Især i maskin- og elektronik industrierne er anvendt outsourcet, hvor ca. 33 % i begge industrier (henholdsvis 46 ud af 140 og 31 ud af 93 respondenter) tilkendegiver, at de indenfor de seneste 5 år har outsourcet. Ligeledes har 17 % af respondenterne indenfor papir- og grafisk industri outsourcet indenfor de Figur 6.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har outsourcet produktion Ja Nej Transportmiddelindustri 5 6 Træindustri 4 22 Sten-, ler- og glasindustri 7 27 Tekstil- og beklædningsindustri Elektronikindustri Kemisk industri 6 21 Gummi- og plastindustri Føde-, drikke- og tobaksvareindustri Papir- og grafisk industri Jern- og metalindustri Maskinindustri Øvrige Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 36 OUTSOURCING

39 Figur 6.2 // Praksis med outsourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. seneste 5 år. Omkring 14 % har outsourcet produktion indenfor henholdsvis føde-, drikke-, og tobaksvareindustrien og gummi- og plastindustrien. De resterende brancher gør også brug af outsourcing, i varierende omfang, men det er vigtigt at bemærke, at de udgør en mindre del af det samlede antal respondenter. Der kan være en række forskellige bevæggrunde til, at danske vælger at outsource produktionsopgaver. Respondenterne er derfor blevet bedt om at angive op til 5 bevæggrunde, der har ført til outsourcing af produktion. Af figur 6.2 ses det, at virksomhedsstørrelse spiller en rolle for om ne vælger at anvende outsourcing. Således tilkendegiver ca. 20 % af de små, at de indenfor de seneste 5 år har outsourcet, mens andelen er 36 % hos de mellemstore og 41 % hos de store. Med andre ord indikerer denne undersøgelse, at jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for, at outsourcing anvendes som instrument.

40 Figur 6.3 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter produkternes standardiseringsgrad Standardiserede produkter Både/og Kundetilpassede produkter Løn- og/eller produktivitetsforskelle 79 % 84 % 87 % Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark Øget fleksibilitet For at have fokus på kerneområder For at undgå investeringer i nyt udstyr 32 % 34 % 27 % 26 % 33 % 29 % 24 % 17 % 20 % 29 % 22 % 23 % Underleverandør/produktvariant, der bedre passer ind i produktionen Produktion tæt på / i markedet Risikospredning 16 % 16 % 11 % 16 % 16 % 8 % 10 % 11 % 26 % Krav fra kunde(r) / flytter med kunde(r) 3 % 10 % 13 % Udnyttelse af stordriftsfordele Andet Bedre håndtering af handelsbetingelser 8 % 10 % 5 % 11 % 7 % 7 % 0 % 2 % 0 % 38 OUTSOURCING

41 Figur 6.4 // Outsourcede produkter fordelt efter virksomhedsstørrelse Standardiserede produkter (126) Kundetilpassede produkter (39) Både/og (34) Store (32) Mellemstore (36) Små (131) Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Som det ses af figur 6.3 er det løn- og/eller produktivitetsforskelle, som er hovedbevæggrunden for outsourcing af produktion. Dette motiv gør sig i højere grad gældende, jo mere kundetilpassede produkterne er. De efterfølgende bevæggrunde, for outsourcing, er angivet til at være ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark, for at øge fleksibiliteten, for at undgå investeringer i nyt udstyr og for at anvende en underleverandør og/eller en produktvariant, der vil kunne passe bedre ind i produktionen. Med øget fleksibilitet kan menes, at man, ved at lægge produktionen ud til en tredje part, i højere grad kan pålægge krav til f.eks. ændrede specifikationer og leveringstider end, hvad der ville være muligt indenfor egen organisation. Med ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark menes forhold som skatter, afgifter, administrativ offentlig indrapportering og vanskeligheder ved at fremskaffe risikovillig kapital til investeringsformål. Virksomheder vælger også at outsource for at undgå investeringer i nyt udstyr. Dette hænger sammen med den føromtalte faktor omkring rammebetingelser. Specielt små og mellemstore har indenfor de seneste år haft problemer med at skaffe kapital til investeringsformål (Danmarks Statistik, 2010), hvilket kan have fået ne til i stedet at lægge produktionen ud. Som det fremgår af figur 6.4 er det hovedsageligt standardiserede produkter, der outsources. Dog fremgår det, at dette er mindre udtalt blandt de små (57 % mod 75 % for de øvrige virksomhedstørrelser). Én mulig forklaring kan være, at jo større er, jo flere ressourcer kan der anvendes til at specialisere virksomhedens produktion og standardisere produkter og emner, som dermed kan modnes til at blive produceret af en tredje part. Små har ikke samme ressourcepulje, men de er fortsat presset til at minimere omkostninger, hvorfor også kundetilpassede produkter, som ofte kræver mere koordination og informationsudveksling, lægges ud af de små. En anden mulig forklaring er, at større i højere grad fokuserer på kerneområder og dermed lægger standardiserede produkter ud.

42 6.1 // DESTINATIONER FOR OUTSOURCING Outsourcing af produktionsproduktionsopgaver kan ske til såvel danske som udenlandske underleverandører. For at opnå en dybere forståelse af udlægning af produktion, er respondenterne derfor bedt om at angive, hvortil i verden produktionsopgaverne er outsourcet. Det ses af figur 6.5, at hovedparten af produktionsopgaverne er outsourcet til EU med i alt 133 (fordelt med 26 store, 23 mellemstore og 84 små ). Derefter følger Kina som destination med 75 (fordelt med 9 store, 12 mellemstore og 54 små ). Sammenholdes outsourcing til Kina med outsourcing til EU er det relativt mere udtalt blandt små at outsource til Kina. En forklaring på dette kan være, at de små, i højere grad end de store, er presset rent økonomisk og forventer at kunne opnå en højere besparelser ved at outsource til Kina, fremfor til nærområdet. Sammenholdes outsourcing til Kina med outsourcing til Europa udenfor EU ses ligeledes, at det er en anelse mere udtalt blandt små og mellemstore at outsource til Kina. Én ting er, om nes størrelse har indflydelse på, om der outsources eller ej. En anden faktor, som kan forventes at have indflydelse på destinationen for outsourcing, er produktionsopgavens kompleksitet. Respondenternes svar på produktionsopgavens kompleksitet fremgår af figur 6.6. Som det fremgår af figur 6.6 er det, ikke overraskende, i højere grad de simple produktionsopgaver, der outsources, i forhold til de mere komplekse produktionsopgaver. Det ses også, at det i højere grad er Kina, de simple produktionsopgaver outsources til udenfor Danmark. Tallene underbygger, at udlægning af produktion til Kina indtil nu i højere grad har haft baggrund i ønsket om lønomkostningsbesparelser. Outsourcing af produktion til EU består i mindre grad af komplekse produktionsopgaver (25 ud af 133). En yderligere faktor, som kan forventes at have indflydelse på destinationen for outsourcing, er produktets standardiseringsgrad. Svarende herfor fremgår af figur 6.7. Som det er nævnt tidligere, er det i højere grad simple produktionsopgaver, der er blevet outsourcet til Kina. Produktet kan være både standardiserede eller kundetilpassede. Som det fremgår af figur 6.7 er det overvejende standardiserede produkter, der outsources. Kundetilpassede produkter kan være mere komplicerede at lægge ud, idet der ofte er mere information og koordination forbundet med disse varetyper. Figur 6.5 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 40 OUTSOURCING

43 Figur 6.6 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet Simpel produktionsopgave Kompleks produktionsopgave Både/og Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.7 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad Hovedsagligt standardiserede produkter Hovedsagligt kundetilpassede produkter Både/og Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OUTSOURCING 41

44 6.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCINGEN Som behandlet tidligere i afsnit 5.2.1, er der i litteraturen identificeret en række bevæggrunde for outsourcing. Det har derfor været ønsket, at identificere disse i en dansk kontekst. Respondenternes svar fremgår af figur 6.8. Bevæggrunde for at outsource produktion er analyseret med speciel fokus på, hvorvidt virksomhedsstørrelse spiller ind på motiverne. Som det fremgår af figur 6.8, er den vigtigste bevæggrund for outsourcing opnåelse af løn- og/eller produktivitetsforskelle. Uanset virksomhedsstørrelse er dette angivet som den vigtigste årsag til outsourcing. For de små er de næst vigtigste årsager henholdsvis øget fleksibilitet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser samt undgåelse af investeringer i nyt udstyr. Netop dette forhold er markant mere udbredt blandt de små. For de mellemstore er øget fleksibilitet; produktion tæt på / i markedet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser; fokus på kerneområder og undgåelse af investeringer i nyt udstyr vægtet næsten lige. For de store gør det samme billede sig gældende, dog med en relativ større vægtning på øget fleksibilitet; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser samt fokus på kerneområder. Respondenterne er blevet givet mulighed for selv at angive andre årsager til outsourcing, end de i figur 6.8 viste, og i det følgende listes et udpluk: Mangel på arbejdskraft i Danmark Slippe for administrativt bøvl i Danmark Mangel på kapacitet i Danmark Lavere råvarepriser Dansk underleverandør lukkede 42 OUTSOURCING

45 Figur 6.8 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Løn- og/eller produktivitetsforskelle 78 % 89 % 97 % Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark 28 % 22 % 33 % Øget fleksibilitet For at undgå investeringer i nyt udstyr For at have fokus på kerneområder Underleverandør / produktvariant, der bedre passer ind i produktionen Produktion tæt på / i markedet Krav fra kunde(r) / flytter med kunde(r) 19 % 19 % 17 % 17 % 19 % 19 % 11 % 19 % 13 % 17 % 15 % 6 % 11 % 11 % 31 % 32 % 27 % 28 % Risikospredning 3 % 13 % 11 % Andet Udnyttelse af stordriftsfordele Bedre håndtering af handelsbetingelser 9 % 3 % 8 % 6 % 6 % 7 % 0 % 0 % 1 %

46 Figur 6.9 // Barrierer for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende 37 % 42 % 53 % Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der er outsourcet til 21 % 31 % 28 % Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er outsourcet til 22 % 25 % 23 % Der har været for få kvalificerede leverandører at vælge imellem 17 % 15 % 28 % Outsourcing processen skulle hastes igennem Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er outsourcet til 6 % 17 % 15 % 16 % 14 % 14 % Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen 9 % 13 % 17 % Der er ikke tildelt ressourcer nok 9 % 9 % 14 % Vi føler, vi taber kompetencer 3 % 9 % 17 % Stor intern modstand i Danmark 9 % 11 % 9 % Manglende kulturforståelse hos os 6 % 7 % 13 % Andet 3 % 6 % 9 % Mangel på information/kommunikation I virksomheden om outsourcingen Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre outsourcingen Mangel på topledelsens opmærksomhed 6 % 5 % 3% 6 % 6 % 6 % 3 % 4 % 14 % Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er outsourcet til 0 % 3 % 9 % Korruption på det sted, hvor der er outsourcet til Det politiske system er ustabilt 0 % 2 % 0 % 0 % 2 % 6 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 44 OUTSOURCING

47 6.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR OUTSOURCINGEN Det at outsource produktion fører ikke kun positive ting med sig. En del har erkendt, at der i kølvandet på den gennemførte outsourcing er opstået en række problemer og udfordringer. Figur 6.9 viser de væsentligste barrierer respondenter i denne delunder søgelse er stødt ind i. Uanset virksomhedstørrelse ses det, at den væsentligste udfordring for outsourcing har været, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende (f.eks. tegninger og styklister). Dette gælder over halvdelen af de store, godt 40 % blandt de mellemstore og hos 37 % blandt de små. Samlet set viser data i denne delundersøgelse at en større andel af respondenterne ikke selv, i detaljer, har kendt de produkter eller processer, der er blevet outsourcet. For inspiration til denne problemstilling kan der henvises til Schlichter et al. (2011). En anden væsentlig barriere er mangel på kompetencer samt sprogvanskeligheder blandt ansatte i den virksomhed, der er outsourcet til. Dertil kommer problemer med at finde kvalificerede leverandører, samt at outsourcing processen i nogle tilfælde skulle hastes igennem. Generelt er der ikke en nævneværdig forskel på de angivne barrierer for de forskellige virksomhedsstørrelser. Dog synes det i højere grad at være et problem for store at finde kvalificerede leverandører, og små og mellemstore har i højere grad haft problemer med, at outsourcing processen har skullet hastes igennem.

48 Figur 6.10 // Barrierer for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende 39 % 37 % 45 % Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der er outsourcet til 24 % 26 % 22 % Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er outsourcet til 17 % 26 % 26 % Der har været for få kvalificerede leverandører at vælge imellem 15 % 16 % 22 % Outsourcing processen skulle hastes igennem 15 % 13 % 12 % Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er outsourcet til 13 % 16 % 16% Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen 5% 11 % 16 % Der er ikke tildelt ressourcer nok 5 % 8 % 17 % Vi føler, vi taber kompetencer 10 % 8 % 10 % Stor intern modstand i Danmark 10 % 11 % 9 % Manglende kulturforståelse hos os 6 % 7 % 13 % Andet 5 % 8 % 9 % Mangel på information/kommunikation I virksomheden om outsourcingen Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre outsourcingen Mangel på topledelsens opmærksomhed Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er outsourcet til Korruption på det sted, hvor der er outsourcet til Det politiske system er ustabilt 3 % 2 % 0 % 7 % 5 % 7 % 3 % 5 % 3 % 2 % 3 % 3 % 2 % 0 % 0 % 8 % 9 % 10 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 46 OUTSOURCING

49 Når barrierer for outsourcing analyseres i forhold produktets standardiseringsgrad ses et lignende billede som for barrierer fordelt efter virksomhedsstørrelser (jf. figur 6.10). Ud fra figur 6.10 ses det således, at den væsentligste barriere igen er, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Ligeledes ses det, at barriererne omhandlende sprogvanskeligheder med ansatte på stedet, hvor der er outsourcet til, samt manglende kompetencer hos produktionsmedarbejderne hos den virksomhed, der er outsourcet til, er vægtet som væsentlige på tværs af produkters standardiseringsgrad. Virksomheder, der producerer kundetilpassende varer, adskiller sig lidt ved, at 16 % ligeledes har tilkendegivet, at manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen, har været en barriere i forhold til det at outsource. Sammenfattende viser analyserne om barriererne ved outsourcing (figur 6.9 og 6.10), at hverken virksomhedsstørrelse eller produktets standardiseringsgrad har nævneværdig indflydelse på karakteren af de problemstillinger, der kan opstå ved outsourcing af produktion. Respondenterne har haft mulighed for selv at angive andre årsager til barrierer ved outsourcing og i det følgende listes et udpluk af disse: 6.4 // OPNÅET EFFEKT I dette afsnit belyses respondenternes opfattelser af de opnåede effekter ved outsourcing. Fokus er rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne // OMKOSTNINGSBESPARELSER Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, i hvilken grad den specifikke outsourcing har indfriet de ønskede mål til omkostningsbesparelser. Det ses af figur 6.11, at for store har 72 % enten i meget høj grad eller i høj grad opnået den ønskede omkostningsbesparelse. For de små og mellemstore, er det tilsvarende tal på 64 %. Sammenholdes disse tal med drivkræfterne for at lægge produktion ud, hvor den væsentligste bevæggrund blev angivet som løn- og produktivitetsforskelle, er det således kun 2 ud af 3, der får denne del indfriet. Kulturforskelle Minimumskvantum Banker turde ikke støtte i tide Tidsforskel Mangelfulde leverancer på grund af fejl Figur 6.11 // Indfrielse af omkostningsbesparelse fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OUTSOURCING 47

50 En anden vinkel at lægge ned over opfyldelse af ønsket om omkostningsbesparelser, er at se på opfyldelsen i forhold til produktets standardiseringsgrad. Respondenternes svar herom fremgår af figur Af figur 6.12 fremgår det, at af de, der overvejende producerer kundetilpassede varer, angiver 61 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de forventede omkostningsbesparelser. Det tilsvarende tal for de, der overvejende producerer standardvarer, er på 66 %. For, der har en relativ ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer tilkendegiver 72 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de forventede omkostningsbesparelser. Sammenfattende viser denne delanalyse, at produktets standardiseringsgrad ikke synes afgørende for indfrielsen af mål om omkostningsreduktioner // KVALITET Respondenterne er blevet bedt om at tage stilling til, hvorvidt forventninger til produktkvalitet er blevet indfriet. Som det fremgår af figur 6.13, er det knap halvdelen af respondenterne, der mener, at dette er sket i meget høj grad eller i høj grad. Det er overraskende, at 44 % af de store svarer i nogen grad, og 9 % svarer i mindre grad. Ligeledes er det overraskende, at 33 % af de mellemstore og 31 % af de små svarer i nogen grad. 25 % af de mellemstore og 15 % af de små svarer i mindre grad eller slet ikke. Med andre ord har lige godt halvdelen af respondenterne i denne delundersøgelse ikke fået indfriet de ønskede kvalitetskrav til produkterne. Figur 6.12 // Indfrielse af omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.13 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 48 OUTSOURCING

51 Kun knap halvdelen af respondenterne mener at de i høj grad har fået indfriet deres forventninger til produktkvalitet

52 Analyser af respondenternes svar på, hvorvidt mål for produktkvalitet er blevet indfriet gennem outsourcing, holdt op mod produktets standardiseringsgrad, viser et tilsvarende billede som fordelt efter virksomhedsstørrelse. Respondenternes svar fremgår af figur Det ses af figur 6.14, at, uanset produktets standardiseringsgrad, så angiver kun ca. halvdelen af respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad, har opnået det forventede kvalitetsniveau ved at outsource. For, der hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, fremgår det, at 32 % kun i nogen grad har opnået det forventede kvalitetsniveau, mens 17 % svarer i mindre grad eller slet ikke. For de, der producerer standardvarer ses det, at 29 % tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået det forventede kvalitetsniveau, mens at 21 % angav, at de i mindre grad eller slet ikke fik indfriet forventningerne. For, der har relativt ligelig produktion af standard og kundetilpassede varer fremgår det, at 40 % i nogen grad så den forventede effekt indfriet, mens at 10 % i mindre grad eller slet ikke oplevede dette ske. 3 % ved ikke, hvilken effekt der er opnået // FLEKSIBILITET Som nævnt tidligere har én af bevæggrundene for at lægge produktion ud været for at opnå øget fleksibilitet (se figur f.eks. 6.8). Det er derfor interessant at vide, om de ønskede fleksibilitetseffekter er indfriet i forhold til den outsourcing, som er foretaget. Respondenternes svar i relation til virksomhedsstørrelse fremgår af figur Indfrielse af forventninger til fleksibilitet er kun sket i meget høj grad eller i høj grad for 47 % af de store og mellemstore og blot for 40 % af de små. Inddrages de, som har fået indfriet forventningerne i nogen grad, svinger andelen af, der har fået indfriet forventningerne i nogen grad, eller mere, dog mellem 75 % og godt 81 %. Det er interessant, at en relativ stor andel (mellem 16 % for store og 25 % for mellemstore ) kun i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved outsourcing. Som det fremgår af figur 6.16 ses det igen, at standardiseringsgraden ikke synes at have nævneværdig betydning for indfrielse af den ønskede fleksibilitet. Blandt de, der overvejende producerer kundetilpassede produkter, oplever størstedelen således, at de enten i høj grad (42 %) eller i nogen grad (33 %) opnår den ønskede fleksibilitet. Samtidig ses det, at 22 % kun i mindre grad oplever den ønskede fleksibilitet ved at outsource. For ne, der overvejende producerer standardvarer, tilkendegiver 42 %, at de kun i nogen grad og 21 % kun i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede effekt af outsourcing. Omkring 37 % oplever, at de i meget høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede resultater. I forhold til de, der relativt ligeligt producerer både standard og kundetilpassede varer, fremkommer det, at 48 % i meget høj grad eller i høj grad oplever, at den ønskede fleksibilitet ved at outsource er indfriet. 33 % svarer i nogen grad, og 16 % svarer i mindre grad eller slet ikke.

53 Figur 6.14 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.15 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.16 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OUTSOURCING 51

54 6.4.4 // LEVERINGSEVNE Outsourcing af produktion betyder, at man i højere grad bliver afhængig af underleverandørernes leveringsevne. Ligger leverandøren i lang afstand fra kunden, øges udfordringen tilsvarende. Ikke mindst hvis leverandøren er beliggende på et andet kontinent. Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt ne, ved outsourcing til underleverandører, har fået indfriet forventningerne vedrørende leveringsevne. Det ses af figur 6.17, at dette kun er gældende for godt 40 % af ne på tværs af virksomhedsstørrelser. Med andre ord indikerer hovedparten af respondenterne, at de kun i nogen grad, eller i mindre grad, har fået indfriet forventningerne. Dette peger på, at afstandsproblematikken er et centralt problemområde ved outsourcing. En anden forklaring på den relativt lave indfrielse af forventninger kan være manglende forberedelse jf. tidligere svar om barrierer. En tredje forklaring kan også være mangel på overholdelse af aftaler. Som det fremgår af figur 6.18, er indfrielse af forventninger til leveringsevne på samme niveau, som figur 6.17 ovenfor, ligegyldigt graden af produktets standardisering. Dog er der lidt flere (47 %), som overvejende producerer standardiserede produkter, der i høj grad eller i meget høj grad har fået indfriet forventningerne til leveringsevne. En mulig forklaring kan være, at jo højere grad af kundetilpassede produkter, man producerer, jo mere overvågende er man også ud i forsyningskæden. Figur 6.17 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.18 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 52 OUTSOURCING

55 Man kan sagtens få produceret et givent sted, men det kræver en vis stab af medarbejdere på samme niveau rent kvalitetsmæssigt og som har samme forståelse for, hvad det vil sige at levere til tiden. Siger vi i morgen, så gør vi det i morgen og ikke om 14 dage. Jo længere øst du kommer, jo mere diffust bliver begrebet i morgen. Jef Jefsen, direktør, Herning Pengeskabsfabrik 6.5 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCING TIL DANMARK Som det er beskrevet i det foregående er der mange drivkræfter og fordele ved outsourcing. Men som det også fremgår, er der ligeledes en del udfordringer og problemstillinger forbundet med at outsource produktion. Det er derfor interessant at undersøge, om det er sandsynligt, at noget af det, som er outsourcet, evt. vil blive insourcet igen. Dette interessante spørgsmål behandles i indeværende delafsnit. Som det fremgår af figur 6.19, angiver omkring 60 % uanset virksomhedsstørrelse, at det er usandsynligt eller meget usandsynligt at det, der én gang er outsourcet, senere vil blive insourcet til Danmark. Virksomhedens størrelse har ikke betydning for dette. Omvendt finder ca. hver 5. virksomhed (18 %), der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, det sandsynligt eller meget sandsynligt, at det igen bliver insourcet til Danmark. Et tilsvarende billede gør sig gældende for tvivlerne. Disse tal kan være udtryk for en erkendelse af, at de problemer, der har været ved outsourcing, som påpeget ovenfor, er begyndt at slå igennem i nes globaliseringsstrategi. Figur 6.19 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse Meget usandsynligt / usandsynligt Meget sandsynligt / sandsynligt Hverken/eller Ved ikke Store (32) 0 % 16 % 22 % 63 % Mellemstore (36) 3 % 19 % 17 % 61% Små (131) 5 % 18 % 18 % 60 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. OUTSOURCING 53

56 Figur 6.20 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad Meget usandsynligt / usandsynligt Meget sandsynligt / sandsynligt Hverken/eller Ved ikke Kundetilpassede produkter (103) 6 % 16 % 23 % 55 % Standardiserede produkter (38) 0 % 16 % 18 % 66 % Både/og (58) 2 % 10 % 22 % 66 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. Figur 6.21 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse Meget usandsynligt / usandsynligt Meget sandsynligt / sandsynligt Hverken/eller Ved ikke Store (32) 9 % 16 % 19 % 56 % Mellemstore (36) 17 % 17 % 19 % 47 % Små (131) 16 % 14 % 29 % 41 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver OUTSOURCING

57 Som det fremgår af figur 6.20, er det i højere grad de kundetilpassede produkter, der kan forventes, at blive insourcet til Danmark igen. 23 % er af denne opfattelse. En forklaring på dette kan være, at der er behov for mere koordination og informationsudveksling ved kundetilpassede produkter. 6.6 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCING TIL DATTERSELSKAB I ET ANDET LAND En beslutning om insourcing af produktion, aktiviteter eller processer, medfører ikke nødvendigvis at produktionen, aktiviteterne eller processerne indlemmes i den danske del af virksomheden. Globaliseringen har ført til, at i dag producerer globalt. Således kan en beslutning om insourcing medføre, at der insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. Figur 6.21 viser respondenternes svar på dette spørgsmål. For de store ses det, at 56 % svarer, at det er meget usandsynlig eller usandsynlig at produktion insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. Det tilsvarende tal er noget lavere ved små (41 %), mens den ved mellemstore er 47 %. Det ses samtidigt, at for de små og mellemstore svarer %, at det er sandsynligt eller meget sandsynligt, at der insources til et andet land end Danmark, mens det tilsvarende gælder for 9 % af de store. Som det fremgår af figur 6.22, har produktets standardiseringsgrad ikke en signifikant betydning for, om der insources til et datterselskab i et andet land end Danmark. For, der overvejende producerer kundetilpassede varer, svarer 43 % af respondenterne, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 14 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt at dette kommer til at ske. For ne, der producerer standardvarer, har ca. 45 % svaret, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt, at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 16 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette kommer til at ske. For ne, der ligeligt producerer kundetilpassede og standardvarer, svarer 49 % af respondenterne, at det enten er meget usandsynlig eller usandsynligt, at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 16 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette kommer til at ske. Figur 6.22 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad Meget usandsynligt / usandsynligt Meget sandsynligt / sandsynligt Hverken/eller Ved ikke Kundetilpassede produkter (103) 14 % 16 % 28 % 43 % Standardiserede produkter (38) 16 % 13 % 26 % 45 % Både/og (58) 17 % 14 % 21 % 48 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. OUTSOURCING 55

58 6.7 // AUTOMATISERING En del af den insourcede produktion er genstand for automatisering. Desuden er der også en del, der vælger at automatisere produktionen frem for at lægge den ud. Det er derfor fundet interessant at undersøge, hvorvidt automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark. Af figur 6.23 ses det, at 56 % af de store finder, at automatisering enten i meget høj grad eller i høj Figur 6.23 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I lav / meget lav grad Hverken/eller Ved ikke Store (32) 6 % 16 % 22 % 56 % Mellemstore (36) 6 % 28 % 25 % 42 % Små (131) 7 % 16 % 30 % 47 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. Figur 6.24 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I lav / meget lav grad Hverken/eller Ved ikke Kundetilpassede produkter 7 % 20 % 29 % 44 % Standardiserede produkter 8 % 24 % 21 % 47 % Både/og 5 % 10 % 29 % 55 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 56 OUTSOURCING

59 grad er med til at fastholde produktion i Danmark. Blandt de mellemstore er det tilsvarende tal, at 42 % i høj grad eller i meget høj grad finder, at automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark. I kategorien små tilkendegiver 47 %, at automatisering i høj grad eller i meget høj grad, er med til at fastholde produktion i Danmark. Automatisering som en måde at fastholde produktion i Danmark er således et gennemgående træk uanset virksomhedsstørrelse. Blandt de, som hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, ses det, at 44 % i meget høj grad eller i høj grad mener, at automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark (se figur 6.24). 47 % af de, der producerer standardvarer, mener ligeledes i meget høj grad eller i høj grad, at automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark. Produktets standardiseringsgrad synes således ikke at have betydning for muligheden for at fastholde produktion i Danmark gennem automatisering. 6.8 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSEN I DANMARK AF OUTSOURCINGEN Outsourcing af produktion fra Danmark til udlandet har haft stor opmærksomhed gennem de seneste år, idet det har ført til tab af arbejdspladser i Danmark. Respondenterne er derfor blevet spurgt om, hvorvidt den gennemførte outsourcing har afstedkommet tab af arbejdspladser. Som det fremgår af figur 6.25 har ca. 42 % af ne svaret, at outsourcing har medført afskedigelser i Danmark. For store drejer det sig om 44 %, for de mellemstore er det 58 % og endelig 37 % for de små. Der synes med andre ord ikke at kunne spores en sammenhæng mellem størrelse og konsekvens for beskæftigelsen ved outsourcing af produktion. Produktets standardiseringsgrad synes heller ikke at have en afgørende indflydelse på andelen af, hvor der er sket afskedigelser i forbindelse med outsourcing jf. figur Figur 6.25 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 6.26 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad Ja Nej Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OUTSOURCING 57

60 7 INSOURCING I det følgende afsnit er der fokus på de 87, der indenfor de seneste 5 år har gennemført en insourcing af produktion til Danmark. De 87 udgør godt 10 % af samtlige respondenterne. Virksomhedernes fordeling på brancher er vist i figur 7.1. De brancher, der er mest i øjenfaldende, er henholdsvis elektronikindustri og maskinindustri. Også i denne delundersøgelse er det vigtigt at bemærke, at nogle brancher udgør en mindre del af det samlede antal respondenter. Fordelingen af efter virksomhedsstørrelse er vist i figur 7.2. Der fremgår her, at 53 af ne er små, 20 er mellemstore og 14 er store. Som det kan ses af figur 7.2, synes gruppen af små at have en mindre tilbøjelighed til at Figur 7.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført insourcing til Danmark Ja Nej Transportmiddelindustri 3 8 Træindustri 1 25 Sten-, ler- og glasindustri 4 30 Tekstil- og beklædningsindustri 2 27 Elektronikindustri Kemisk industri 1 26 Gummi- og plastindustri 4 51 Føde-, drikke- og tobaksvareindustri 2 64 Papir- og grafisk industri Jern- og metalindustri Maskinindustri Øvrige Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 58 INSOURCING

61 insource end de to andre grupper. Det ses, at 8 % af de små har insourcet produktion. 7 % svarer, at de har insourcet til Danmark, mens 1 % svarer, at de har insourcet til et produktionssted i et andet land. 20 % af respondenterne fra gruppen af mellemstore tilkendegiver, at de har insourcet produktion til virksomheden indenfor de seneste 5 år. Her tilkendegiver 18 %, at de har insourcet til Danmark, mens 2 % har insourcet til et produktionssted i et andet land indenfor virksomheden. Endelig har 18 % af de store indenfor de seneste 5 år insourcet produktion. Her har 15 % insourcet til Danmark, mens 3 % har insourcet til et produktionssted i et andet land indenfor virksomheden. Fordelingen af de, der har insourcet produktion, er opgjort efter virksomhedsstørrelse og hovedvirksomhedstype (produktets standardiseringsgrad), fremgår af figur 7.3. Blandt de små er der næsten en ligelig fordeling af standardiserede og kundetilpassede produkter. I gruppen af mellemstore og store er det overvejende producenter af standardiserede produkter, der har insourcet. Figur 7.2 // Praksis med insourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 7.3 // Insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse og produktkarakteristik Standardiserede produkter Kundetilpassede produkter Både/og Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små, hvorfor det samlede antal giver 86. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. INSOURCING 59

62 7.1 // LOKALITETER HVORFRA DER INSOURCES TIL DANMARK I forbindelse med nes insourcing, er det interessant at vide, hvorfra der insources. Respondenterne er derfor blevet bedt om at svare på, fra hvilke geografiske områder produktionen er insourcet (se figur 7.4). Det fremgår, at der er en overvægt af, der har insourcet produktion fra andre EU lande end Danmark efterfulgt af Kina. I begge tilfælde er det især små, der har insourcet produktion fra disse destinationer. 19 respondenter svarer også, at insourcing er sket fra leverandører i Danmark. I nærværende delundersøgelse er karakteren af de produktionsopgaver, der er insourcet blevet undersøgt. Der er sondret mellem relativt simple produktionsopgaver overfor relativt komplekse produktionsopgaver. Generelt betragtet viser figur 7.5, at der er en ret ligelig fordeling af produktionsopgavernes kompleksitet af det, som er insourcet. Undersøgelsen viser således, at det ikke kun er komplekse produktionsopgaver, der tages hjem men også mere simple opgaver. En anden sondring er sket ved at inddele det, som er insourcet, efter graden af standardisering (standardiserede og kundetilpassede produkter). Som det fremgår af figur 7.6, er der generelt en ligelig fordeling blandt produkternes standardiseringsgrad fordelt på de forskellige geografiske områder på nær Kina og det øvrige Asien. Fra disse områder er det en overvægt af kundetilpassede produkter, der er insourcet. Dette kan skyldes, at produktion af kundetilpassede produkter ofte kræver mere koordination. De store afstande til Kina og det øvrige Asien kan have betydet meget rejseaktivitet frem og tilbage, som kan forsinke processerne og påføre ekstra omkostninger. Figur 7.4 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU 1 9 Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig. 60 INSOURCING

63 Figur 7.5 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet Simpel produktionsopgave Kompleks produktionsopgave Både/og Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien Resten af verden 1 3 Note: Flere markeringer har været mulig. Figur 7.6 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktets standardiseringsgrad Standardiserede produkter Kundetilpassede produkter Både/og Danmark Øvrige EU Øvrige Europa uden for EU Kina Øvrige Asien 1 4 Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig. INSOURCING 61

64 7.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR INSOURCINGEN TIL DANMARK Respondenterne er blevet bedt om at angive bevæggrunde for at insource produktion. Figur 7.7 rangerer de angivne bevæggrunde fordelt efter, om ne hovedsageligt producerer standardvarer, kundetilpassede varer eller en ligelig fordeling af begge varetyper. Den samme analyse er også foretaget efter virksomhedsstørrelse, hvilket gav et lignende resultat som vist i figur 7.7. Som det fremgår af figur 7.7 er problemstillinger med kvaliteten den mest udbredte bevæggrund for at insource produktion. Dette er gældende for kundetilpassede produkttyper samt både/og. Der kan være flere årsager Figur 7.7 // Bevæggrunde til insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Kvaliteten var ikke god nok 50 % 50 % 52 % Lead-time var for lang 26 % 41 % 60 % Øget grad af automatisering i Danmark 23 % 22 % 40 % For at have fokus på kerneområder 23 % 30 % 26 % Det var vigtigt for os at have produktionen tæt på af hensyn til produktudvikling 15 % 17 % 27 % Andet 9 % 20 % 17 % Lave løn- og/eller produktivitetsforskelle 11 % 8 % 20 % Krav fra kunde(r) 4 % 10 % 16 % Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende (f.eks. tegninger og styklister) 5 % 4 % 16 % Vi har følt vi tabte kompetencer ved at have det lagt ude hos eksterne leverandører 0 % 9 % 15 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 62 INSOURCING

65 til dette. På den ene side kan det være, at specifikationer og dokumentation ikke har været tilstrækkeligt, da det blev outsourcet. Med et sådant udgangspunkt kan det være svært for en 3. part at levere den ønskede kvalitet. Der kan være tavs viden ved produktionen, som gør, at det er vanskeligt at løfte det specifikke produkt til det ønskede niveau ved outsourcingen. På den anden side, kan specifikationer og dokumentation faktisk have været tilstrækkeligt, men den pågældende leverandør, som produktet er outsourcet til har ikke kunnet løfte opgaven. Der kan med andre ord være tale om udfordringer i virksomhedens leverandørudvælgelsesproces. Dernæst følger problemstillinger med for lang lead-time. Hvis afstanden er stor til den underleverandør, som produktionen i første omgang er outsourcet til, kan det føre til længere transporttider. En tredje bevæggrund for at insource produktion, er en øget grad af automatisering i Danmark. Det peger på, at automatisering kan være en medvirkende faktor til at bevare produktionsarbejdspladser i Danmark. Om robotterne kører i Danmark eller i Kina spiller som udgangspunkt ingen rolle for effektiviteten. Hvis outputtet af den konkrete produktion skal bruges i Danmark eller nærmarkeder til Danmark, kan der opnås den yderligere fordel, at produkterne ikke skal planlægges og transporteres på måske store afstande. Samtidigt medfører en øget automatisering, at andelen af den manuelle arbejdstid mindskes i slutproduktets koststruktur. En fjerde bevæggrund for insourcing anføres til at være ønsket om at have fokus på kerneområder. Det vidner om, at man i første omgang har outsourcet kernekompetenceområder måske på grund af en manglende bevidsthed om, hvad der reelt er virksomhedens kernekompetencer. En make or buy analyse kan have synliggjort, hvad der er virksomhedens kerneområder, hvorfor sådanne områder nu insources igen for at blive beskyttet. En femte bevæggrund for at insource produktion er ønsket om at have produktionen tæt på produktudviklingsafdelingen. For nogle er det således vigtigt at have produktudvikling og produktion tæt forbundet til gensidig sparing (jf. værdikædesmilet i afsnit 5.3). Populært sagt kan man sige, at frasen en kok har brug for et køkken har haft betydning for disse. INSOURCING 63

66 7.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR INSOURCINGEN TIL DANMARK Som tidligere nævnt kan det at insource produktion til Danmark være forbundet med en række problemstillinger. Respondenterne er derfor blevet bedt om at tage stilling til en række angivne barrierer/udfordringer for insourcing af produktion til Danmark. Svarerne på dette spørgsmål er vist i figur 7.8 fordelt efter virksomhedsstørrelse. En tilsvarende analyse er foretaget, hvor barriererne er fordelt efter produkternes standardiseringsgrad, hvilket gav et tilsvarende billede som vist i figur 7.8. Som det fremgår af figur 7.8 angiver ca. 32 % af de små, at den dominerende barriere var, at der ikke blev tildelt ressourcer nok i forbindelse insourcingen. Manglende ressourcer er angivet som en barriere for 20 % af de mellemstore og for 21 % af de store. Ikke overaskende ses der, at være en sammenhæng mellem virksomhedstørrelse og allokeringen af ressourcer til insourcing projekter. Jo mindre virksomheden er, jo færre ressourcer er der, alt andet lige, til at allokere til specielle projekter. Kategorien andet er den type barriere, som har fået næst flest markeringer. Respondenterne havde her mulighed for at 64 INSOURCING

67 Figur 7.8 // Barrierer for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Der er ikke tildelt ressourcer nok (man-power, økonomi) 21 % 20 % 32 % Andet 21 % 25 % 26 % Insourcing processen skulle hastes igennem 15 % 17 % 29 % Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre insourcingen 7 % 8 % 15 % Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos os 5 % 9 % 14 % Mangel på information/ kommunikation i virksomheden om insourcingen 0 % 6 % 14 % Manglende ledelsesmæssig kompetence hos os til at lede processen Manglende ledelseskompetence hos os 0 % 1 % 0 % 0 % 3 % 4 % Mangel på topledelsens opmærksomhed 0 % 0 % 7 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % skrive, hvad andet kunne dækker over. Respondenterne har her angivet barrierer som: At få flyttet værktøjerne og opretholde produktion samtidig Den høje lønudgift i Danmark At finde rette kvalificerede leverandører denne barriere, mens henholdsvis 15 % og 17 % angiver dette for de mellemstore og små. Det er interessant, at især store oplever dette som en barriere, idet de, alt andet lige, har en større ressourcepulje. Køb af maskiner En tredje barrier ved insourcing er, at processen skulle hastes igennem. En barriere som også var højt på listen ved outsourcing. 29 % af de store angiver INSOURCING 65

68 7.4 // OPNÅET EFFEKT AF INSOURCINGEN TIL DANMARK I det følgende belyses respondenternes opfattelser af de opnåede effekter af insourcing til Danmark. Fokus er igen rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne // OMKOSTNINGSBESPARELSER 44 % af de samlede respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet de forventede omkostningsbesparelser ved insourcing. 49 % svarer, at dette kun i nogen grad, i mindre grad eller slet ikke er blevet indfriet. Som det fremgår af figur 7.9, synes der at være en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og indfrielse af forventninger, idet omkostningsbesparelserne i højere grad er blevet indfriet for de store i forhold til de mellemstore og små. En forklaring på dette kan være, at de store har haft flere ressourcer til at projektstyre og følge op på processen økonomisk i forhold til de små. Dette ligger i god tråd med ressourcediskussionen i foregående afsnit, hvor netop den omvendte tendens viste sig. Forventninger til omkostningsbesparelser er også analyseret ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad) som vist i figur For, der hovedsageligt er karakteriseret ved, at producere kundetilpassede varer svarer ca. 30 % af respondenterne, at de enten i meget Figur 7.9 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 7.10 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 66 INSOURCING

69 høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved insourcing. Samtidig svarer 30 % i nogen grad og 34 %, at de kun i mindre grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer fremgår det, at 60 % i meget høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. Kun 5 % svarer i nogen grad, mens 35 % svarer, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For, der er karakteriseret ved en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, svarer 56 % af respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. 17 % tilkendegav, at de i nogen grad har opnået de ønskede besparelser, mens 13 % svarer, at de kun i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede effekt // KVALITET Langt den væsentligste drivkraft for at insource er angivet til at være, at kvaliteten ikke var god nok. Der er derfor interessant at undersøge, om forventningerne til kvalitet er blevet indfriet ved insourcing. Respondenterne er derfor blevet bedt om at vurdere, hvorvidt forventningerne til den ønskede kvalitet, som følge af insourcing, er blevet indfriet. Generelt betragtet er der en opfattelse af, at det ønskede kvalitetsniveau er blevet indfriet, idet ikke mindre end 74 % svarer, at dette i høj grad eller i meget høj grad er sket. Dette er gældende for 86 % af de store, 90 % af de mellemstore og 64 % af de små virksomhede. For store ses det yderligere, at kun 7 % svarer, at de kun i nogen grad ikke har opnået den ønskede effekt, mens at 7 % svarer ved ikke. For mellemstore svarer kun 5 %, at de kun i nogen grad opnåede den ønskede effekt, mens 5 % svarer ved ikke. For små har 34 % af respondenterne tilkendegivet, at de i nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at 2 % har svaret ved ikke. Ingen af respondenterne har svaret, at de kun i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet den ønskede kvalitet. De små har i mindre grad fået indfriet forventningerne end de to øvrige grupper. Dette kan skyldes de begrænsede ressourcer, disse ofte er i besiddelse af til implementering og opfølgning på projekter, der ikke er umiddelbart driftsorientererede. Dette er i tråd med den tidligere diskussion omkring indfrielse af besparelser, samt at de små oftere udtrykker manglende ressourcer som en barriere for insourcing. Sammenfattende må det dog konkluderes, at ne har fået indfriet den ønskede kvalitet ved insourcing. Uanset virksomhedens størrelse fremgår det af figur 7.11, at ne enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at insource. Figur 7.11 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. INSOURCING 67

70 Forventninger til kvalitetsniveau er ligeledes analyseret ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad), som vist i figur For, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere kundetilpassede produkter, svarer 27 respon denter, svarende til godt 61 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau (jf. figur 7.12). 16 tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at en enkelt virksomhed ikke ved det. For, der primært er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 18 respondenter, svarende til 90 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau. Kun 2 angiver, at de i kun nogen grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau via insourcing. Endelig svarer 19, svarende til knap 83 %, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved insourcing. 2 tilkendegav i nogen grad, og 2 ved ikke om den ønskede effekt er opnået // FLEKSIBILITET På spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har ført til den ønskede fleksibilitet, svarer hele 79 % af de 87 respondenter, at dette i meget høj grad eller i høj grad er tilfældet (se figur 7.13). Blandt de store tilkendegiver godt 71 % af respondenterne, at de i meget Figur 7.12 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 7.13 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore 19 1 Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 68 INSOURCING

71 Det er ikke kun kvaliteten, det er også fleksibiliteten, og at vi kan levere hurtigere. Finder vi ud af, at der er noget vi gerne vil have lavet om er dette umuligt. Enten er der allerede en container på vej hjem, eller også producerer de allerede noget derude. Så der går et halvt år før vi kan få noget lavet om. Lars Barkholt, direktør, Norwell høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved insourcing. 7 % svarer i nogen grad og 14 % svarer, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource. For mellemstore svarer hele 95 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved insourcing. For små tilkendegiver godt 75 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved at insource. Dog er der i denne gruppe godt 22 %, der kun i nogen grad har oplevet den ønskede effekt i forhold til fleksibiliteten. 75 % af respondenterne fra gruppen af, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede produkter svarer, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til fleksibiliteten ved at insource (se figur 7.14). Godt 22 % tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den ønskede effekt på fleksibiliteten. Blandt de, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer tilkendegiver hele 95 %, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource, mens 5 % tilkendegiver, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede fleksibilitet. For, der er kendetegnet ved en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer, tilkendegiver knap 74 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at insource. 13 % svarer, at dette i nogen grad er opnået og 4 %, at det kun i mindre grad eller slet ikke er opnået. Figur 7.14 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter 19 1 Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. INSOURCING 69

72 Figur 7.15 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore 19 1 Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 7.16 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger // LEVERINGSEVNE På spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har haft en effekt på virksomhedens leveringsevne, svarer 82 % af de 87 respondenter, at forventningerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet (se figur 7.15). For store ses det, at godt 71 % i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede levringsevne ved at insource. Godt 21 % svarer, at de i nogen grad har oplevet de ønskede resultater, mens 7 % af de store ikke ved, om de har opnået nogen effekt på leveringevnen. For mellemstore svarer hele 95 % af denne gruppe af respondenter, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at insource produktion. 5 % svarer ved ikke. For de små svarer godt 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede effekt på levringsevnen ved at insource. Knap 19 % svarer, at dette er opfyldt i nogen grad. Det er interessant, at indfrielsen af forventningerne ligger så relativt højt også for de små ikke mindst set i lyset af, at indfrielsen af forventningerne til leveringsevnen, ved outsourcing (afsnit 6.4.4), i høj grad eller i meget høj grad ligger så relativt lavt som 42 %. Forventninger til leveringsevnen er også analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur For, der primært kan karakteriseres ved at producere kundetilpassede varer, svarer godt 77 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har oplevet den ønskede levringsevne ved at insource (se figur 7.15). 20 % svarer, at dette er sket i nogen grad. Hele 95 % af respondenterne fra, der primært er karakteriseret ved at producere standardvarer, tilkendegiver, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede effekt på leveringsevnen ved at insource. 5 % svarer ved ikke. For, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af kundetilpassede varer og standardvarer, ses det, at godt 78 % i meget 70 INSOURCING

73 Figur 7.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 7.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad Ja Nej Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 7 16 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at insource. 13 % har i nogen grad oplevet en effekt, mens 9 % ikke ved, om der er opnået en effekt. 7.5 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSEN I DANMARK AF INSOURCINGEN Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt deres insourcing af produktion til Danmark har haft nogen effekt på beskæftigelsen. For store tilkendegiver 9 ud af 14 (godt 64 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark (se figur 7.17). For mellemstore svarer 7 ud af 20 (35 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere. Blandt de små svarer 14 ud af 39 (godt 26 %), at insourcingen har ført til nye ansættelser i Danmark. Disse svar, givet gruppernes forskellige størrelser indikerer, at jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for at insourcingen skaber arbejdspladser i Danmark. For, der hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, svarer 9 ud af 44 (godt 20 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark (se figur 7.18). For, der hovedsageligt producerer standardvarer svarer 14 ud af 20 respondenter (70 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark. Endelig for gruppen af, der producerer både kundetilpassede varer og standardvarer, angiver 7 ud af 23 (godt 30 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark. Med forbehold for den skæve fordeling af respondenter i de 3 kategorier indikerer dette, at jo mere standardiserede varer, der produceres, jo større er sandsynligheden for at insourcingen skaber øget beskæftigelse i Danmark. Med andre ord indikerer denne delundersøgelse, at jo større virksomheden er, og jo mere standardiserede produkter virksomheden afsætter, jo større er sandsynligheden for, at en insourcing medfører øget beskæftigelse. INSOURCING 71

74 8 OFFSHORING Dette kapitel behandler svarerne fra de, der indenfor de seneste 5 år har gennemført offshoring af produktion fra Danmark til udlandet. Der er i alt opnået 77 besvarelser på denne delundersøgelse. 2 har angivet, at de har gennemført offshoring af produktion til Danmark, hvilket strider mod definitionen af offshoring i denne rapport, hvorfor besvarelserne fra disse 2 er fjernet fra datamaterialet. Analyserne om offshoring bygger således på 75 besvarelser, hvor produktion indenfor de seneste 5 år er offshoret til udlandet. De 75 fordeler sig på de brancher, som vist i figur 8.1. Indenfor den kemiske industri, har 5 offshoret indenfor de seneste 5 år (svarende til 19 % indenfor branchen). Indenfor maskinindustrien, har Figur 8.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har offshoret produktion Ja Nej Transportmiddelindustri Træindustri Sten-, ler- og glasindustri Tekstil- og beklædningsindustri Elektronikindustri 9 84 Kemisk industri 5 22 Gummi- og plastindustri 3 52 Føde-, drikke- og tobaksvareindustri 2 64 Papir- og grafisk industri 5 30 Jern- og metalindustri Maskinindustri Øvrige Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 72 OFFSHORING

75 19 (svarende til 14 %) offshoret produktion indenfor de seneste 5 år. Indenfor den papir- og grafiske industri er det 5, som har offshoret (14 %), mens det indenfor elektronikindustrien er knap 10 %, som har offshoret indenfor de seneste 5 år. På samme niveau ligger sten-, ler- og glasindustrien. For den største gruppe, jern- og metalindustrien, har 12 (svarende til 6 % af respondenterne indenfor branchen) offshoret produktion. Derefter følger gruppen øvrige med 12 (svarende til 9 % indenfor kategorien). Af de 75, der i denne undersøgelser har offshoret produktion indenfor de seneste 5 år, er de 36 små, 16 er mellemstore og 23 er store (se figur 8.2). Af fordelingen af respondenterne indenfor de 3 grupper af virksomhedsstørrelser, ses en sammenhæng mellem størrelse og anvendelsen af offshoring, hvor offshoring praksis er mest udbredt blandt store. Af de store har knap 30 % således offshoret indenfor de seneste 5 år, mens dette kun gælder for godt 5 % af de små. Andelen af mellemstore, som har gennemført denne praksis indenfor de seneste 5 år, ligger næsten midt i mellem de store og små med 16 %. I figur 8.3. vises fordelingen af offshoret produktion fordelt på virksomhedsstørrelse og den overordnede type af produkter, der produceres af ne (henholdsvis standardiserede og kundetilpassede produkter). Samlet set er det 40 ud af 75, svarende til 53 %, der har offshoret produktion, som producerer standardiserede produkter. 15 af de 23 store, dvs. godt 65 %, producerer standardvarer. Dette tal er for de mellemstore 9 ud af 16, altså godt 56 %, Figur 8.2 // Praksis med offshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.3 // Offshored produktion fordelt efter virksomhedsstørrelse Standardiserede produkter (40) Kundetilpassede produkter (17) Både/og (18) Store (23) Mellemstore (16) Små (36) Note: Ét ved ikke svar er fjernet fra små. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OFFSHORING 73

76 og 16 ud af 36, svarende til godt 44 %, for små. Der er således en mindre overvægt at producenter af standardvarer, der benytter offshoring, mens producenter af kundetilpassede varer også benytter offshoring som globaliseringsstrategi med i alt 17 ud af 75, svarende til knap 23 %. Af figur 8.2 og 8.3 ses en sammenhæng mellem virksomhedens størrelse, typen af producent og offshoring. Jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden for at anvende offshoring. Det samme billede gjorde sig gældende omkring outsourcing, dvs. jo større virksomheden er, jo mere globalt orienteret bliver den med hensyn til produktion. Samtidigt ses en sammenhæng omkring, at jo større virksomhed, som har offshoret, jo større er sandsynligheden for, at virksomheden er producent af standardvarer. 8.1 // DESTINATIONER FOR OFFSHORING I forbindelse med at danske flytter produktion til andre lande, er det interessant at få indsigt i, hvilke lande det drejer sig om. Respondenterne er derfor blevet spurgt om, hvilke lande/regioner, de har offshoret til indenfor de seneste 5 år. For store tilkendegiver respondenterne, at disse primært har offshoret produktion til EU. Dette gælder således for 14 ud af 23 store (61 %). Herudover tilkendegiver 7, at de har offshoret produktion til Kina, svarende til 30 %, og 3 til det øvrige Asien. For mellemstore svarer 11 ud af 16 respondenter, svarende til 69 %, at produktion er blevet offshoret til EU. 3 respondenter, svarende til 19 % angiver, at produktionen er offshoret til Kina. For små svarer 25 ud af 36 af respondenterne, dvs. 69 %, at produktionen er offshoret til EU. 19 % af de små, der har offshoret indenfor de seneste 5 år, svarer, at de har offshoret til Kina og 17 % til det øvrige Asien. Som det fremgår af figur 8.4 er især EU den primære destination for offshoring, hvor 50 ud af 75, dvs. 67 %, har offshoret hertil. Derefter følger Kina med 17 (23 %) og det øvrige Asien med 9, hvilket svarer til 12 %. Der synes ikke at være nogen signifikant forskel på denne praksis på tværs af virksomhedsstørrelse, på nær, at Kina som destination er mere udtalt blandt de store. Som det fremgår af figur 8.5 er de produktionsopgaver, der er offshoret til EU, overvejende simple produktionsopgaver med 21 ud af 50, dvs. 42 %, og både/og produktionsopgaver med 19 ud af 50, hvilket svarer til 38 %. Produktionsopgaver, der offshores til Kina, er en blanding af såvel simple som komplekse opgaver. Figur 8.6 viser destination for offshoring fordelt efter de varetyper, virksomheden hovedsageligt producerer Figur 8.4 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Store (23) Mellemstore (16) Små (36) EU Europa (udenfor EU) 2 Kina Øvrige Asien 3 6 Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Bemærk, at det samlede antal overstiger 75, idet flere markeringer er tilladt. 74 OFFSHORING

77 (henholdsvis standardvarer og kundetilpassede varer). For den produktion, der er offshoret til EU ses det, at 58 % af denne er fra, der producerer kundetilpassede varer, 18 % er producenter af standardvarer, og 24 % er producenter af både standardvarer og kundetilpassede varer. De, der har offshoret til Kina, består hovedsagligt af producenter af kundepassede varer (47 %) efterfulgt af producenter, der producerer både kundetilpassede varer og standardvarer (35 %). Figur 8.5 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet Simpel produktionsopgave Kompleks produktionsopgave Både/og EU Europa (udenfor EU) 1 1 Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Bemærk, at det samlede antal overstiger 75, idet flere markeringer er tilladt. Figur 8.6 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad Standardiserede produkter Kundetilpassede produkter Både/og EU Europa (udenfor EU) 1 1 Kina Øvrige Asien Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Bemærk, at det samlede antal overstiger 75, idet flere markeringer er tilladt. OFFSHORING 75

78 Figur 8.7 // Bevæggrunde til offshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Løn- og/eller produktivitetsforskelle 72 % 87 % 81 % Produktion tæt på / i markedet 33 % 33 % 43 % For at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark 21 % 13 % 19 % Udnyttelse af stordriftsfordele 10 % 20 % 24 % Krav fra kunde(r) / flytter med kunde(r) 15 % 13 % 14 % For at have fokus på kerneområder i Danmark 5 % 13 % 27 % Adgang til materialer 13 % 13 % 14 % For at opnå bedre kontrol og styring 7 % 5 % 13 % Bedre håndtering af handelshindringer 8 % 13 % 10 % Adgang til komplementær teknologi 3 % 5 % 13 % Andet For at beskytte produktion/viden For at opnå bedre kvalitet 5 % 0% 10 % 5 % 7 % 0 % 3 % 0 % 0 % 76 OFFSHORING

79 8.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORINGEN Respondenterne i delundersøgelsen om offshoring er blevet spurgt om, hvad der konkret har drevet deres offshoring af produktion. Resultaterne af disse svar fremgår af figur 8.7. Her er svarerne krydset med, om producenterne hovedsagligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer. Der er også foretaget en analyse af bevæggrunde krydset med virksomhedsstørrelse, hvilket gav det samme billede som er illustreret i figur 8.7. Der er ingen signifikante forskelle i de enkelte bevæggrunde for offshoring af produktion opgjort efter virksomhedsstørrelse. Det ses af figur 8.7, at den primære bevæggrund for at offshore produktion er løn- og produktivitetsforskelle. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved overvejende at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 72 % således, at den primære grund til at offshore produktion har været løn- og/eller produktivitetsforskelle. Samme billede er gældende for, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer. Her tilkendegiver hele 87 % den samme primære årsag. Ligeledes tilkendegiver ca. 81 % af de, der har en relativ ligelig produktion mellem kundetilpassede og standardvarer, at dette har været den primære årsag til at offshore produktion. Den næsthøjest rangerende bevæggrund er, at have produktion tæt på/i markedet, eksempelvis af logistiske årsager eller for bedre at kunne forstå og servicere markedet. Den tredjehøjeste rangerende bevæggrund er ønsket om, at undgå investeringer i nyt udstyr. Herefter følger udnyttelse af stordriftsfordele og krav fra kunde(r)/flytter med kunde(r). Respondenterne har haft mulighed for at angive andre årsager til offshoring end de, som var opstillet i spørgeskemaet. Her er nævnt forhold som: Undgåelse af konkrete krav og påbud fra arbejdstilsynet, som ville kræve en millioninvestering i automatiseringsudstyr Opnåelse af lavere beskatning og et generelt lavere omkostningsniveau En større imødekommenhed fra offentlige systemer For at slippe ud af grebet af fagforeninger og urealistiske krav OFFSHORING 77

80 Figur 8.8 // Barrierer for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Kvaliteten har ikke været tilfredsstillende 26 % 31 % 44 % Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende 31 % 28 % 48 % Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er offshoret til 26 % 25 % 22 % Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der er offshoret til 13 % 17 % 26 % Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen 6 % 26 % 25 % Der er ikke tildelt ressourcer nok 6 % 26 % 25 % Manglende kulturforståelse hos os 6 % 11 % 26 % Mangel på integreret produktionsplanlægningssystem 0 % 14 % 22 % Vi føler, vi taber kompetencer i Danmark 6 % 13 % 14 % Offshoring processen skulle hastes igennem 9 % 6 % 8 % Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre offshoringen 6 % 9 % 13 % Stor intern modstand i Danmark 6 % 6 % 13 % Infrastruktur har ikke været udbygget nok det sted, hvor der er offshoret til 0 % 8 % 13 % Andet 0 % 6 % 14 % Mangel på information/kommunikation i virksomheden om offshoringen 4 % 3 % 19 % Mangel på topledelsens opmærksomhed 0 % 0 % 19 % Manglende ledelseskompetence hos den virksomhed, der er offshoret til 0 % 0 % 8 % Korruption på det sted, hvor der er offshoret til 0 % 4 % 3 % Det politiske system er ustabilt 0 % 0 % 3 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 78 OFFSHORING

81 Det afgørende for os er, at produktionen er, hvor markedet er. Vores kunder er repræsenteret world-wide, og vi kan ikke forsyne Caterpillar i USA med produktion i Danmark. Det er ikke muligt. Det hele vil forsvinde i logistik- og transportomkostninger. Jesper Rasmussen, Operations Director, Dinex A/S 8.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR OFFSHORINGEN Som det gælder for outsourcing, knytter der sig til offshoring en række udfordringer og barrierer. Respondenterne har haft lejlighed til at pege på op til 5 væsentlige barrierer, som de har oplevet i forbindelse med offshoring. Samlet set svarer respondenterne i denne undersøgelse, at den væsentligste barriere for gennemførelse af offshoring har været, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende jf. figur 8.8. Selvom produktionen er gennemført under egen ledelse og kontrol, har det skabt udfordringer at sikre det rette kvalitetsniveau. Der kan være flere årsager til, at man har erfaret problemstillinger med kvaliteten såsom arbejdskraftens kompetencer, produktionsgrundlagets beskaffenhed og kvaliteten af råvarer. Denne undersøgelse har ikke data, som giver mulighed for at undersøge dette dybere. og 25 % af de mellemstore angiver sprogvanskeligheder som en barriere. 17 % af de små og 13 % af de mellemstore oplever problemer med kompetenceniveauet blandt produktionsmedarbejderne i det land, der er offshoret til. Ses der på det samlede billede af resultaterne af de angivne barrierer, vurderes de væsentligste forskelle i svar fra de store til de mellemstore og små at være begrundet i et forskelligt ressource setup. Under andre barrierer er nævnt forhold som: Langsommelig og besværlig godkendelsesproces hos myndigheder Forøgede logistiske udfordringer Pengeinstitutter der er bange for at støtte projektet Som det fremgår af figur 8.8 er det specielt de små og mellemstore, der har oplevet problemstillinger med, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende. En forklaring på dette kan være, at disse til sammenligning med de store har færre ressourcer til det forberedende arbejde for offshoringen. Den næsthøjest rangerende barriere er, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Hhv. 28 % og 31 % af de små og mellemstore angiver dette som en barriere, mens dette er gældende for 48 % af de store. Igen synes de store at have mulighed for at foretage et bedre forberedende arbejde, men på trods af dette er der en stor andel store, der angiver det som en barriere. De efterfølgende barrierer knytter sig til medarbejderne i det pågældende land, hvor offshoringen er sket til, og drejer sig om henholdsvis sprogvanskelig heder og kompetencer blandt produktionsmedarbejderne. 22 % af de små OFFSHORING 79

82 Langt hen ad vejen har det været vores tegningsmateriale, der ikke har været godt nok til at kunne offshore produktion. Tegningerne har simpelthen ikke været gode nok, for de litauiske medarbejdere laver udelukkende det, der står på tegningerne. Søren Maarssø, COO, Tresu Group

83 8.4 // OPNÅET EFFEKT I dette afsnit behandles respondenternes opfattelser af de opnåede effekter ved at offshore produktion. Fokus er rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne // OMKOSTNINGSBESPARELSER Respondenterne er blevet bedt om at tage stilling til, hvorvidt den konkrete offshoring har haft nogen omkostningsmæssig effekt. Samlet set vurderer godt 57 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser. Nedbrydes dette på virksomhedsstørrelse ses det, at knap 48 % af de store, knap 44 % af de mellemstore og knap 70 % af de små, i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser (se figur 8.9). Svarerne indikerer, at de små i højere grad end de store har fået forventninger indfriet. Forventninger til omkostningsbesparelser er også analyseret ud fra, hvilke type produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad). Figur 8.10 viser respondenternes indfrielse af forventningen til omkostningsbesparelser fordelt efter, om virksomheden hovedsageligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer. 66 % af producenterne af hovedsageligt kundetilpassede varer svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne om omkostningsbesparelser. For producenter af hovedsageligt standardiserede varer er dette svar 47 %, og for producenter at både standardvarer og kundetilpassede varer er det 48 %. Samlet set svarer 28 %, at omkostningsbesparelserne i nogen grad er blevet indfriet, mens knap 11 % svarer i mindre grad/slet ikke. Figur 8.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OFFSHORING 81

84 8.4.2 // KVALITET Deltagerne i undersøgelsen om offshoring er også blevet bedt om at vurdere, i hvilket omfang forventningerne til kvalitetsniveauet er blevet indfriet ved offshoring. Overordnet svarer godt 49 %, at dette i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. 28 % svarer i nogen grad, mens godt 18 % svarer i mindre grad/slet ikke. Nedbrydes svarerne på virksomhedsstørrelse fremgår det af figur 8.11, at godt 39 % af de store mener, de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til kvalitet, mens disse tal for de mellemstore og små er henholdsvis godt 56 % og knap 53 %. Forventninger til kvalitet er også analyseret ud fra pro duktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur Knap 62 % af respondenterne, der producerer kundetilpassede produkter, svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til kvalitet. For producenter af standardiserede produkter er dette svar godt 36 %, mens det er godt 46 % for producenter, der producerer begge varetyper // FLEKSIBILITET På spørgsmålet, om hvorvidt forventningerne til fleksibilitet er blevet indfriet, svarer 52 % af de samlede 75, at dette er sket i meget høj grad eller i høj grad. De små oplever i højere grad, at dette er tilfældet sammenlignet med de mellemstore og store jf. figur Knap 64 % af de små svarer, at dette er tilfældet, mens det tilsvarende Figur 8.11 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.12 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 82 OFFSHORING

85 tal er knap 44 % for de mellemstore og godt 39 % for de store. Svarerne indikerer, at det generelt set er de mindre, der oplever den største grad af indfrielse af forventningerne til fleksibilitet ved offshoring. Forventninger til fleksibilitet kan også analyseres ud fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur Som det fremgår af figur 8.14 ses en sammenhæng mellem, hvilken type af produkter virksomheden producerer og virksomhedens indfrielse af forventninger til fleksibilitet. Således angiver godt 66 % af respondenterne, der overvejende producerer kundetilpassede varer, at de i meget høj grad eller i høj grad mener, at forventningerne til fleksibiliteten er blevet indfriet gennem offshoring. For, som producerer relativt ligeligt af både kundetilpassede og standardvarer, svarer ca. 43 %, at de har fået indfriet forventningerne. For producenter af standardvarer er det kun ca. 27 %, som svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne. Samtidigt er det især producenterne af standardvarer, som angiver, at de i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved at offshore produktion (40 %). Figur 8.13 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.14 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OFFSHORING 83

86 8.4.4 // LEVERINGSEVNE Godt 49 % af respondenterne mener overordnet set, at forventninger til leveringsevne er blevet indfriet. En tredjedel af de 75 svarer, at forventninger til leveringevnen i nogen grad er blevet opfyldt. Virksomhedernes indfrielse af forventninger til leveringsevnen opdelt efter virksomhedsstørrelse fremgår af figur Som det fremgår, er der en lignende sammenhæng, som for fleksibilitetsforventningerne i foregående afsnit, mellem størrelse og indfrielse af forventninger. Igen er det således specielt de små, der angiver, at forventningerne til leveringsevnen er blevet indfriet i meget høj grad eller i høj grad, svarende til 61 %, mens det tilsvarende tal for store kun er på godt 30 %. Som det gælder for indfrielsen af forventninger til fleksibilitet, er det igen især, der er karakteriseret ved at producere kundetilpassede produkter, som har fået indfriet forventningerne til leveringsevne ved offshoring. For denne virksomhedstype svarer godt 67 % således, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne (se figur 8.16). Knap 18 % tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået dette, og knap 13 % at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede leveringsevne. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, er det en langt mindre andel, som har opnået den ønskede leveringsevne. Af denne gruppe tilkendegiver godt 33 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede levringsevne. 40 % svarer i nogen grad. For, der er karakteriseret ved at have en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, fremgår det, at godt 28 % af denne gruppe i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved offshoringen. Godt 57 % svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede effekt, mens knap 10 % svarer, at det kun er i mindre grad eller slet ikke, at de har opnået den ønskede leveringsevne. Figur 8.15 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.16 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 84 OFFSHORING

87 Godt 49 % af respondenterne mener overordnet set, at forventninger til leveringsevne er blevet indfriet

88 8.5 // SANDSYNLIGHEDEN FOR BACKSHORING TIL DANMARK I en tid, der er præget af diskussioner om udflytning af produktionspladser fra Danmark, er det af interesse at spørge ind til, hvorledes respondenterne vurderer sandsynligheden for, at den produktion, der er offshoret, bliver backshoret til Danmark igen og dermed er bidragsyder til skabelse af arbejdspladser. Samlet svarer knap 79 % af de 75 respondenter i denne undersøgelse, at det er meget usandsynligt eller usandsynligt, at dette vil ske. Offshoring som globaliseringsstrategi, med de investeringer det kræver, vurderes således at være mere langsigtede løsninger bl.a. jf. den tidlige nævnte drivkraft om at være tæt på markedet. I det følgende belyses sandsynligheden for s backshoring indenfor de seneste 5 år. I figur 8.17 er denne sandsynlighed fordelt efter virksomhedsstørrelse. Det ses, at der ikke er signifikante forskelle i denne opfattelse på tværs af de 3 grupper af virksomhedsstørrelser. Omvendt finder godt 13 % af ne det sandsynligt eller meget sandsynligt, at produktionen backshores igen. Det ses dog af figur 8.17, at dette især er gældende for de små og mellemstore, med henholdsvis 17 % og 19 %. Det er således især de store, som forventer, at den produktion, som er blevet offshoret, forbliver offshoret. Foruden størrelse er forventninger til backshoring analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad. Af figur fremgår det, at blandt de, der hovedsageligt er karakteriseret ved produktion af kundetilpassede varer, svarer næsten 77 %, at det er meget usandsynligt eller usandsynligt, at den offshorede produktion vil blive backshoret til Danmark igen. Knap 18 % svarer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, fremgår det, at godt 93 % af denne gruppe af respondenter tilkendegiver, at det henholdsvis vil være meget usandsynligt eller usandsynligt, at den offshorede produktion vil blive backshoret til Danmark igen. For, der er karakteriseret ved en relativt ligelig produktion af kundetilpassede og standard varer, svarer godt 71 %, at det vil være meget usandsynligt eller usandsynligt, at den offshorede produktion bliver backshoret til Danmark igen. Dog fremgår det af figuren, at der, alt andet lige, synes at være en sammenhæng mellem standardiseringsgrad og sandsynligheden for backshoring af produktion. Således angiver 18 % af ne med overvejende produktion af kundetilpassede produkter, at det vil være meget sandsynligt eller sandsynligt at offshoret produktion vil blive backshoret til Danmark igen. Det samme tal for ne, som karakteriseres som både/og producenter, er på 14 %, mens ingen af de overvejende producenter af standardprodukter angiver, at dette vil ske. 8.6 // SANDSYNLIGHED FOR HJEMTAGNING TIL DATTERSELSKAB I ET ANDET LAND Respondenterne er også blevet bedt om at vurdere, hvad sandsynligheden er for, at den produktion, der er Figur 8.17 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Meget usandsynligt / usandsynligt Hverken/eller Meget sandsynligt/sandsynligt Store 4 % 13 % 83 % Mellemstore 0 % 19 % 81 % Små 8 % 17 % 75 % 86 OFFSHORING

89 offshoret, senere bliver hjemtaget men til et andet land end Danmark. Overordnet betragtet svarer godt 45 %, at dette er meget usandsynligt eller usandsynligt, at det vil ske. Det er specielt de store, der er af denne opfattelse jf. figur 6.19 (se side 53). Omvendt finder omkring 25 %, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at det vil ske. Samtidigt er 20 % af ne ikke i stand til, at sige om det vil ske eller ej. Der er mere blandede opfattelser blandt de mellemstore og små. Figur 8.18 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad Meget usandsynligt / usandsynligt Hverken/eller Meget sandsynligt/sandsynligt Kundetilpassede produkter 5 % 18 % 77 % Standardiserede produkter 0 % 7 % 93 % Både/og 14 % 14 % 71 % Figur 8.19 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse Meget usandsynligt / usandsynligt Hverken/eller Meget sandsynligt / sandsynligt Ved ikke 65 % Store 13 % 22 % 0 % 38% Mellemstore 19 % 31 % 13 % 36 % Små 25 % 25 % 14 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % OFFSHORING 87

90 Når sandsynligheden for backshoring til et andet land end Danmark holdes op mod, om virksomheden hovedsageligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer, fås et andet billede end set i lyset af virksomhedsstørrelse. Disse data fremgår af figur Mest markant er det, at 18 % af de, der producerer kundetilpassede varer tilkendegiver, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at produktionen backshores til et andet land end Danmark. Det kan både være drevet af nærhed til markeder, f.eks. fordi kunder flytter, eller fordi lønfordelene reduceres, således der flyttes til nye områder med lavere lønninger. 8.7 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSEN I DANMARK AF OFFSHORINGEN Lidt under halvdelen, svarende til godt 49 %, af de, der har offshoret produktion, har oplevet, at denne praksis har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark. Som det fremgår af figur 8.21, er dette mere udtalt for de store og mellemstore end for de små. Af figur 8.22 fremgår det, at det især er i, der er karakteriseret ved hovedsageligt, at producere standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark (60 %). For, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere kundetilpassede produkter, svarer 20 ud af 39, dvs. godt 51 %, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark. Endelig svarer 8 ud af 21, svarende til 38 %, der har en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse af medarbejdere i Danmark. 88 OFFSHORING

91 Figur 8.20 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad Meget usandsynligt / usandsynligt Hverken/eller Meget sandsynligt/sandsynligt Kundetilpassede produkter 5 % 18 % 77 % Standardiserede produkter 0 % 7 % 93 % Både/og 14 % 14 % 71 % Figur 8.21 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 8.22 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad Ja Nej Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 8 13 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. OFFSHORING 89

92 9 BACKSHORING Denne del af undersøgelsen har fokus på de, som indenfor de seneste 5 år har gennemført en backshoring af produktionen til Danmark. Det er meget vigtigt at notere sig, at datamaterialet i denne sidste delundersøgelse er relativt spinkelt, idet det alene baserer sig på 17 besvarelser. I alt er der modtaget 18 besvarelser, men idet 1 respondent har markeret, at der var sket backshoring fra Danmark, og dette strider mod den anvendte definition, er denne virksomhed taget ud af de samlede analyser. Datagrundlaget for dette afsnit er således relativt spinkelt, og de konklusioner, der drages, skal læses med dette forbehold. Datamaterialet fordeler sig på forskellige brancher som vist i figur 9.1. Der er 4 indenfor maskinindustrien, Figur 9.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført backshoring til Danmark Ja Nej Transportmiddelindustri Træindustri Sten-, ler- og glasindustri Tekstil- og beklædningsindustri 2 27 Elektronikindustri 3 90 Kemisk industri 2 25 Gummi- og plastindustri Føde-, drikke- og tobaksvareindustri Papir- og grafisk industri Jern- og metalindustri Maskinindustri Øvrige Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 90 BACKSHORING

93 3 fra elektronikindustrien, 2 fra jern- og metal industrien, 2 fra tekstil- og beklædningsindustrien, 2 fra den kemiske industri, 2 fra øvrig industri, 1 virksomhed fra papir- og grafisk industri, og 1 virksomhed indenfor sten-, ler-, og glasindustrien. De 17, der har backshoret indenfor de seneste 5 år og som har deltaget i denne undersøgelser, fordeler sig med 5 store, 5 mellemstore og 7 små, som vist i figur af de store producerer overvejende kundetilpassede varer, 3 producerer overvejende standardvarer mens 1 producerer begge varetyper jf. figur 9.3. Hos de mellemstore fordeler respondenterne sig med 3, der producerer kundetilpassede produkter og 2, der producerer kundetilpassede varer. Endelig er fordelingen på de små virksom heder således, at 4 producerer kundetilpassede produkter, 2 producerer overvejende standardprodukter, mens 1 producerer både kundetilpassede og standardiserede produkter. På trods af at datamaterialet er relativt spinkelt, synes der at være en sammenhæng mellem størrelse af virk somhed og andelen af, som foretager backshoring. Figur 9.2 // Praksis med backshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 9.3 // Backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Store (5) Mellemstore (5) 3 2 Små (7) Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. BACKSHORING 91

94 9.1 // LOKALITETER HVORFRA DER BACKSHORES Dette afsnit har til formål at belyse fra hvilke geografiske områder, der er foretaget backshoring. For alle virksomhedsgrupperne gælder det, at ne især har backshoret fra EU til Danmark (68 % af backshoring). Ifølge figur 9.4 tilkendegiver 4 ud af 6 respondenter fra de store, at produktionen primært er backshoret fra EU til Danmark. Herudover angiver 1 respondent, at produktionen er backshoret fra det øvrige Europa uden for EU og 1 respondent tilkendegiver, at produktionen er backshoret fra Kina. For de mellemstore tilkendegiver 5 ud af 6 respondenter, at produktionen er backshoret fra EU til Danmark. 1 respondent angiver, at produktionen er backshoret fra Kina. For små svarer respondenterne, at produktion primært er backshoret fra EU. 1 respondent angiver, at de har backshoret fra det øvrige Europa uden for EU, samt 1 enkelt respondent, at der er backshoret fra Kina. 1 respondent tilkendegiver, at man har backshoret fra det øvrige Asien. Som det fremgår af figur 9.5 er der ingen reel forskel på typen af produktionsopgaver, som backshores, idet både simple og komplekse produktionsopgaver backshores fra EU, det øvrige Europa udenfor EU og Kina. Figur 9.4 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små EU Øvrige Europa (udenfor EU) 1 1 Kina Øvrige Asien 1 Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer tilladt. 92 BACKSHORING

95 Data er ligeledes analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad, hvilket fremgår af figur 9.6. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 5 ud af 9 respondenter, at de har backshoret fra EU til Danmark. 3 angiver, at produktionen er backshoret fra Kina, mens 1 respondent svarer, at produktion er backshoret fra det øvrige Europa uden for EU. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 6 ud af 8, at de har backshoret produktion fra EU. Herudover svarer 1 virksomhed, at de har backshoret fra de øvrige Europa (udenfor EU), og 1 virksomhed angiver, at produktionen er backshoret fra det øvrige Asien. De 2, der har en ligelig produktion af både standard og kundetilpassede varer, svarer, at produktionen er backshoret fra EU. Figur 9.5 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet Simpel produktionsopgave Kompleks produktionsopgave Både/og EU Øvrige Europa (udenfor EU) 1 1 Kina Øvrige Asien 1 Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer tilladt. Figur 9.6 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktets standardiseringsgrad Standardiserede produkter Kundetilpassede produkter Både/og EU Øvrige Europa (udenfor EU) 1 1 Kina 3 Øvrige Asien 1 Resten af verden Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer tilladt. BACKSHORING 93

96 9.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR BACKSHORINGEN TIL DANMARK Respondenterne er blevet bedt om at angive, hvad der har været de op til de 5 mest centrale bevæggrunde for at backshore produktion til Danmark. Som det fremgår af figur 9.7 svarer hele 50 % af producenterne af kundetilpassede produkter, at backsourcing er forårsaget af lønog produktivitetsforskelle. Sammenholdes dette med bevæggrunden om, at kvaliteten ikke var tilfredsstillende, som er nummer to bevæggrund, kan man have oplevet at have brugt ekstra ressourcer på at få det produceret i det pågældende land. Hvis kvaliteten er bedre i Danmark, Figur 9.7 // Bevæggrunde til backshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og Løn- og/eller produktivitetsforskelle 0 % 14 % 50 % Andet 25 % 43 % 50 % Kvaliteten var ikke god nok 0 % 25 % 43 % Lead-time var for lang 0 % 25 % 29 % Det var vigtigt for os at have produktionen tæt på af hensyn til produktudvikling 0 % 14 % 25 % For at have fokus på kerneområder 0 % 0 % 25 % Vi har tabt overblik og styring 13 % 14 % 50 % Krav fra kunde(r) Muligheder for automatisering Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende Vi har mistet effektivisering 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 13 % 14 % 14 % 14 % 14 % Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 94 BACKSHORING

97 kan det måske retfærdiggøre et højere lønniveau, fordi man i højere grad får produceret det, der ønskes til de forkalkulerede omkostninger og evt. lavere totalomkostninger. Andre bevæggrunde er også fremhævet af respondenterne, men der er ikke givet input i det felt, hvor respondenterne havde lejlighed til at skrive dette. 43 % af respondenterne, der producerer standardvarer angiver, at kvaliteten ikke var god nok, mens det var tilfældet for 25 % af producenter af kundetilpassede varer. Endelig svarer 25 % af producenterne af kundetilpassede varer, at en bevæggrund for backshoring har været, at det var vigtigt for dem, at have produktionen tæt på af hensyn til produktudvikling. 9.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR BACKSHORINGEN TIL DANMARK Det at gennemføre en backshoring er ikke nødvendigvis helt problemfrit. Respondenterne er derfor blevet bedt om at markere op til 5 væsentlige barrierer, som de har oplevet i forbindelse den konkrete backshoring, de har gennemført. Som det fremgår af figur 9.8 svarer 60 % af de store, at en væsentlig barriere har været, at beslutningen skulle hastes igennem, mens 14 % af de små har angivet denne barriere. Ingen af de mellemstore har markeret dette. Det er interessant, at det især er de store, som angiver denne barriere. Figur 9.8 // Barrierer for backshoring til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse Store Mellemstore Små Backshoring processen skulle hastes igennem 0 % 14 % 60 % Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen 0 % 29 % 40 % Andet 20 % 29 % 40 % Der er ikke tildelt ressourcer nok 0 % 14 % 20 % Mangel på information/ kommunikation i virksomheden om backshoringen 0 % 14 % 20 % Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos os 0 % 14 % 20 % Manglende ledelsesmæssig kompetence hos virksomheden til at lede processen 0 % 0 % 0 % Mangel på topledelsens opmærksomhed 0 % 0 % 0 % Manglende ledelseskompetence hos os 0 % 0 % 0 % Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % BACKSHORING 95

98 Det kan indikere, at der, trods størrelsen og de hermed tilgængelige ressourcer, er potentiale for forbedringer af de konkrete beslutninger om lokalisering af produktion ud fra en mere strategisk tilgang. Herudover svarer de store, at de væsentligste barrierer har været, at der ikke var tildelt nok ressourcer samt manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejderne hos os. For de mellemstore ses det, at 40 % af gruppen af respondenter tilkendegiver, at den væsentligste barriere har været mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag at gennemføre backshoringen på, mens ingen af de store angiver dette som en barriere. Herudover svarer respondenterne, at mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen samt andet, har været væsentlige barrierer for backshoringen. 29 % af de små angiver mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen samt andet som væsentlige barrierer ved backshoringen. Herudover tilkendegiver respondenterne, at processen skulle hastes igennem, at der ikke var tildelt ressourcer nok, mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen samt manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos dem selv. Der tegner sig samlet set et billede af, at især små og mellemstore har udfordringer med at levere et tilstrækkeligt beslutningsgrundlag; at opnå den rette mængde information og kommunikation og mangel på ressourcer. 9.4 // OPNÅET EFFEKT AF BACKSHORINGEN TIL DANMARK De 17 respondenter i denne delundersøgelse om backshoring af produktion til Danmark er blevet bedt om at vurdere, hvorledes forventningerne til backshoringen er indfriet på følgende 4 performanceområder: 1) Omkostningsbesparelser, 2) Kvalitet, 3) Fleksibilitet og 4) Leveringsevne. I de følgende 4 delafsnit behandles svarerne på disse spørgsmål // OMKOSTNINGSBESPARELSER Som det fremgår af figur 9.9, har godt 47 % af ne fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad, mens godt 29 % har opnået dette i nogen grad. Knap 18 % har kun i mindre grad eller slet ikke fået indfriet forventningerne, mens knap 6 % ikke ved det. Fordelt efter virksomhedsstørrelse viser figur 9.9, at der er 2 store, der i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser ved backshoringen, mens 2 andre svarer i nogen grad. De typer af omkostninger, der kan være opnået reduktion af, vil typisk være de indirekte omkostninger, som er behandlet i kapitel 5. For mellemstore tilkendegiver 3 ud af 5 respondenter, at de i høj grad eller i meget høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore, mens 2 respondenter svarer, at de i nogen grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For de små tilkendegiver 3 ud af 7 respondenter, at de i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. De resterende respondenter fordeler sig ved, at de i nogen grad, i mindre grad samt ved ikke, om de ønskede omkostningsbesparelser er opnået. En forklaring kan være, at beslutningen er hastet igennem, og der har været mangel på ressourcer til at lave et gennemarbejdet beslutningsgrundlag. Figur 9.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 96 BACKSHORING

99 Figur 9.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Ved ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 1 1 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 9.11 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. For de, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 4 ud af 8 respondenter, at de i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. 1 respondent svarer, at de i nogen grad har opnået de ønskede resultater. Herudover tilkendegiver 2 respondenter, at de i lav grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. For producenter af standardiserede varer, svarer 3 ud af 7 respondenter, at de kun i nogen grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. 3 tilkendegiver, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede resultater // KVALITET En af de største udfordringer ved offshoring er fastholdelse af kvalitet (se figur 8.8). Samtidigt er en af de vægtigste bevæggrunde for backshoring tidligere angivet at være kvalitetsproblemer. Det er derfor af interesse at spørge ind til nes indfrielse af forventninger til kvaliteten ved backshoring. Af figur 9.11 fremgår det tydeligt, at ne generelt set har fået indfriet disse forventninger. Kun 1 virksomhed angiver, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede kvalitet ved backshoring. Blandt respondenterne af de store tilkendegiver alle, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore produktion til Danmark. For de mellemstore fordeler det sig med 3, der svarer i meget høj grad eller i høj grad og 2, der svarer i nogen grad. For de små ses det, at størstedelen tilkendegiver, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at 1 respondent tilkendegiver, at det kun er sket i mindre grad eller slet ikke. BACKSHORING 97

100 Det samme billede tegner sig, når opdelingen af sker efter, hvorvidt der produceres kundetilpassede varer eller standardvarer. Dette fremgår af figur Blandt de, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver således 6 ud af 8 respondenter, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået dette, og 1 respondent svarer i mindre grad eller slet ikke. For, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 6 ud af 7 respondenter, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore. En respondent tilkendegiver, at dette kun i nogen grad er tilfældet. Blandt de, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af både kundetilpassede varer og standardvarer fremgår det, at respondenterne i meget høj grad eller høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore produktion // FLEKSIBILITET Virksomhederne har overordnet set fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved backshoring. Af figur 9.13 fremgår det således, at 12 ud af 17 i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne, mens de resterende respondenter i nogen grad har fået indfriet forventningerne. Analyseres på virksomhedsstørrelse ses det, at det især er de store, der har fået indfriet forventningerne. 4 ud af de 5 store angiver således, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået en større fleksibilitet ved backshoring af produktionen. 1 respondent tilkendegiver, at dette kun i nogen grad har været tilfældet. Blandt de mellemstore fremgår det, at 3 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet, mens 2 respondenter svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion. Figur 9.12 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter 6 1 Både/og 2 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 9.13 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad Store 4 1 Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 98 BACKSHORING

101 Virksomhederne har overordnet set fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved backshoring

102 Blandt de små fremgår det, at 5 respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad er blevet mere fleksible, mens 2 respondenter svarer, at dette kun i nogen grad er tilfældet. Ud af de, der hovedsageligt er kendetegnet ved at producere kundetilpassede produkter, svarer 6 ud af 8 af ne i undersøgelsen, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved backshoring af produktion til Danmark. 2 respondenter tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion. For, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer fremgår det, at 4 ud af 7 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved backshoringen. 3 respondenter tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået den ønskede fleksibilitet. For, der er karakteriseret ved en relativ ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer, svarer respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion. Figur 9.14 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 2 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 100 BACKSHORING

103 9.4.4 // LEVERINGSEVNE Respondenterne er ligeledes blevet bedt om at vurdere, hvorledes den konkrete backshoring af produktion har påvirket virksomhedens leveringsevne. Som det fremgår af figur 9.15, svarer 13 ud af 17, at dette i meget høj grad eller i høj grad er indfriet, mens de resterende respondenter angiver, at forventningerne i nogen grad er indfriet. Analyseres på virksomhedsstørrelse svarer alle de store, at forventningerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. For de mellemstore svarer 3 ud af 5, at forventningerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj er blevet indfriet, mens 2 svarer i nogen grad. 5 ud af 7 små svarer, at leveringsevnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet forbedret, mens 2 svarer i nogen grad. For, der er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, svarer 5 ud af 8 respondenter, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore (se figur 9.16). 3 svarer, at dette er sket i nogen grad. Blandt respondenterne af, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer, fremgår det, at 6 ud af 7 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den ønskede leveringsevne. Endelig viser figur 9.16, at de, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore produktion. Figur 9.15 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse I meget høj / høj grad I nogen grad Store 5 Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 9.16 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad I meget høj / høj grad I nogen grad Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 2 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. BACKSHORING 101

104 9.5 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSEN I DANMARK AF BACKSHORINGEN Respondenterne i denne undersøgelse er blevet spurgt om, hvorvidt backshoringen af produktion til Danmark har ført til ansættelse af flere medarbejdere i Danmark. Som det fremgår af figur 9.17, svarer 8 ud af 17, at backshoring har ført til ansættelser i Danmark. Selv om det kunne synes som om, at store i højere grad øger beskæftigelsen, som følge af backshoring, er datagrundlaget ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at drage konklusioner. Overordnet set er der således ikke forskel på tværs af de 3 grupper af virksomhedsstørrelser. Figur 9.18 viser, at der heller ikke at være nogen bestemt virksomhedstype, der øger beskæftigelsen i virksomheden ved at backshore produktion til Danmark. Det er sket for producenter af både kundetilpassede varer, standardvarer og de, som producerer begge varetyper, og datagrundlaget er ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at drage konklusioner. Figur 9.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse Ja Nej Store Mellemstore Små Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Figur 9.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad Ja Nej Kundetilpassede produkter Standardiserede produkter Både/og 1 1 Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. 102 BACKSHORING

105

106 10 KONKLUSION Denne forskningsrapport handler om danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Den samlede rapport består af fire delundersøgelser omhandlende globaliseringsstrategier afledt af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring af produktion fra og til Danmark. Der er specielt fire forhold, som gør den samlede undersøgelse unik. For det første, er der opnået et stort antal respondenter; i alt 843. For det andet skelner undersøgelserne specifikt mellem de forskellige typer af globaliseringsstrategier (f.eks. outsourcing og offshoring). For det tredje er to af delundersøgelserne dedikeret til at se på konkret hjemtagning af produktion til Danmark i en tid, der ellers har været domineret af et fokus på udflytning af produktion fra Danmark. Endelig har den samlede undersøgelse et specielt fokus på virksomhedsstørrelse med henblik på at afdække om praksis med de fire globaliseringsstrategier er forskellig afhængig af virksomhedsstørrelse og produkternes standardiseringsgrad. Små defineres i denne undersøgelse til med 5 til 49 ansatte, mellemstore til SPECIFIKT SØGER DEN SAMLEDE FORSKNINGSRAPPORT AT KASTE NYT LYS OVER FØLGENDE SPØRGSMÅL: 1. I hvilket omfang anvender danske produktions globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring? 2. Hvad er drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne? 3. Hvad er de centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier? med 50 til 100 ansatte og store til med mere end 100 ansatte. Den samlede undersøgelse er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse, hvor produktions med mere end 5 ansatte er blevet kontaktet. Samlet set har 843 svaret, hvilket giver en svarprocent på 23,6 % // DANSKE PRODUCENTERS BRUG AF GLOBALISERINGSSTRATEGIER Som nævnt består denne rapport af fire delundersøgelser, der har haft fokus på danske producenters brug af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Som det fremgår af tabel 10.1 har 200 (ca. 24 %) i populationen outsourcet indenfor de seneste 5 år, 87 (godt 10 %) har insourcet produktion til Danmark indenfor de seneste 5 år, 75 (ca. 9 %) har offshoret produktion fra Danmark og 17 (2 %) har backshoret produktion til Danmark indenfor den samme tidsperiode. Som det fremgår af tabel 10.1 har en stor del af respondenterne erfaring med outsourcing af produktion. I alt har 200, ud af 843 (ca. hver fjerde respondent), indenfor de seneste 5 år outsourcet produktion. 132 af respondenterne er små, 36 er mellemstore og 32 er store. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at ca. 20 % af de små, ca. 36 % af de mellemstore og godt 41 % af de store har outsourcet indenfor de seneste 5 år. Der ses således en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og anvendelsen af outsourcing. De produkttyper, der er outsourcet, er hovedsageligt standardvarer, og det er primært sket til lande indenfor EU samt til Kina. 104 KONKLUSION

107 Disse svar er ens uanset virksomhedsstørrelse. 42 % af de, der har outsourcet produktion svarer, at det har ført til afskedigelser af medarbejdere i Danmark. Knap hver femte virksomhede svarer, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at det, som er outsourcet, senere bliver insourcet. 87, hvilket svarer til godt 10 % af respondenterne, har indenfor de seneste 5 år insourcet produktion. 43 af disse havde inden da outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år. Med andre ord, 21,5 % af de, der indenfor de seneste 5 år har outsourcet produktion, har således allerede trukket produktion tilbage til Danmark igen indenfor den samme 5 årige periode. De 87 respondenter, der har insourcet fordeler sig med 53 små, 20 mellemstore og 14 store. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at ca. 8 % af de små, ca. 20 % af de mellemstore og ca. 18 % af de store har insourcet indenfor de seneste 5 år. Det er således især mellemstore og store, som anvender insourcing som strategi. Det, der er insourcet, er hoved sageligt standardiserede produkter for de store og mellemstore s vedkommende, mens det hovedsageligt er kundetilpassede produkter for de små. Der insources Tabel 10.1 // Omfang af brug af globaliseringsstrategier OUTSOURCING INSOURCING OFFSHORING BACKSHORING Antal respondenter 200 (132 små, 36 mellemstore og 32 store) 87 (53 små, 20 mellemstore og 14 store) 75 (36 små, 16 mellemstore og 23 store) 17 (5 små, 5 mellemstore og 7 store) Produkttyper Hovedsageligt standardiserede produkter, der outsources (ens uanset virksomhedsstørrelse) Hovedsageligt standardiserede produkter for de store og mellemstore, der insources, men hovedsageligt kundetilpassede for de små Lille overvægt af standardiserede produkter (ens uanset virksomhedsstørrelse) Ligeligt fordelt af standardiserede og kundetilpassede produkter Lokaliteter til/fra Der outsources hovedsageligt til EU og Kina (ens uanset virksomhedsstørrelse) Der insources hovedsageligt fra EU og Kina (ens uanset virksomhedsstørrelse) Der offshores hovedsageligt til EU og Kina (ens uanset virksomhedsstørrelse) Der backshores hovedsageligt fra EU (ens uanset virksomhedsstørrelse) KONKLUSION 105

108 hovedsageligt fra EU lande og fra Kina, hvilket er ens for de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. 35 % af respondenterne svarer, at den konkrete insourcing har ført til ansættelse af nye medarbejdere i Danmark. 75, eller knap 9 % af de samlede respondenter, har erfaring med offshoring af produktion fra Danmark. De fordeler sig med 36 små, 16 mellemstore og 23 store. Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at godt 5 % af de små, ca. 16 % af de mellemstore og knap 30 % af de store har outsourcet indenfor de seneste 5 år. Der ses således en sammenhæng mellem anvendelse af offshoring som globaliseringsstrategi og størrelse. Der er tale om en lille overvægt af standardiserede produkter, som er ens uanset virksomhedsstørrelse. Der offshores hovedsageligt til EU lande og til Kina, hvilket også er bredt gældende på tværs af de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. 50 % af respondenterne angiver, at offshoringen af produktion fra Danmark har ført til afskedigelser af medarbejdere i Danmark. Den fjerde delundersøgelse om backshoring indeholder kun 17 (5 små, 5 mellemstore og 7 store). Det lave antal respondenter betyder, at der skal tages et vist forbehold for at generalisere på baggrund af disse resultater. Det er dog valgt at medtage disse svar i den samlede rapport, idet der til dato er meget begrænset empirisk data på dette område. Det, der backshores, er en ligelig fordeling af standardiserede og kundetilpassede produkter. Der sker hovedsagelig backshoring fra EU lande, hvilket er ens uanset virksomhedsstørrelse. Godt 47 % svarer, at backshoringen har ført til nye ansættelser af medarbejdere i Danmark. 106 KONKLUSION

109 Denne rapport består af fire delundersøgelser, der har haft fokus på danske producenters brug af outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring

110 Tabel 10.2 // De 5 højest rangerede drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne OUTSOURCING INSOURCING Løn- og/eller produktivitetsforskelle Kvaliteten var ikke god nok Primære drivkræfter Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark Øget fleksibilitet For at have fokus på kerneområder For at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark Lead-time var for lang Øget brug af automatisering i Danmark For at have fokus på kerneområder Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn til produktudvikling Produktionsgrundlag har ikke været tilfredsstillende Der er ikke tildelt ressourcer nok (man-power, økonomi) Primære barrierer Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed der outsourcet til Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er outsourcet til Der har været for få kvalificererede leverandører at vælge imellem Insourcing processen skulle hastes igennem Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre insourcingen Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos os Mangel på information/kommunikation i virksomheden om insourcing Outsourcing processen skulle hastes igennem 10.2 // DRIVKRÆFTER OG BARRIERER FOR GLOBALISERINGSSTRATEGIERNE Respondenterne i de fire undersøgelser er blevet bedt om at vurdere, hvad der har været de primære drivkræfter, og hvad de har oplevet som barrierer ved deres praksis med de enkelte globaliseringsstrategier. Respondenterne er blevet bedt om at angive op til 5 drivkræfter og barrierer. De mest udbredte drivkræfter og barrierer er listet i tabel Det ses af tabel 10.2 at de mest udbredte drivkræfter for outsourcing er løn- og/eller produktivitetsforskelle; ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark; for at opnå øget fleksibilitet; for at have fokus på kerneområder og for at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark. Opfattelsen af disse drivkræfter er ens for de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. halvdelen af de, der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, mener, at en øget grad af automatisering kan være med til at fastholde produktion i Danmark. Dette kan ses i sammenhæng med, at ca. 18 % tilkendegiver, at det er meget sandsynligt eller sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen. Et tilsvarende niveau tegner sig for tvivlerne. Disse tal kan være udtryk for, at de problemer, der er påpeget i forhold til outsourcing, er begyndt at slå igennem i nes globaliseringsstrategi. En øget grad af automatisering har ligeledes været en af de primære drivkræfter for de, der har insourcet produktion over de seneste 5 år. Automatisering kan således være en medvirkende faktor til at bevare produktion i Danmark. Dette skal ses i forhold til, at der er forskel på små og store, hvor specielt små outsourcer for at undgå investeringer i nyt udstyr. Dette kan igen ses i sammenhæng med, at ne også tilkendegav, at rammebetingelserne ikke er konkurrencedygtige nok i Danmark. Øvrige drivkræfter for insourcing, udover øget grad af automatisering i Danmark, er 108 KONKLUSION

111 OFFSHORING BACKSHORING Løn- og/eller produktivitetsforskelle Løn- og/eller produktivitetsforskelle Primære drivkræfter Produktion tæt på / i markedet For at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark Udnyttelse af stordriftsfordele Krav fra kunde(r) / flytte med kunde(r) Kvaliteten var ikke god nok Lead-time var for lang Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn til produktudvikling For at have fokus på kerneområder Kvaliteten har ikke været tilfredsstillende Processen skulle hastes igennem Produktionsgrundlaget har ikke været tilfredsstillende Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen Primære barrierer Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet hvor der er offshoret til Manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hvor der er offshoret til Manglende ledelsesmæssig kompetence hos os til at lede processen Der er ikke tilldelt ressourcer nok Mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen Manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos os forhold som dårlig produktkvalitet, lang lead-time, fokus på kerneområder og for at have produktionen tæt ved produktudvikling. Af tabel 10.2 fremgår desuden, at en væsentlig drivkraft for offshoring af produktion også er løn- og/eller produktivitetsforskelle, men produktion tæt på/i markedet angives ligeledes som en central drivkraft. Sammenholdes offshoring med outsourcing er det ikke alene økonomi og/eller produktivitet, der driver offshoring, men også den fysiske tilstedeværelse i markedet. Dette kan være afledt af krav fra en eller flere kunder eller et erkendt behov for nærhed til markedet. Andre væsentlige drivkræfter for offshoring er for at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark og udnyttelse af stordriftsfordele. Der synes ikke at være væsentlige forskelle i drivkræfter afhængig af virksomhedsstørrelse. Det er interessant, at respondenterne angiver, at løn- og/eller produktivitetsforskelle ligeledes er en væsentlig drivkraft for at backshore produktion til Danmark. Ses dette i sammenhæng med andre drivkræfter, som manglende kvalitet og for lang lead-time, kan det indikere, at nok kan lønforskellen isoleret set være stor, men inddrages en række andre direkte og indirekte omkostninger i regnestykket, kan bundlinjen komme til at se noget anderledes ud end først antaget. Et fokus på de totale omkostninger ved offshoring er med andre ord vigtigt. Også ved backshoring angives ønsket om, at have produktion tæt på produktudvikling som en væsentlig drivkraft. Heller ikke her er der nogen nævneværdig forskel på svar afhængig af virksomhedsstørrelse. Det, at gennemføre outsourcingsprocesser af produktion fra Danmark, er ikke uden udfordringer. Som det kan ses af tabel 10.2 angives et ikke tilfredsstillende produktionsgrundlag som den væsentligste barriere for outsourcingen. KONKLUSION 109

112 Dette følges op af manglende kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos den virksomhed, der er outsourcet til samt sprogvanskeligheder med ansatte på stedet, hvor der outsources til. Endelig nævnes forhold såsom, at der har været for få kvalificererede leverandører at vælge imellem, og at outsourcing processen skulle hastes igennem som værende centrale barrierer. Barriererne er således en blanding af interne og eksterne forhold ved outsourcing. De adskiller sig således fra de mest centrale barrierer ved insourcing af produktion, som alle primært er internt rettede. Her angives forhold som manglende ressourcer; forhastede processer; manglende beslutningsgrundlag og interne kompetencer blandt egne produktionsmedarbejdere. Generelt er der ikke en nævneværdig forskel på de angivne barrierer for de forskellige virksomhedsstørrelser i forhold til outsourcing. Dog synes det i højere grad at være et problem for store at finde kvalificerede leverandører. Små og mellemstore har i højere grad haft problemer med at outsourcing processen skullet hastes igennem. For insourcing er det især i forhold til tildeling af ressourcer, at der kan ses en forskel. Her er de små især ramt, men barrieren er ligeledes angivet som den væsentligste for de to andre virksomhedsstørrelser. De store oplever i højere grad end de to andre grupper, at insourcing processen skulle hastes igennem. Samtidigt er det især de mellemstore, der oplever et manglende beslutningsgrundlag. For offshoring er de væsentligste barrierer angivet til at være manglende produktkvalitet, og at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Det er sandsynligt, at disse to forhold hænger sammen således, at jo ringere produktionsgrundlaget er, jo sværere er det at opnå den kvalitet, som forventes. Som ved outsourcing angives også sprogvanskeligheder samt manglende kompetencer hos ansatte at være barrierer. Endelig er der angivet en indadrettet barriere omkring manglende ledelsesmæssig kompetence til at lede offshoring processen. For backshoring er alle de listede barrierer rettet mod interne forhold i virksomheden. De centrale barrierer er her forhastede beslutningsprocesser; manglende kvalitet i beslutningsgrundlaget; mangel på ressourcer, samt mangel på information og kommunikation. Det er især de små og mellemstore, der oplever problematikken omkring, at kvaliteten ikke er tilfredsstillende efter offshoring. Det samme gør sig gældende for problemstillingerne omkring mangelfuldt produktionsgrundlag og sprogvanskeligheder. En forklaring på dette kan være, at de, i sammenligning med store, ikke har de samme ressourcer til det forberedende arbejde for offshoring // CENTRALE KARAKTERISTIKA FOR VELLYKKEDE GLOBALISERINGSSTRATEGIER Denne forskningsrapport har belyst en række forhold for både at flytte produktion ud og hjem til Danmark. Udflytning og hjemtagning af produktion er ikke nødvendigvis et enten/eller. Det er i ligeså høj grad et både/og. Det er ikke nødvendigvis al produktion, der skal lægges ud, og fordi det er lagt ud, betyder det ikke, at det ikke kan komme tilbage til Danmark igen. Det er en dynamisk proces. Et fællestræk ved de fire delundersøgelser er, at der peges på, at interne forhold kunne være bedre i forhold til processerne omkring udvikling og gennemførelse af globaliseringsstrategierne. Det at adressere og skabe bevidsthed om de tidligere listede barrierer i tabel 10.2 er således et naturligt udgangspunkt for at sikre succes med den valgte globaliseringsstrategi. Som virksomhed bør man således sikre en tilstrækkelig forberedelse, og få afklaret en række spørgsmål. Hvorledes indgår produktion som en strategisk faktor for virksomheden? Hvilken forandringstakt og dynamik er virksomhedens produkter og serviceydelser underlagt? Er der styr på de helt basale processer i egen virksomhed? Er beslutninger baseret på et tilstrækkeligt grundlag, der både indeholder direkte og indirekte omkostninger? Er der styrings- og ledelsesmæssige menneskelige ressourcer til at drive processen, og er det de rette, der anvendes? Sådanne spørgsmål er vigtige at kunne besvare inden, man kaster sig ud i at føre de enkelte globaliseringsstrategier ud i livet. En anden tilgang, til at fokusere på succes med de enkelte globaliseringsstrategier, er at skabe bevidsthed om, hvorledes de enkelte strategier påvirker performanceområder som omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne. Som det fremgår af tabellerne 10.3 til 10.6 herunder, viser de fire delundersøgelser, at disse performanceområder påvirkes forskelligt både på tværs af strategierne og indenfor de enkelte strategier. Som det fremgår af tabel 10.3 svarer 65 % af respondenterne i outsourcing delundersøgelsen, at forventninger til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Der synes ikke at være den store forskel på tværs af de tre virksomhedsgrupper, idet dette tal er 64 % for de små, 64 % for de mellemstore og 72 % for de store. En forklaring på, at store ligger højere end de to andre grupper kan være, at de store oftest har adgang til ressourcer til opfølgning på projekter. Billedet ser tilsvarende ud, hvad angår kvalitet om end på et lavere niveau af indfrielse. Samlet set svarer 48 %, at forventningerne til kvaliteten i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet, mens 34 % svarer i nogen grad. 110 KONKLUSION

113 Tabel 10.3 // Indfrielse af performance mål ved outsourcing FORVENTNINGER TIL OMKOSTNINGSBESPARELSERER ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 65 % 23 % Små 64 % 22 % Mellemstore 64 % 31 % Store 72 % 19 % FORVENTNINGER TIL KVALITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 48 % 34 % Små 50 % 31 % Mellemstore 42 % 33 % Store 47 % 44 % FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 43 % 35 % Små 40 % 37 % Mellemstore 47 % 28 % Store 47 % 34 % FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNE ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 42 % 38 % Små 41 % 37 % Mellemstore 42 % 42 % Store 44 % 38 % KONKLUSION 111

114 Forventningerne til fleksibilitet er generelt set i meget høj grad eller i høj grad blevet indfriet for 43 % af respondenterne, mens 35 % svarer i nogen grad. Hvad angår leveringsevnen svarer 42 %, at forventningerne hertil i meget høj grad eller høj grad er blevet indfriet, mens 38 % svarer i nogen grad. Sammenfattende kan man sige om forventningerne til performance målene, at forventningerne især er blevet indfriet ved omkostningsreduktion, mens det er mere blandet for kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne. I insourcing delen af undersøgelsen svarer 44 % af alle respondenter, at forventninger til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet (se tabel 10.4). Det er specielt de store med 64 %, der har oplevet dette. Der ses en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og indfrielsen af forventninger til omkostningsbesparelser. 74 % af alle respondenterne har i meget høj grad eller i høj grad fået indfriet forventningerne til kvalitet. Igen spiller virksomhedsstørrelse en rolle, idet det specielt er de mellemstore og store, der har fået disse forventninger indfriet. 34 % af de små svarer i nogen grad. Samlet set svarer 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til fleksibilitet indfriet. Blandt de mellemstore er dette tal helt oppe på 95 %. Et lignende billede tegner sig for indfrielse af forventninger til leveringsevne. Her svarer 82 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til leveringsevnen indfriet. Igen er det de mellemstore, der synes at have fået dette mest indfriet, idet hele 95 % af denne virksomhedsgruppe svarer, at det er sket, i meget høj grad eller i høj grad.

115 Tabel 10.4 // Indfrielse af performance mål ved insourcing FORVENTNINGER TIL OMKOSTNINGSBESPARELSERER ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 44 % 21 % Små 34 % 26 % Mellemstore 55 % 10 % Store 64 % 14 % FORVENTNINGER TIL KVALITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 74 % 23 % Små 64 % 34 % Mellemstore 90 % 5 % Store 86 % 7 % FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 79 % 15 % Små 75 % 23 % Mellemstore 95 % 0 % Store 71 % 7 % FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNE ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 82 % 15 % Små 79 % 19 % Mellemstore 95 % 0 % Store 71 % 21 % KONKLUSION 113

116 Af tabel 10.5 (se side 116) kan det ses, at 57 % af respondenterne i offshoring delen af undersøgelsen svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til omkostningsbesparelser indfriet. Det er specielt de små, der oplever dette med 69 %. Henholdsvis 39 % og 31 % af de store og mellemstore svarer i nogen grad på dette spørgsmål. Samlet set svarer 49 % af respondenterne at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til kvalitet indfriet. De store har fået dette indfriet mindst. Her svarer hele 43 %, at dette kun i nogen grad er blevet indfriet. 52 % af de samlede respondenter er af den opfattelse, at forventningerne til fleksibilitet i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Dette er mest sket blandt de små og mindst ved de store. Blandt de store svarer 39 % i nogen grad. Angående leveringsevne svarer 49 % af de samlede respondenter, at dette er i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. De små oplever dette mest, idet hele 61 % her markerer i meget høj grad eller i høj grad. Kun 30 % af de store svarer her i meget høj grad eller i høj grad og 52 % svarer i nogen grad. Som tidligere nævnt, er data omkring nes anvendelse og erfaring med backshoring begrænset, hvorfor der skal tages et vist forbehold for at generalisere på baggrund af disse resultater. 47 % af respondenterne i undersøgelsen om backshoring svarer, jf. tabel 10.6 (se side 117), at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne indfriet til omkostningsbesparelser, mens 29 % svarer i nogen grad. Hele 82 % svarer, at forventningerne til kvalitet i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Dette er specielt sket for de små og de store. Samlet set svarer 71 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til fleksibilitet indfriet. Det er især sket blandt de store. 76 % af de samlede respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne indfriet til leveringsevne. Dette er specielt sket blandt de store, hvor 100 % svarer i meget høj grad eller i høj grad. 114 KONKLUSION

117 Det er ikke nødvendigvis al produktion, der skal lægges ud, og fordi det er lagt ud, betyder det ikke, at det ikke kan komme tilbage til Danmark igen. Det er en dynamisk proces.

118 Tabel 10.5 // Indfrielse af performance mål ved offshoring FORVENTNINGER TIL OMKOSTNINGSBESPARELSERER ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 57 % 28 % Små 69 % 19 % Mellemstore 44 % 31 % Store 48 % 39 % FORVENTNINGER TIL KVALITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 49 % 28 % Små 53 % 25 % Mellemstore 56 % 13 % Store 39 % 43 % FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 52 % 24 % Små 64 % 14 % Mellemstore 44 % 25 % Store 39 % 39 % FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNE ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 49 % 33 % Små 61 % 19 % Mellemstore 50 % 38 % Store 30 % 52 % 116 KONKLUSION

119 Tabel 10.6 // Indfrielse af performance mål ved backshoring FORVENTNINGER TIL OMKOSTNINGSBESPARELSERER ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 47 % 29 % Små 43 % 14 % Mellemstore 60 % 40 % Store 40 % 40 % FORVENTNINGER TIL KVALITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 82 % 12 % Små 86 % 0 % Mellemstore 60 % 40 % Store 100 % 0 % FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITET ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 71 % 29 % Små 71 % 29 % Mellemstore 60 % 40 % Store 80 % 20 % FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNE ER BLEVET INDFRIET I MEGET HØJ GRAD ELLER I HØJ GRAD I NOGEN GRAD Samlet 76 % 24 % Små 71 % 29 % Mellemstore 60 % 40 % Store 100 % 0 % KONKLUSION 117

120 11 PERSPEKTIVERING Denne forskningsrapport har fokus på et af de vigtigste spørgsmål omkring Danmarks fremtid, nemlig; hvad skal vi egentlig leve af, hvis produktionsarbejdspladserne fortsat forsvinder fra dansk jord? Der er analyseret på bevægelser i produktion henholdsvis ud af landet i form af outsourcing og offshoring og ind i landet i form af insourcing og backshoring. Dette afsluttende afsnit forsøger at sætte perspektiv på rapportens overordnede konklusioner og pege på områder, som der bør udforskes nærmere i den kommende fremtid. I det følgende sættes der fokus på følgende 5 temaer: 1) Fremtidens konkurrenceparameter handler om dynamisk design og innovation af forsyningskæder, 2) Automatisering, 3) Danish by Design Danmark som væksthus, 4) Større fokus på strategisk ledelse og kompetenceudvikling, og 5) Evnen til at balancere drift og udvikling af virksomheden på samme tid. De 5 temaer skal ikke opfattes som isolerede temaer, men bør sammentænkes og udfoldes i en samklang i et større fællesskab. FREMTIDENS KONKURRENCEPARAMETER HANDLER OM DYNAMISK DESIGN OG INNOVATION AF FORSYNINGSKÆDER Denne forskningsrapport har fokus på bevægelser i flytning af produktion såvel ud af landet som ind i landet. Globaliseringen af samhandlen har betydet, at danske er under øget konkurrencepres fra udenlandske producenter, specielt fra producenter lokaliseret i såkaldte lavtlønslande. I rapporten er identificeret en vis begyndende dynamik i nes globaliseringsstrategier. Det grundlæggende budskab i dette tema er derfor, at lokalisering og outsourcing/offshoring af produktion bør ske ud fra et dynamisk perspektiv, og det, at designe og innovere s forsyningskæder, bør udvikles og udgøre en central kernekompetence for yderligere konkurrencekraft. Verden er i bevægelse og informationer flyder hurtigere og længere ud end nogensinde før. Det betyder også, at de steder, hvor der i dag kan opnås omkostningsfordele, gennem lavere lønninger, over tid vil opleve pres for mere velstand og velfærd, og dermed pres på lønninger. Dette kan føre til, at man som virksomhed, hvis man konstant jagter et lønmotiv, er tvunget til at flytte produktionen til nye områder med endnu lavere lønninger. Men, som rapporten viser, er det ikke kun lønninger, der driver denne dynamiske udvikling. Det er i lige så høj grad andre omkostninger, samt ikke mindst nærhed til kunder og markeder, som også løbende ændre sig. Budskabet er derfor, at der er behov for, at anlægger et dynamisk perspektiv på at bedrive produktion, herunder at se produktion som en aktiv spiller med forskellige roller (Johansen et al., 2010). Der sker løbende innovation i alle led af virksomhedens værdikæder (Munksgaard & Arlbjørn, 2011), og derfor bør der sættes ind på at skabe en parathed til at overvåge, designe og implementere nye muligheder i s globale forsyningskæder. Man kan udtrykke det gennem tre B er: Bygge, Bruge og Bryde forsyningskæder. Der er med andre ord et stigende behov for supply chain arkitekter (FORSYN 2021). AUTOMATISERING ER EN VIGTIG KILDE TIL AT FASTHOLDE PRODUKTION I DANMARK Data fra denne undersøgelse peger på muligheder for at fastholde produktion i Danmark gennem automatisering. Et tema, der i fremtiden kunne dyrkes mere, er, at flytte fokus for muligheder for automatisering fra et virksomhedsperspektiv til i højere grad at se på, hvilke muligheder danske har for at skabe konkurrencemæssige fordele ved at anlægge et holistisk forsyningskædeperspektiv på automatisering. Størstedelen af dansk erhvervsliv består af små og mellemstore, og budskabet i dette tema er, at der bør sættes ressourcer af i de enkelte til ikke alene se på, hvordan automatisering kan hjælpe indenfor de eksisterende 118 PERSPEKTIVERING

121 Fremtidens konkurrenceparameter handler om dynamisk design og innovation af forsyningskæder

122 produktionsmæssige rammer, men i højere grad også på, hvilke muligheder automatisering giver små og mellemstore ved at skabe unikke løsninger til kunder i et forsyningskædeperspektiv. Som eksempel kan nævnes en dansk underleverandør til offshore vindmølleindustrien, der, i samarbejde med en stor dansk vindmølleproducent, har udviklet serieproduktion af emner til havvindmøller via automatisering af deres produktion (Arlbjørn & Paulraj, 2013). DANISH BY DESIGN DANMARK SOM VÆKSTHUS Et tredje tema, som i fremtiden kan undersøges nærmere, er at se på skabelse af arbejdspladser ud fra en branding tilgang af Danmark under et slogan som f.eks. Danish by Design. Dette tema bygger videre på fremtidsbillederne af dansk produktion (Johansen et al., 2010). Danmark er en lille åben økonomi, som befolkningsmæssigt er på størrelse med Hamborg og omegn. Vi er ikke med i Euroen, men vores økonomi er alligevel bundet stærkt op på den. Selvom vi ikke er en stor nation målt på antallet af indbyggere, er vi velkendte i den internationale forretningsverden. Det skyldes ikke mindst danske virksomhedsklenodier som LEGO, B&O, Danisco, Novo Nordisk, Carlsberg, Danfoss og Grundfos, som står for høj kvalitet ikke kun produktmæssigt men også forretningsmæssigt. Dansk erhvervsliv står på en lang kulturarv og er generelt baseret på veluddannede medarbejdere, der i vid udstrækning har lært at tænke selv og gennem uddannelsessystemet er opøvet i at samarbejde med andre i kreativ problemløsning. Den flade danske ledelsesstruktur gør, at vi som danskere gerne vil tage ansvar for det arbejde, der skal udføres. Sådanne kompetencer er værdifulde på det globale marked. En måske kættersk tanke kunne være, at skabe rammerne i Danmark, og dermed mulighederne for, at blive en global inkubator for nye forretningsmodeller. Man kunne skabe slagkraftige væksthusmiljøer i Danmark for udvikling af nye og forretningsmodeller og i højere grad anskue produktionsopgaven som de første dele af værdikædesmilet (jf. figur 5.2) med produktudvikling og pilotproduktion. Et sådant tema kræver både politisk og forretningsmæssig mod, hvilket også er i tråd med et af budskaberne fra FORSYN Yderligere input hertil kan også komme fra forskellige konfigurationsmodeller af dansk produktion (se Johansen et al., 2013).

123 STØRRE FOKUS PÅ STRATEGISK LEDELSE OG KOMPETENCEUDVIKLING Et fjerde tema, der vurderes at kunne bibringe danske større konkurrencekraft, er at stimulere dansk erhvervsliv til at bruge flere ressourcer på strategisk ledelse og kompetenceudvikling af medarbejdere. Vi har tidligere rost den danske ledelsesmodel, men vi skal passe på ikke at lade os lulle i søvn. Vi skal konstant være beredte og løbende sørge for at holde kompetencer opdateret. Med Danmarks størrelse og med erhvervsmæssige virksomhedsaktiviteter spredt over hele kloden spås fremtiden for mange danskere i de kommende generationer, at de får verden som arbejdsplads. Der er således behov for at sætte ind med ressourcer, der fokuserer på evnen til at tænke virksomhedsstrategisk og til løbende at skrue forretningsmodeller sammen og tilpasse dem. Der er behov for kompetencer, der sikrer, at beslutningsgrundlaget for globale virksomhedsaktiviteter står på solide fundamenter. Endelig er der behov for kompetenceopbygning i design, drift og opbrydning af globale forsyningskæder og i sprog og kulturforståelse. EVNEN TIL AT BALANCERE DRIFT OG UDVIKLING AF VIRKSOMHEDEN PÅ SAMME TID Et femte tema, som vurderes at kunne hjælpe til med at skabe øget konkurrencekraft for danske, er at skabe en langt større bevidsthed på s ressourceforbrug på henholdsvis drift og udvikling. I teoretiske termer er dette benævnt ambidexterity. Begrebet dækker over evnen til at kunne bruge højre og venstre hånd lige godt (March, 1991). I organisatoriske sammenhænge henfører det til evnen til både at kunne exploite (drifte) og explore (udvikle) virksomheden på samme tid. En virksomhed, der udelukkende fokuserer på drift, vil typisk blive fanget i sub-optimeringer med tab af effekter for helheden. Modsat vil, der bruger mange ressourcer på udvikling, kunne opleve manglende resultater. Der kommer for mange ideer på bordet, men der mangler konkret handling. Begge fænomener er selvforstærkende. Man kan blive fanget i egen succes med enten den ene eller den anden tilgang. For meget drift kan lede ind i kompetencefælden, fordi der alene satses på brugen af eksisterende kompetencer. For meget udvikling kan lede ind i læringsfælden, hvor der mangler payback på de ressourcer, der er brugt på at udvikle. regulering). For det andet kræver det, at ledere skal evne at handle på baggrund af disse muligheder og trusler. Virksomhedsledere skal være parate til at håndtere såvel muligheder som trusler. Ifølge O Reilly III & Tushman (2011) er der større sandsynlighed for implementering af ambidexterity, hvis følgende 5 betingelser er opfyldt: 1. En overbevisende strategisk hensigtserklæring som slår til lyd for vigtigheden af både drift og forretningsmæssig udvikling. 2. En tydeliggørelse af en fælles vision og værdier, som giver en fælles identitet på tværs af de enheder, der har fokus på drift og forretningsmæssig udvikling. 3. Et senior team, som eksplicit ejer enhedernes strategier af drift og udvikling; der skal skabes et fælles belønningssystem; og strategien skal kommunikeres tydeligt. 4. Adskilte men afstemte organisatoriske arkitekturer (forretningsmodeller, struktur, incitamenter, målinger og kultur) for de driftsmæssige og udviklingsmæssige enheder og målrettet integration på både senior og taktiske niveauer for på en passende måde at kunne løfte organisatoriske aktiver. 5. Evnen hos ledelsen til at kunne tolerere og løse spændinger som følge af manglende koordination mellem drifts- og udviklingsopgaver. De første 2 betingelser er oftest ikke det vanskeligste arbejde for ledelsen. Det er derimod betingelse 3 til 5. De handler nemlig om strategisk eksekvering og kræver ofte svære valg vedrørende ressourceallokering, lederadfærd og sammensætning af ledelsesteamet. Endelig er det vigtigt, at der eksisterer en villighed hos ledelsen til at forpligte ressourcer til udviklingsprojekter for at kunne etablere adskilte strukturelle enheder for drift og forretningsmæssig udvikling. Ambidexterity kræver, at ledere udfører to kritiske opgaver. For det første kræver det, at ledere er i stand til løbende at observere ændringer i konkurrencemiljøet (som f.eks. skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje og offentlig PERSPEKTIVERING 121

124 12 LITTERATURLISTE Alexander, M. & Young, D. (1996), Outsourcing: Where's the value?, Long Range Planning, Vol. 29, No. 5, pp Arnold, U. (2000), New dimensions of outsourcing: A combination of transaction cost economics and the core competence concept, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 6, No. 1, pp Arlbjørn, J.S. & Paulraj A. (2013), Special topic forum on innovation in business networks from a supply chain perspective: Current status and opportunities for future research, Journal of Supply Chain Management, Vol. 49, No. 4. Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2012), Global operations and their interaction with supply chain performance, Industrial Management & Data Systems, Vol. 112, No. 7, pp Arlbjørn, J.S., Wæhrens, B.W., Johansen, J. & Pedersen, T. (2011), Produktion i Danmark eller udflytning af produktion: Nye roller og ledelsesmæssige udfordringer, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 2, pp Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2011), Globalisering af produktion har store konsekvenser for forsyningskæden, Erhvervsmagasinet SCM, Vol. 38, No. 12, pp Arlbjørn, J.S., Damgaard, T. & Haug, A. (2009), Key success factors for ICT-system implementation in SME s, i: Vervest, P.H.M., van Liere, D.W. & Zheng, L. (eds.), The Network Experience: New Value from Smart Business Networks, Springer-Verlag, Heidelberg, pp Arlbjørn, J.S., Kragh-Schmidt, K. & Mikkelsen, O.S. (2008), Make or buy analyse en systematisk og struktureret fremgangsmåde, Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger. Aron, R. & Singh, J. (2005), Getting offshoring right, Harvard Business Review, Vol. 83, No. 12, pp Barthélemy, J. (2003), The seven deadly sins of outsourcing, The Academy of Management Executive, Vol. 17. No. 2, pp Barthélemy, J., & Geyer, D. (2000), IT outsourcing: Findings from an empirical survey in France and Germany, European Management Journal, Vol. 19, No 2, pp Bergin, P. R., Feenstra, R. C., & Hanson, G. H. (2011), Volatility due to offshoring: Theory and evidence, Journal of International Economics, Vol. 85, No. 2, pp Contractor, F., Kumar, V., Kundu, S. & Pedersen T. (2010), Reconceptualizing the firm in a world of outsourcing and offshoring: The organizational and geographical relocation of high-value company functions, Journal of Management Studies, Vol. 47, No. 8, pp Cooper, R. & Kaplan, R. (1992), Activity-based systems: Measuring the cost of resource usage, Accounting Horizons, Vol. 6, No. 3, pp Cooper, R. & Kaplan, R. (1991), Profit priorities from activity-based costing, Harvard Business Review, Vol. 69, No. 3, pp LITTERATURLISTE

125 Couto, V., Divakaran, A. & Mani, M. (2008), Is backshoring the new offshoring?, Leading Ideas Strategy+business, Booz & co., October, strategy- business.com/article/li00098?_ref= purchasingtransformation.ibxeurope.com/category/bestcost-country-sourcing/page/2/ (tilgået den 30. juni 2013) Danmarks Statistik (2010), Små og mellemstore s adgang til finansiering, temapublikation 2010:1. Danmarks Statistik (2012a), Innovation i erhvervslivet, Nyt fra Danmarks Statistik, No. 94, 27 februar. Danmarks Statistik (2012b), Hver fjerde virksomhed arbejder aktivt med design, Nyt fra Danmarks Statistik, No. 160, 26 marts. Dansk Industri (2012), Sådan ligger landet, Globaliseringsredegørelse Drauz, R. (2013), Re-insourcing as a manufacturingstrategic option during a crisis - cases from the automobile industry, Journal of Business Research, Article in Press, Egger, H. & Egger, P. (2006), International outsourcing and the productivity of low-skilled labour in the EU, Economic Inquiry, Vol. 44, No. 1, pp Egger, H. & Egger, P. (2003), Outsourcing and skillspecific employment in a small economy: Austria after the fall of the Iron Curtain, Oxford Economic Papers, Vol. 55, No. 4, pp Embleton, P.R. & Wright, P.C. (1998), A practical guide to successful outsourcing, Empowerment in Organizations, Vol. 6, No. 3, pp Ettlie, J.E. & Sethuraman, K. (2002), Locus of supply and global manufacturing, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 3, pp Ferreira, J. & Prokopets, L. (2009), Does off-shoring still make sense?, Supply Chain Management Review, Vol. 13, No. 1, pp FORSYN 2021 (2012), FORSYN2021 Tænketank om Fremtidens Forsyningskæde, Post Danmark Logistik A/S, forsyn-2021.aspx, (tilgået den 1. juli 2013) Freytag, P.V. & Mikkelsen, O.S. (2007), Sourcing from outside - six managerial challenges, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 22, No. 3, pp Hansen, K.B. & Kristoffersen, E. (2012), Lokaliseringsstrategier et casestudie af 16 danske, Kandidatafhandling fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet. Hoecht, A. & Trott, P. (2006), Outsourcing, information leakage and the risk of losing technology based competencies, European Business Review, Vol. 18, No. 5, pp Hutzschenreuter, T., Lewin, A. & Dresel, S. (2011), Governance modes for offshoring activities: A comparison of US and German firms, International Business Review, Vol. 20, No. 3, pp Jabbour, L. (2010), Offshoring and firm performance: Evidence from French manufacturing industry, The World Economy, Vol. 20, No. 3, pp Javalgi, R., Dixit, A. & Scherer, R. (2009), Outsourcing to emerging markets: Theoretical perspectives and policy implications, Journal of International Management, Vol. 15, No. 2, pp Jennings, D. (2002), Strategic sourcing: Benefits, problems and a contextual model, Management Decision, Vol. 40, No. 1, pp Johansen, J., Madsen, O., Jensen, H.V. & Vestergaard, A. (2010), Produktion 2025: Fem fremtidsbilleder for danske produktions, Center for Industriel Produktion og Institut for Mekanik og Produktion, Aalborg Universitet. Johansen, J, Wæhrens, B.V. & Slepniov, D. (2013), Dansk produktion i globale værdikæder ni konfigurationsmodeller, Aalborg Universitetsforlag, Aalborg Ø. Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002), Trends in outsourcing, European Management Journal, Vol. 20, No. 2, pp Kakabadse, N., & Kakabadse, A. (2000), Critical review outsourcing: A paradigm shift, Journal of Management Development, Vol. 19, No. 8, pp LITTERATURLISTE 123

126 Kinkel, S. (2012), Trends in production relocation and backshoring activities: Changing patterns in the course of the global economic crisis, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 32, No. 6, pp Kinkel, S. & Maloca, S. (2009), Drivers and antecedents of manufacturing offshoring and backshoring - A German perspective, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 15, No. 3, pp Kinkel, S., Lay, G. & Maloca, S. (2007), Development, motives and employment effects of manufacturing offshoring of German SMEs, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 4, No. 3, pp Kremic, T., Tukel, O.I., & Rom, W.O. (2006), Outsourcing decision support: A survey of benefits, risks, and decision factors, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 6, pp Kromann, L., Skaksen, J.R. & Sørensen, A. (2011), Automation, labor productivity and employment a cross country comparison, Working Paper, CEBR, Copenhagen Business School. Lampel, J. & Bhalla, A. (2010), Living with offshoring: The impact of offshoring on the evolution of organisational configurations, Journal of World Business, Vol. 46, No. 3, pp Leibl, P., Nischler, C., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2009), An analysis of offshoring manufacturing to reduce costs, Journal of Business and Behavioural Sciences, Vol. 21, No. 1. Leibl, P., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2011), A study of effects of back-shoring in the EU, Journal of Business and Behavioural Sciences, Vol.23, No. 2, pp Lonsdale, C. & Cox, A. (1998), Outsourcing: A business guide to risk management tools and techniques, Boston, Earlsgate Press. Lonsdale, C. & Cox, A. (2000), The historical development of outsourcing: The latest fad?, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100, No. 9, pp Manning, S., Massini, S. & Lewin, A. (2008), A dynamic perspective on next-generation offshoring: The global sourcing of science and engineering talent, Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No. 3, pp March, J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, Vol. 2, No. 1, pp McCarthy, I. & Anagnostou, A. (2004), The impact of outsourcing on the transaction costs and boundaries of manufacturing, International Journal of Production Economics, Vol. 88, No. 1, pp McFarlan, F.W. & Nolan, R.L. (1995), How to manage an IT outsourcing alliance, Sloan Management Review, Vol. 36, No. 2, pp Meijboom, B. & Vos, B. (1997), International manufacturing and location decisions: Balancing configuration and co-ordination aspects, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 8, pp Mucisko, D. & Lum, E. (2005), Outsourcing Falling from Favor with World s Largest Organizations, Deloitte Consulting study reveals, Deloitte Consulting LLP Report, April. Mudambi, R. (2007), Offshoring: Economic geography and the multinational firm, Journal of International Business Studies, Vol. 38, No. 1, p Munksgaard, K.B. & Arlbjørn, J.S. (2011), Supply chain innovation, Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger. Nielsen, M.S. & Jensen K.W. (2012), Små og mellemstore i tal 2010, i: Freytag, P.V., Klyver, K. & Nielsen, S.L. (red.), Årsrapport Center for Entreprenørskab og Småvirksomhedsforskning, CESFO, Syddansk Universitet, Kolding, pp O Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011), Organizational ambidexterity in action: How managers explore and exploit, California Management Review, Vol. 53, No. 4, pp Pisano, G.P. & Shih, W.C. (2009), Restoring American competitiveness, Harvard Business Review, Vol. 87, No. 7/8, pp LITTERATURLISTE

127 Pedersen, S.G. & Arlbjørn, J.S. (2011), Implementering af strategi, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 3, pp Platts, K.W. & Song, N. (2010), Overseas sourcing decisions - The total cost of sourcing from China, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15, No. 4, pp Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, pp Quélin, B., & Duhamel, R. (2003), Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks, European Management Journal, Vol. 21, No. 5, pp Storey, D.J. (1994), Understanding the Small Business Sector, International Thomson Business Press, London. Venkatesan, R. (1992), Strategic sourcing: To make or not to make, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 6, pp Udenrigsministeriet (2011), Eksportfokus nr. 1, htm Økonomi- og Erhvervsministeriet (2008), Danske s outsourcing, økonomisk tema, nr. 6, juni 2008, København K. Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994), Strategic outsourcing, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 4, pp Richardson, J. (1996), Vertical integration and rapid response in fashion apparel, Organization Science, Vol. 7, No. 4, pp Ritter, C. & Sternfels, R.A. (2004), When offshore manufacturing doesn t make sense, The McKinsey Quarterly, No. 4, pp Roza, M., Van den Bosch, F. & Volberda, H. (2011), Offshoring strategy: Motives, functions, locations, and governance modes of small, medium-sized and large firms, International Business Review, Vol. 20, No. 3, pp Schlichter, J., Arlbjørn, J.S., Haug, A. & Zachariassen, F. (2011), En analyse af stamdatakvaliteten i danske produktions, projekt støttet af Industriens Fond, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet. Sharma, A. & Loh, P. (2009), Emerging trends in sourcing of business services, Business Process Management Journal, Vol. 15, No. 2, pp Shih, W. (2013), The Resurgence of Manufacturing in America, Inside Supply Management, June/July, 2013, pp Shiry, D., Morrison, T. & Izzo, T. (2009), Bring Manufacturing Jobs Home!, Deloitte Debates LITTERATURLISTE 125

128 13 STIKORDSREGISTER A Afskedigelser: 57, 105, 106 Aktiviteter: 10, 11, 16, 17, 19, 32, 33, 55 Ambidexterity: 121, 124 Arbejdskraft: 29, 32, 42 Automation: 6, 28, 29 Automatisering: 4, 7, 8, 23, 28, 29, 56, 57, 62, 63, 94, 108, 118, 120 B Backshoring: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 19, 24, 26, 27, 34, 86, 87, 88, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 104, 106, 107, 109, 110, 114, 117, 118, 123, 124 Barrierer: 7, 11, 23, 45, 47, 52, 64, 65, 79, 95, 96, 104, 108, 109, 110 Beskæftigelse: 28, 71 Beslutningsprocesser: 110 BMW: 28 Branche: 13, 28, 36 BRIK: 10 Bureaukrati: 18 D Danish by Design: 118, 120 Dansk Indkøbs- og Logistik Forum: 4 Dansk Industri: 11 Dansk Metal: 12, 33 Datterselskaber: 17, 18, 55 Destinationer: 7, 11, 40, 41, 60 Dinex A/S: 79 Direkte omkostninger: 16 Drivkræfter: 6, 7, 11, 24, 25, 27, 42, 53, 62, 77, 94, 104, 108, 109 E Effekt: 17, 47, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 81, 84, 96 Eksport: 20 Exploite: 121 Explore: 121, 124 F Faste omkostninger: 17, 24 Fleksibilitet: 6, 7, 8, 10, 11, 27, 29, 38, 39, 42, 43, 47, 50, 51, 66, 68, 69, 81, 82, 83, 84, 98, 99, 100, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117 FORSYN 2021: 8, 118, 120, 123 Forsyningskæde: 123 G Global: 6, 8, 120, 123, 124 Globalisering: 122 Globaliseringsstrategier: 6, 11, 12, 104, 105, 108, 110, 118 GN Resound: 5 H Handelshindringer: 20, 76 Herning Pengeskabsfabrik: 53 Hjemtagning: 4, 6, 8, 10, 16, 17, 18, 19, 24, 86, 104, 110 I Indirekte omkostninger: 4, 16, 17, 96, 109, 110 Industri: 11, 14, 15, 28, 29, 36, 58, 72, 73, 90, 91 Information: 10, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110, 123 Infrastruktur: 18, 23 Innovation: 4, 118, 119, 122, 124 Input: 32 Insourcing: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 24, 25, 34, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 104, 105, 106, 107, 108, 110, 112, 113, 118, 123 K Kapital: 39 Kerneaktiviteter: 32 Kernekompetencer: 17, 24, 63 Know-how: 22, 24, 25 Kommunikation: 23, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110 Kompetencer: 4, 7, 23, 24, 44, 45, 46, 47, 62, 65, 78, 79, 95, 96, 108, 110, 120, 121 Konfigurationsmodeller: 120, 123 Konkurrence: 8, 9, 17, 32, STIKORDSREGISTER

129 Konkurrenceevne: 29 Konkurrencekraft: 4, 118, 121 Konkurrenceparameter: 118, 119 Kontrol: 19, 20, 21, 23, 24, 76, 79 Kraks Fond Byforskning: 5, 130 Kultur: 18, 121 Kundetilpassede varer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 66, 69, 70, 71, 74, 75, 77, 81, 83, 86, 88, 91, 93, 95, 97, 98, 100, 101, 102 Kvalitet: 27, 48, 67, 82, 96, 97 L Lagerproducerende: 14 Lavtlønslande: 4, 6, 8, 32, 33, 118 Ledelse: 19, 20, 21, 79, 118, 121 Ledelsesstruktur: 120 Lederadfærd: 121 Leverandør: 63 Levering: 16 Lønomkostninger: 10, 23, 25, 27 M Make or Buy: 17 Markeder: 10, 25, 88, 118 Martin Professional: 17 MEFA: 22 Micro Matic: 29 N N-11: 10 Norwell: 69 O Offshoring: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 24, 25, 27, 34, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 89, 97, 104, 106, 107, 109, 110, 114, 116, 118, 122, 123, 124 Omkostninger: 4, 11, 16, 17, 18, 24, 25, 39, 47, 60, 66, 81, 95, 96, 109, 110, 118 Omkostningsbegreber: 16 Omkostningsbesparelser: 17, 47, 66, 81, 96 omkostningsreduktioner: 6, 7, 48 Ordre: 14 Output: 32 Outsourcing: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 23, 24, 25, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 53, 54, 56, 57, 65, 70, 74, 79, 104, 107, 108, 109, 110, 111, 118, 122, 123, 124, 125 P Performance: 111, 112, 113, 116, 117, 122, 123 Produktionsopgaver: 8, 11, 16, 32, 34, 37, 40, 60, 74, 92 Produktions: 4, 6, 11, 104, 123, 125 Produktivitet: 4, 28, 29, 109 Produktkvalitet: 8, 23, 48, 49, 50, 109, 110 R Rammebetingelser: 4, 6, 38, 39, 42, 43, 108 Ressourceallokering: 121 Ressourcer: 7, 24, 25, 27, 39, 44, 46, 64, 65, 66, 67, 78, 79, 94, 95, 96, 108, 110, 118, 121 Risici: 11, 23, 27 Robotter: 23, 28, 29 S Scape Technologies: 28 SMV: 4, 10 Standardisering: 52, 60 Standardvarer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 77, 81, 83, 84, 86, 88, 91, 93, 95, 98, 100, 101, 102, 104 Stordriftsfordele: 7, 18, 20, 23, 38, 43, 76, 77, 108, 109 Strategier: 23, 110, 121 Strategiske: 10, 17 Supply Chain Management: 122, 123, 124, 125 T Teknologi: 25, 27, 76, 121 Totalomkostninger: 95 Tresu Group: 80 T. Rex: 28 U Udflytning: 4, 6, 8, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 86, 104, 122 Udlægning: 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 40 Udviklingskompetencer: 33 Udviklingslande: 30 Underleverandør: 20, 38, 43 Universal Robots: 28 V Viden: 6, 11, 12, 20, 23, 25, 27, 63, 76 Videnssamfundet: 17 Værdikæde: 32 Værdikædebetragtning: 16 Værdikædesmilet: 32 STIKORDSREGISTER 127

130 DET ER VIGTIGT AT VI UDNYTTER VORES KREATIVITET I DANMARK, SÅ VI SIKRER, AT VI ER PÅ FORKANT MED UDVIKLINGEN

131